01
在之前的幾篇文章里，我提到新晉的管理者應(yīng)該如何處理自己的角色轉(zhuǎn)換。
今天我想繼續(xù)探討這個(gè)話題。
胡斌是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)部的經(jīng)理。
最近他獲得晉升的機(jī)會(huì)，開(kāi)始帶領(lǐng)起自己的團(tuán)隊(duì)。
他非常興奮，因?yàn)樽约航K于有機(jī)會(huì)成為管理者。
但是他很快就感到挫敗和沮喪因?yàn)槟切?duì)他來(lái)說(shuō)易如反掌的任務(wù)，他的團(tuán)隊(duì)卻無(wú)法按時(shí)完成。
轉(zhuǎn)變角色僅僅幾周后，他在審閱團(tuán)隊(duì)成員寫的代碼時(shí)，開(kāi)始考慮要不要把他組員努力的結(jié)果扔出去，然后自己重新寫一個(gè)。
他知道如果自己稍微加加班，就能抵得上下屬的成果。
從專家一躍成為管理者時(shí)，往往會(huì)遇到這種情況。
但是一頭跳進(jìn)雜草里，試圖一切親力親為的做法，即便剛開(kāi)始能得到成效，也終非長(zhǎng)久之計(jì)。
一個(gè)管理者需要努力成為一個(gè)好的老師和指導(dǎo)者，幫助自己團(tuán)隊(duì)的成員提高和成長(zhǎng)，最終提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。
轉(zhuǎn)換為管理者不只是職位上的變化，更重要的是思想上的變化。
這點(diǎn)對(duì)許多剛剛獲得晉升的人來(lái)說(shuō)非常困難。
因?yàn)橹笇?dǎo)和協(xié)調(diào)其他人跟自己?jiǎn)未颡?dú)斗不一樣，有些人很難拋棄舊的思維習(xí)慣。
舉例管理者需要時(shí)時(shí)跟進(jìn)直接下屬自我提高的情況，把他們的現(xiàn)在和過(guò)去進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，而不是拿他們的工作產(chǎn)出和能力跟自己比。
如果我們對(duì)他們進(jìn)行個(gè)性化評(píng)估，他們的才能就會(huì)逐漸顯現(xiàn)——他們的進(jìn)步也會(huì)成為衡量我們成功與否的標(biāo)桿。
02
在轉(zhuǎn)變思維方式時(shí)，我們要注意以下幾點(diǎn)。
其中一些建議似乎是老生常談。
但當(dāng)?我們面新的責(zé)任和壓力時(shí)，這些基本要點(diǎn)往往會(huì)被我們拋諸腦后。
1. 眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)
當(dāng)個(gè)體工作者埋頭苦干，將注意力全部放在完成手頭工作時(shí)，管理者需要向前看。
優(yōu)秀的管理者會(huì)花大量的時(shí)間預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)大局、繪制藍(lán)圖，將每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)立工作聯(lián)系到一起。
我們還需要跳出理想狀態(tài)，思考一切有可能出現(xiàn)的情況，做到未雨綢繆。
如果我們想要樹(shù)立大局觀，需要做好兩件事情。
第一，我們要清楚自己的部門，乃至整個(gè)企業(yè)的需求和目標(biāo)。
我們需要了解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)所處的環(huán)境，這將幫助自己更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)高層管理者的期望。
第二，我們需要了解團(tuán)隊(duì)成員的能力。
確認(rèn)團(tuán)隊(duì)能力，將使我們更好地預(yù)見(jiàn)到團(tuán)隊(duì)何時(shí)會(huì)捉襟見(jiàn)肘，何時(shí)會(huì)遭遇瓶頸。
我們可以根據(jù)相應(yīng)的情況設(shè)定預(yù)期目標(biāo)。
2. 多問(wèn)問(wèn)題
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始撓頭的時(shí)候，我們很自然會(huì)想要直接給他答案（或像胡斌一樣直接替他完成工作）。
畢竟我們可能知道應(yīng)該做什么，并能夠快速拿出解決方案，將工作盡快完成。
但是如果我們養(yǎng)成了直接授人以魚(yú)的習(xí)慣，我們的團(tuán)隊(duì)將永遠(yuǎn)不會(huì)有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)自己打漁。
提問(wèn)是幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題的一個(gè)非常好的方法。
讓他們描述自己因何挫敗——如果可以的話，我們可以寫在白板上——然后從各個(gè)角度對(duì)其進(jìn)行全面分析。
很多情況下，僅僅通過(guò)描述問(wèn)題就能夠輕松找出解決的辦法。
但即使這樣有難度，我們的提問(wèn)也會(huì)啟發(fā)、指導(dǎo)員工從新的角度審視問(wèn)題，或者揭示另一種可能。
3. 懂得放權(quán)
作為個(gè)體工作者，我們可能會(huì)因?yàn)橥瓿扇蝿?wù)的方法精妙而獲得獎(jiǎng)賞。
我們可能會(huì)有很棒的點(diǎn)子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。
但是適用于自己的方法不一定對(duì)其他人也有效，而且其他人或許也有我們想不到的新想法或技巧。
因此在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的時(shí)候，我們最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果，以及何時(shí)能夠完成任務(wù)上。
然后將具體的操作細(xì)節(jié)留給團(tuán)隊(duì)成員自己去把握。
當(dāng)然也有例外。
當(dāng)有人求助，或者我們看到團(tuán)隊(duì)成員抓耳撓腮、不得其解的時(shí)候，我們就需要出手了。
此時(shí)，我們要先看一看他們的工作方法。
然后即便在這種情況下，我們也不要直接命令他們?nèi)プ鋈魏问虑?，而是?yīng)該用開(kāi)放的思維，幫助他們渡過(guò)難關(guān)。
將重點(diǎn)放在結(jié)果而不是過(guò)程還有另外一個(gè)原因，那就是避免微觀管理。
沒(méi)人喜歡領(lǐng)導(dǎo)在自己背后指手畫腳，告訴自己應(yīng)該怎樣完成工作。
如果管理者這樣做的話，不僅不會(huì)讓工作完成得更好更快，反而會(huì)令團(tuán)隊(duì)很快泄氣。
4. 相信直覺(jué)
突然間轉(zhuǎn)換角色會(huì)令我們手足無(wú)措。
我們很努力地在學(xué)習(xí)新的思維方式和表現(xiàn)，但很多時(shí)候我們覺(jué)得自己做錯(cuò)了。
要相信，我們的直覺(jué)依然具有參考價(jià)值。
如果我們感到一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)脫軌，那么不要猶豫，不要等到一切都晚了才做出反應(yīng)。
我們可能會(huì)不停思索如何成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。
但我們對(duì)工作進(jìn)展是否順利的直覺(jué)很可能是正確的——特別是當(dāng)自己也曾經(jīng)做過(guò)相同工作的時(shí)候。
許多新上手的管理者不愿意面對(duì)團(tuán)隊(duì)中沒(méi)能按時(shí)完成任務(wù)或糾結(jié)于工作的成員，因?yàn)樗麄儜岩勺约旱闹庇X(jué)，或者不確定如何有效處理這樣的問(wèn)題。
可是與其坐等問(wèn)題惡化，不如雙方坐下來(lái)聊一聊。
我們需要確保自己知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認(rèn)。
當(dāng)我們感覺(jué)事態(tài)不對(duì)的時(shí)候，現(xiàn)實(shí)或許正是如此。
5. 保持耐心
從個(gè)體工作者日復(fù)一日的職責(zé)理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺㈩I(lǐng)導(dǎo)者的大眼界，并非一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)的。
思維方式的改變需要時(shí)間。
別指望我們能一夜之間掌握這些技巧。
我們?cè)谕瓿扇蝿?wù)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間尋求平衡時(shí)，也不要感到挫敗或氣餒。
大多數(shù)人都不是天生的管理者。
管理者的思維方式是可以學(xué)習(xí)并且熟能生巧的。
一旦有了這方面的意識(shí)，我們就會(huì)對(duì)相關(guān)的信息提升敏感，從而讓我們更容易留意到能幫助我們提升這方面的能力。
03
當(dāng)我們感到沉重的壓力（必然如此）或?qū)π陆巧豢爸刎?fù)時(shí)，請(qǐng)停下腳步問(wèn)問(wèn)自己：
1. 我是否清楚發(fā)掘出了下屬的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，或者拿他們跟我自己做比較？
2. 我是否在用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)的能力、挑戰(zhàn)和期望？
3. 我的提問(wèn)是否多過(guò)直接給出答案？
4. 我是否設(shè)定了明確的截止日期和期望成果，而將具體操作交由團(tuán)隊(duì)掌控？
5. 我是否在質(zhì)疑自己的直覺(jué)？（不要這么做）
6. 作為管理者，我是否對(duì)自己的成長(zhǎng)具有耐心？
理性的我們明白應(yīng)該如何做，但是我們還需要感性的一面也達(dá)到相近的理解。
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