來源：tita.com專業(yè)OKR與績效管理
我們先看一個案例。某高端消費品品牌商用“銷售收入”評價其派駐到經(jīng)銷商的銷售顧問。這里的“銷售收入”當(dāng)然是指品牌商從經(jīng)銷商獲得的收入，也就是經(jīng)銷商支付的回款。銷售顧問的工作是落實品牌商的各項營銷舉措，向經(jīng)銷商的銷售人員提供專業(yè)培訓(xùn)，在他們銷售的過程中提供必要的協(xié)助，同時配合經(jīng)銷商維護客情。乍看起來，用“銷售收入”的指標(biāo)考核銷售顧問是符合邏輯的。因為，銷售顧問的工作目標(biāo)是非常明確的，他的工作就是通過促進經(jīng)銷商的銷售，實現(xiàn)品牌商的回款。
然而，雖然銷售顧問的工作很重要，對于推動經(jīng)銷商的銷售有促進作用，而且一旦經(jīng)銷商實現(xiàn)了銷售，大多也會及時進貨，實現(xiàn)品牌商所希望的“銷售收入”，但事實上，實現(xiàn)經(jīng)銷商銷售的最大驅(qū)動因素首先是經(jīng)銷商自己的銷售隊伍，其次是品牌商的營銷力度。盡管銷售顧問被派駐到經(jīng)銷商處，但其作用是有限的。而且，在經(jīng)銷商需要再次進貨時，對其支付貨款起決定性作用的往往是該銷售顧問的上級，也就是當(dāng)時與經(jīng)銷商建立合作關(guān)系的銷售經(jīng)理。銷售經(jīng)理擁有調(diào)整促銷政策、配贈比例、核定返利標(biāo)準(zhǔn)、物流調(diào)配等權(quán)利，對經(jīng)銷商回款的積極性有巨大的影響。
通過這樣的分析，我們不難想象銷售顧問在面對這個考核指標(biāo)時的無奈。此外，由于經(jīng)銷商之間存在的客觀差異，銷售顧問服務(wù)不同水平的經(jīng)銷商，自然會有高低不同的業(yè)績表現(xiàn)。這一點，又讓銷售經(jīng)理在分配服務(wù)區(qū)域時有了尋租的空間，會引發(fā)沖突。如果銷售顧問工作出色，但銷售經(jīng)理未能說服經(jīng)銷商付款，那么用“銷售收入”評價銷售顧問顯然有失公允。
事實上，這個指標(biāo)除了給銷售顧問帶來壓力之外，沒有任何作用。銷售顧問根本無法找到優(yōu)化工作的方法，又何談自主性和積極性呢？如果我們將銷售顧問的考核指標(biāo)設(shè)定為“新客戶轉(zhuǎn)化率”，銷售顧問顯然能夠掌控，因為這個指標(biāo)與他的日常工作息息相關(guān)，他的職責(zé)要求他具備提高轉(zhuǎn)化率的能力，而他也會因此更清楚企業(yè)對他的期望。
為了實現(xiàn)人盡其才，讓每個人充分發(fā)揮特長，我們需要對員工進行有效的評價。就評價的維度和內(nèi)容而言，人力資源管理實踐中運用的“任職資格”“勝任力模型”“能力素質(zhì)模型”等都已較為成熟，讀者可以根據(jù)企業(yè)的情況進行選擇。在此，我們僅做兩點提示：
1.簡單聚焦；
2.避免與考核混淆。
美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭（David McClelland）于20世紀(jì)70年代提出了“勝任力”這一概念，系統(tǒng)分析了影響個體績效的深層次特征，包括知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機等6個層次。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在該理論的基礎(chǔ)上，通過進一步研究，提出了包括6大類、20個具體要素的完整的企業(yè)任職者勝任力模型。勝任力模型由于其深刻的洞察力和系統(tǒng)性而廣受關(guān)注和贊譽。我們當(dāng)然希望企業(yè)能夠掌握和應(yīng)用。然而，對于大多數(shù)的中國企業(yè)，尤其是廣大的中小企業(yè)來說，要想引入和運用這樣的模型，可謂是一項浩大的工程。
員工迫切地需要被公正地評價。因此，我們建議企業(yè)借鑒勝任力模型的思想，與本企業(yè)各崗位的任職資格相結(jié)合，進行簡化。比如，華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型概括為：發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力、發(fā)展個人能力。有的企業(yè)根據(jù)管理層級，將評價標(biāo)準(zhǔn)定義為：管事的能力、管人的能力、管自己的能力。還有的企業(yè)依據(jù)崗位性質(zhì)和管理層級，從專業(yè)素質(zhì)、能力素質(zhì)、思想素質(zhì)三個維度進行評價。盡管他們可能存在不完善之處，但至少已經(jīng)開始通過實踐履行組織的責(zé)任，給員工帶來了希望。
《華為公司基本法》中寫道：“工作績效的考評側(cè)重在績效改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。”
我們認(rèn)為簡單聚焦是企業(yè)經(jīng)營管理的境界，在考核與評價方面也應(yīng)有此追求。簡單聚焦不僅讓員工更明確奮斗的方向，也使操作的效率得以提升。同時，也為快速更新評價方法以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化創(chuàng)造了條件。
基于貢獻給予回報，考核貢獻要以“事”為依據(jù)；基于潛力予以任用，評價潛力要以“人”為焦點。這是我們實現(xiàn)“公平回報、人盡其才”的基本邏輯，這個邏輯不能混淆。然而，很多企業(yè)在考核評估時忽略了這個邏輯。
有的企業(yè)將員工的能力和價值觀納入考核，依照考核結(jié)果核發(fā)員工的工資和獎金，遭到員工的抵觸。員工認(rèn)為，同樣的貢獻，為什么我的收入比別人低，如果說我的能力不足，那么貢獻不正是能力最有力的證明嗎？至于價值觀，如果組織質(zhì)疑我的價值觀，為什么當(dāng)初要把我放到這個位置上，為什么在我已經(jīng)做出應(yīng)有貢獻的時候提出質(zhì)疑呢？這不是在找借口扣錢嗎？
有的企業(yè)在選拔人才的時候，存在一種“結(jié)果導(dǎo)向”的慣性思維，這個結(jié)果導(dǎo)向并非理性評估誰被提升將最有利于團隊整體的進步，而是基于候選人以往的貢獻程度。他們將業(yè)績最好、效率最高的人提拔為管理人員，而忽視了這些人的管理能力、自身潛力和價值觀，造成了很多矛盾，留下了巨大的遺憾。不僅影響了團隊，也摧毀了這些新晉干部的自尊和信心。顯而易見，技術(shù)行家不見得就能成為管理行家，面對一臺電腦與面對一群活生生的人可謂天差地別；一個人在基層時熱情高、能力強，并不意味著他有激發(fā)他人熱情的潛質(zhì)，也不意味著他有幫助他人提高的能力；而在價值觀上，對于基層崗位來說，大局觀、部門合作、先人后己的奉獻精神、嚴(yán)于律己寬以待人的作風(fēng)等也許并不是十分重要的，但對管理崗位來說，這些卻是最基本的素質(zhì)要求。
從組織的角度來看，考核的目的是將員工的努力聚焦到關(guān)鍵驅(qū)動因素上。既然如此，周期就應(yīng)該越短越好。戴維·帕門特在《關(guān)鍵績效指標(biāo)：KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用》中強調(diào)：“認(rèn)為每月監(jiān)控一次的評價指標(biāo)能夠提高績效的想法是一個認(rèn)識誤區(qū)。一個按照每月、每季度甚至每年的頻率進行評價的指標(biāo)不是關(guān)鍵績效指標(biāo)，因為它不能及時提供有效的信息，對公司的業(yè)務(wù)起不到關(guān)鍵作用。就像馬已經(jīng)脫離了韁繩，你還在對其進行監(jiān)控一樣?！迸灵T特甚至建議應(yīng)該按照每周、每天的頻率進行評價。今天，戴爾、微軟、IBM、通用電氣等一大批企業(yè)正告別年度考核，代之以管理者和員工間更頻繁、非正式的反饋溝通。
考核無疑需要成本，溝通也會占用時間。我們建議中國企業(yè)至少每月進行一次關(guān)鍵指標(biāo)考核，同時倡導(dǎo)及時反饋、積極反饋的文化，從而使考核發(fā)揮應(yīng)有的價值。
設(shè)定評價周期，要遵從人的成長規(guī)律，同時兼顧組織的穩(wěn)定性。周期過長不利于調(diào)動員工的積極性，無助于人力資源的有效開發(fā)。周期過短，增加了工作負(fù)擔(dān)和成本，分散了員工的注意力，影響組織穩(wěn)定。相對而言，基層員工成長的速度更快，我們建議每半年開展一次對基層管理人員和基層員工的素質(zhì)評價，每年開展一次針對中高層管理人員的勝任力評價。
