績效管理包含績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋四個PDCA循環(huán)。今天來聊一聊“D”執(zhí)行，即績效輔導(dǎo)。
成功的績效管理都是相似的，不成功的績效管理卻各有各的缺陷，這其中最為人所詬病的有兩點：“形式主義”和“主觀意斷”。
如果大家只是填填表，簽簽字，應(yīng)付外部監(jiān)管和內(nèi)部審計檢查，任務(wù)達成與否、工作完成好壞絲毫不影響考核結(jié)果，那確實是徒費紙張的“走過場”管理；如果績效考核僅憑領(lǐng)導(dǎo)一己喜好，結(jié)果全賴關(guān)系遠近親疏，對人不對事，蒙眼點兵將，就無怪乎員工要義憤難平，最終落個“劣幣驅(qū)逐良幣”的下場。
之所以會出現(xiàn)上述兩個問題，很重要的原因就在于沒有做好績效管理的“D”環(huán)節(jié)：績效輔導(dǎo)。
績效輔導(dǎo)實際上就是績效計劃執(zhí)行實施的整個過程，涵蓋了員工和管理者為了實現(xiàn)之前制定和承諾的績效目標而開展的所有工作活動，是績效管理循環(huán)中持續(xù)時間最長的一個環(huán)節(jié)。
在這個過程中，員工是主要的責(zé)任承擔者，他們需要通過不斷的努力和創(chuàng)新完成承諾的計劃；管理者則須承擔相應(yīng)的管理責(zé)任，通過監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、激勵等管理手段來幫助員工達成預(yù)定目標。正是二者的良性互動和有效配合最終推動組織經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
企業(yè)家講“一流戰(zhàn)略和二流執(zhí)行”不如“二流戰(zhàn)略和一流執(zhí)行”，佛家強調(diào)“因上用力，果上隨緣”。對于績效管理而言，沒有績效輔導(dǎo)的過程管理，績效考核時就很難看到績效計劃的瓜熟蒂落。要做實績效管理，就要“向過程要結(jié)果”，做實績效輔導(dǎo)。接下來，我們一起來審視績效輔導(dǎo)的目的、原則和方式。
績效輔導(dǎo)的目的
（一）解決問題，達成目標
開展績效管理工作的唯一核心目的是推動組織績效和個人績效的不斷優(yōu)化、螺旋上升，而正是通過良好的績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，一項項具體的工作得以落地，一個個考核指標漸次達成。
在績效輔導(dǎo)過程中，員工和管理者的信息得到交換、同步和確認：目前工作進展如何？過程中碰到什么問題？這些問題可以通過哪些辦法解決？工作標準是否發(fā)生變化？工作方式是否需要調(diào)整？還有哪些技能需要加強和提升？……同時，員工可以就實際的問題和困難提出資源需求，管理者可以根據(jù)需要綜合評估，協(xié)調(diào)團隊分工，提供資金、物資、人員、工具、信息等資源支持，幫助員工解決問題，推進工作順利完成。
在這個過程中，管理者還可以通過及時認可、充分激勵等方式，幫助員工建立信心，提高對工作的控制感。正是通過“信息交換”、“資源支持”和“心理建設(shè)”等機制，績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)將績效改進落到實處，避免讓績效管理工作變成一年一度走形式的績效考核，也能防止績效計劃到最后一刻突然落空或差距過大而無法挽回。
（二）因時制宜，校準方向
在VUCA時代，外部環(huán)境風(fēng)云變幻，黑天鵝事件和灰犀牛事件頻發(fā)，市場競爭日趨激烈，組織需要保持一定的敏捷性，根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整公司戰(zhàn)略。變化向下傳導(dǎo)，部門也相應(yīng)地要隨之調(diào)整工作重心，更新關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵指標。這就要求擁有信息優(yōu)勢的管理者及時向員工傳達公司經(jīng)營變化，澄清價值排序，共同商議和調(diào)整員工的績效指標以及各項績效指標的權(quán)重，確保上下目標協(xié)同，步調(diào)一致。
（三）留存記錄，達成共識
績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)也是收集和記錄員工工作表現(xiàn)和成果產(chǎn)出的過程，只有做好客觀、具體的績效記錄，員工和管理者才能保持信息對稱，才不會讓管理者在年度考核時，面對眾多被考核者兩眼一抹黑，無從下手，只能率性而為，為打分而打分，為考核而考核；也不會使員工對考核結(jié)果感到驚訝，能有效校正員工的“自我服務(wù)偏差”以及對考核結(jié)果的錯誤預(yù)期。
同時，經(jīng)常、持續(xù)而清晰的績效輔導(dǎo)也有助于在部門和公司內(nèi)部創(chuàng)造真誠、開放、互信、協(xié)作的績效管理氛圍，培育健康向上的績效管理文化，建立積極正向的績效循環(huán)。
績效輔導(dǎo)的原則
（一）雙向交流
績效輔導(dǎo)需要員工和管理者共同參與，充分溝通。既不是管理者的耳提面令、頤指氣使，也不是員工的信馬由韁、聽話照做。兩者的角色應(yīng)該從“管控者與被管控者”、“裁判與運動員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺砷L伙伴”、“教練與學(xué)徒”，一起研判變化，發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題，提升能力，改善績效。
（二）聚焦問題
績效輔導(dǎo)應(yīng)該聚焦問題解決，一方面，要及時發(fā)現(xiàn)績效差距和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，另一方面，當員工的工作表現(xiàn)未達到預(yù)期的標準和要求，管理者要及時給予幫助和支持，幫助其尋找對策、解決困難。
（三）直接具體
績效輔導(dǎo)要針對員工的具體績效行為、結(jié)果或事實，肯定成績，指出不足，提出建議，避免出現(xiàn)空泛的陳述或模棱兩可的評論。管理者尤其要警惕“老好人”傾向，打破“你好我好大家好”的思維囚籠，在日常工作中就要直接果斷，就事論事，不打哈哈，不和稀泥。
績效輔導(dǎo)的方式
績效輔導(dǎo)可以通過多種方式開展，既包括正式的工作會議、書面報告、績效面談，也包括非正式的碰頭會、走動式管理、開放式辦公等。下面簡要介紹幾種常見的正式績效輔導(dǎo)方式。
（一）工作會議
通過周例會、月例會等定期的工作會議或臨時性的項目會議，員工各自匯報當期工作進展和下階段的工作安排，管理者收集信息，提出建議和要求。優(yōu)點是全員互通有無，互相了解各自的工作狀態(tài)、工作產(chǎn)出，擺正心理預(yù)期，而且面對面交流，直接高效；缺點是所有人需要騰出固定一大段時間，成本高。
（二）書面報告
通過日報、月報、工作行事歷、項目總結(jié)等書面形式，對工作進行系統(tǒng)規(guī)劃和有序安排，并定期就完成情況進行總結(jié)和復(fù)盤。管理者可以通過工作追蹤表，把握整體進度，合理分配資源，提供針對性的支持。優(yōu)點是內(nèi)容嚴謹準確，便于保存和追溯；缺點是耗時較長，對員工和管理者要求較高。
（三）輔導(dǎo)面談
通過一對一面談，管理者和員工可以深入溝通工作進展，就存在問題商討解決方案，提出改進計劃，有的放矢，各個擊破。優(yōu)點是深度溝通，有助于解決工作頑疾，也有益于建立開放、合作的信任關(guān)系；缺點是費心費力，而且占用管理者過多時間。
以上各項績效輔導(dǎo)方式均可由各部門自行開展。人力資源部亦可通過組織統(tǒng)一的“績效輔導(dǎo)日”或“績效輔導(dǎo)月”，集中推進績效輔導(dǎo)，追蹤督導(dǎo)工作進度，培育開放、健康、正向的績效文化。
綜上，績效輔導(dǎo)是績效管理循環(huán)中至關(guān)重要但也最容易被忽視的環(huán)節(jié)，“向過程要結(jié)果”，只有做好績效輔導(dǎo)，才能甩掉績效管理工作的“形式主義”帽子，腳踏實地，讓PDCA循環(huán)滾動起來，真正推動組織績效和個人績效的不斷優(yōu)化、螺旋上升。
