馬云曾說，寧愿要三流的戰(zhàn)略加上一流的組織，也不要一流的戰(zhàn)略、三流的組織。也就是說，再好的戰(zhàn)略方針，沒有好的組織落實(shí)也得不到好的結(jié)果。
在企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，業(yè)務(wù)是邊打邊摸索、逐漸成熟起來的。但談到組織架構(gòu)，特別是初創(chuàng)公司的組織架構(gòu)，卻往往一團(tuán)糟。這是因?yàn)榻M織架構(gòu)需要體系化建設(shè)，其中有很多細(xì)節(jié)和方法，而大多數(shù)初創(chuàng)公司的高管團(tuán)隊(duì)并沒有在這方面受過系統(tǒng)化培訓(xùn)。離開阿里后，我做過一段時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)投資，投了很多商業(yè)模式不錯(cuò)的企業(yè)，但很遺憾，很多商業(yè)模式不錯(cuò)的企業(yè)，因?yàn)榻M織建設(shè)造成的瓶頸，做著做著就沒了。
01
符合業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
公司創(chuàng)立初期人比較少，通常分工比較隨意，大家各領(lǐng)一攤子事，有了新任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)覺得誰(shuí)適合就直接交給他，沒有什么部門架構(gòu)、職能劃分，授權(quán)匯報(bào)也是領(lǐng)導(dǎo)一手抓，有什么問題也是跟老板協(xié)商就行，簡(jiǎn)潔高效。隨著組織成員和業(yè)務(wù)量漸漸增多，如果再用粗放式的管理，團(tuán)隊(duì)的權(quán)利和責(zé)任就會(huì)比較混亂，會(huì)影響效率。這時(shí)就需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，明確匯報(bào)關(guān)系和崗位職責(zé)，從而提升組織效率。關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，首先要知道兩個(gè)原則。
1.自上而下和自下而上要結(jié)合。酵母商學(xué)院把企業(yè)管理涉及的板塊，以及這些板塊彼此之間的聯(lián)系歸納在一起，做了一張工具圖，我們稱之為酵母管理天地圖。在圖的左邊有兩個(gè)箭頭代表企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力，一條自上而下的是使命驅(qū)動(dòng)，代表企業(yè)的使命愿景，是企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)未來的思考。在做組織設(shè)計(jì)的時(shí)候就需要考慮為了走到那一步，組織需要具備什么能力。另一條自下而上的是用戶驅(qū)動(dòng)，是我們的用戶想要什么，反映到組織上就是為了滿足用戶的需求，組織要具備哪些東西。當(dāng)然這里的用戶，同樣也包括我們內(nèi)部的員工。企業(yè)管理中無(wú)論是定戰(zhàn)略，還是做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，都需要將這兩大驅(qū)動(dòng)力結(jié)合起來考慮。
如果只考慮使命驅(qū)動(dòng)，只考慮自己想要的東西，脫離用戶的需求，用戶很可能就不買你的賬。如果只考慮用戶驅(qū)動(dòng)，在市場(chǎng)短期利益面前沒有自己的堅(jiān)守，就會(huì)失去自己的能動(dòng)性，容易被市場(chǎng)帶偏。在商業(yè)中，永遠(yuǎn)不缺賺錢的機(jī)會(huì)，面對(duì)利益的誘惑，知道不做什么往往比知道要做什么更重要。這一點(diǎn)其實(shí)就是很多公司在業(yè)務(wù)多元化過程中走向消亡的重要原因之一。
酵母管理天地圖
改革開放之后，民營(yíng)企業(yè)如浪花般涌現(xiàn)。在這些企業(yè)中有一家曾經(jīng)輝煌至極，即太陽(yáng)神集團(tuán)。太陽(yáng)神集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，1993年，其營(yíng)收已經(jīng)突破10億元。此時(shí)四大門戶網(wǎng)站都還沒誕生，更不用說阿里和騰訊了。這個(gè)業(yè)績(jī)無(wú)異于今日的阿里和騰訊。但也許是快速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)給了高層太多的信心，太陽(yáng)神開始進(jìn)行快速的多元化進(jìn)程。在兩年的時(shí)間內(nèi)，涉足房地產(chǎn)、石油、酒店、電子等20多個(gè)行業(yè)，并在全國(guó)進(jìn)行大量的投資并購(gòu)活動(dòng)。在快速的行業(yè)擴(kuò)張中，一方面資金、資源被攤薄，無(wú)法集中兵力；另一方面人才跟不上，在內(nèi)部很多缺乏經(jīng)驗(yàn)的人被強(qiáng)行提拔上來，造成管理混亂，又從外部招聘大量的新人，新老員工之間沒有互相融合，內(nèi)部陷入一片混亂。種種因素影響之下，自1994年開始，公司營(yíng)收快速下降。到1996年，公司出現(xiàn)每年高達(dá)1.5億元的連續(xù)虧損，原本前途無(wú)量的企業(yè)自此跌落神壇。
在自上而下和自下而上的結(jié)合上，阿里做得還是比較成功的。一方面，阿里的發(fā)展始終是圍繞“讓天下沒有難做的生意”這一使命進(jìn)行的，所以大家看阿里的主要業(yè)務(wù)——中供、誠(chéng)信通、淘寶等產(chǎn)品都是圍繞交易和企業(yè)服務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行的。另一方面，在具體落實(shí)的過程中，阿里又會(huì)從客戶的需求和痛點(diǎn)出發(fā)，以“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升服務(wù)”為出發(fā)點(diǎn)。阿里會(huì)思考為了滿足客戶的需求，應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)背后需要什么組織架構(gòu)支撐。比如中供的誕生就是為了解決中小企業(yè)的外貿(mào)訂單問題。中供的產(chǎn)品屬性又決定我們必須采用直銷模式。在發(fā)展過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在內(nèi)貿(mào)上同樣有需求，所以就有了另一款讓生意更好做的產(chǎn)品——誠(chéng)信通。誠(chéng)信通的產(chǎn)品屬性又決定了它必須采用電話營(yíng)銷。
自上而下和自下而上就如同太極里的陰陽(yáng)，關(guān)鍵在于兩者相輔相成，缺一不可。
2.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要保留彈性，也就是要跳出KPI做正確的事。很多企業(yè)在做組織設(shè)計(jì)的時(shí)候會(huì)有詳細(xì)的制度條款，有嚴(yán)格的職權(quán)劃分，明確劃分某些工作只能由哪些部門來做，以及統(tǒng)一的指揮原則。我們稱這種組織為剛性組織。這樣設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)簡(jiǎn)單明了，在市場(chǎng)環(huán)境不變的情況下，效率也會(huì)比較高，因?yàn)樗辛鞒潭际菢?biāo)準(zhǔn)的，只要按照流程走就可以了。但正因?yàn)槎际枪潭ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，一旦市場(chǎng)環(huán)境變化過快，組織就可能來不及反應(yīng)。
21世紀(jì)初，淘寶在跟eBay（億貝）打仗的時(shí)候，勝出的關(guān)鍵因素之一，就是我們?cè)诮M織上充分授權(quán)，保留了更高的彈性。當(dāng)市場(chǎng)端有新的需求和客戶問題的時(shí)候，淘寶小二無(wú)須審批，可以立馬做決定，解決問題，但是在eBay就需要走一套完整的流程。客服發(fā)現(xiàn)問題需要寫成案例，通過郵件發(fā)送到美國(guó)總部，經(jīng)過層層商討決議審批，解決方案才能回傳到國(guó)內(nèi)，這個(gè)周期最快也需要一個(gè)星期。在效率的反差下，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)最終以eBay退出中國(guó)告終。
所以，在市場(chǎng)環(huán)境快速變化的時(shí)候，組織一定要保持彈性，不能把所有東西全部框死，這樣才能適應(yīng)市場(chǎng)的沖擊力。
以上是組織設(shè)計(jì)的兩個(gè)原則，即上下結(jié)合和保留彈性。那么，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有哪些步驟呢？我將組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過程歸納成五步，也就是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲：業(yè)務(wù)分析，組織設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置，人才盤點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)機(jī)制。本節(jié)我們先來講一下業(yè)務(wù)分析，即如何通過業(yè)務(wù)分析畫出流程圖。
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲之業(yè)務(wù)分析
組織存在的目的在于完成業(yè)務(wù)，所以要做組織設(shè)計(jì)必須先畫出業(yè)務(wù)流程圖，這樣才能讓設(shè)計(jì)出來的組織架構(gòu)匹配業(yè)務(wù)。要畫業(yè)務(wù)流程圖需要看五樣?xùn)|西：一看客戶，二看行業(yè)，三看自己，四看對(duì)手，五看技術(shù)。我們稱之為“業(yè)務(wù)五看”。
業(yè)務(wù)五看
第一，看客戶。客戶是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)、中心和終點(diǎn)，如果離開客戶需求談組織設(shè)計(jì)，無(wú)異于蓋房子不打地基，風(fēng)一吹，房子就倒了。在看客戶時(shí)有以下4個(gè)維度。
1.客戶是誰(shuí)、客戶畫像是什么。在跟客戶接觸時(shí)，“一見鐘情”同樣存在?？蛻羰鞘裁礃?，我們的團(tuán)隊(duì)也要長(zhǎng)什么樣，特別是在前線。比如在戶外行業(yè)，客戶都比較愛玩，如果員工不夠有趣，就會(huì)與客戶產(chǎn)生隔閡。
2.客戶在哪里，怎么觸達(dá)客戶。關(guān)于客戶在哪里，不僅要考慮線下的聚合，還要考慮線上的特點(diǎn)。比如客戶喜歡逛哪些網(wǎng)站、論壇？喜歡看短視頻，還是購(gòu)物網(wǎng)站？在客戶聚集的地方我們要有對(duì)應(yīng)的部門負(fù)責(zé)接觸客戶。
3.向客戶提供什么服務(wù)，建立怎樣的客戶關(guān)系，是一次性買賣，還是長(zhǎng)期陪伴，這背后的組織設(shè)計(jì)是不一樣的。一次性買賣，環(huán)節(jié)比較少，流程比較簡(jiǎn)單，部門也比較少。長(zhǎng)期陪伴需要的環(huán)節(jié)比較多，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要對(duì)應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，流程與組織就比較復(fù)雜。
4.反應(yīng)，即如何在組織允許的前提下對(duì)客戶要求做出高效的反應(yīng)。因?yàn)楝F(xiàn)在來看，客戶很容易獲取市場(chǎng)信息，對(duì)產(chǎn)品的選擇也更多，如果我們的反應(yīng)不夠快，就很容易喪失客戶。在服務(wù)客戶的過程中，決策反應(yīng)的快慢決定了在這個(gè)過程當(dāng)中客戶的滿意度。例如，我們?cè)谔詫氋I東西，如果店鋪客服過好久才回復(fù)我們的信息，那我們還會(huì)在這家店購(gòu)物嗎？
第二，看行業(yè)。跟定策略一樣，我們?cè)谧鼋M織架構(gòu)的時(shí)候也需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。比如市場(chǎng)紅利的遷移，是往線上還是往線下？在一二線還是五線外？每一種情況，都需要相對(duì)應(yīng)的組織能力作為支撐。關(guān)于如何做動(dòng)態(tài)分析，我在第2章第2節(jié)已經(jīng)詳細(xì)講解，這里不再贅述。
看完客戶和行業(yè)，接著就要看自己?？醋约悍譃閮刹糠?strong>，一是產(chǎn)品形態(tài)，二是組織能力。
產(chǎn)品形態(tài)要注意以下三條。
1.產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度決定組織架構(gòu)的橫縱關(guān)聯(lián)。如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，那么組織架構(gòu)的縱向關(guān)聯(lián)就緊密，如很多流水線工廠的上下層級(jí)就比較緊密。如果產(chǎn)品是定制化的，組織里面不同部門的橫向聯(lián)系就必須緊密，因?yàn)槎ㄖ苹漠a(chǎn)品需要不同部門深入合作才可以進(jìn)行，這時(shí)候組織就需要扁平化。
2.市場(chǎng)要求的響應(yīng)速度決定組織的扁平化程度。響應(yīng)速度要求越快，組織里的決策層級(jí)就越少，扁平化程度就越高。
3.產(chǎn)品比拼的優(yōu)勢(shì)決定組織架構(gòu)的復(fù)雜程度。如果優(yōu)勢(shì)是價(jià)值含量，如一些高科技公司，它的組織架構(gòu)就比較復(fù)雜。如果優(yōu)勢(shì)是成本，那就越簡(jiǎn)單越好，越簡(jiǎn)單效率越高，成本優(yōu)勢(shì)越明顯。
看自己里面除了看產(chǎn)品形態(tài)，還要看公司的組織能力，要注意以下兩點(diǎn)。
1.組織發(fā)展階段。要明確你的企業(yè)現(xiàn)在處于什么階段，是初創(chuàng)階段，還是快速發(fā)展階段或生存階段。每個(gè)階段的核心工作不一樣，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也不同，比如初創(chuàng)公司的核心是生存，所以組織架構(gòu)上肯定是需要扁平化的，做決策以創(chuàng)始人為主，保證最高效率。當(dāng)組織越來越大，分工越來越多時(shí)，組織架構(gòu)就要按照職能進(jìn)行明確分類，也會(huì)從中央集權(quán)逐漸向下授權(quán)。組織驅(qū)動(dòng)力也會(huì)從管理者驅(qū)動(dòng)變?yōu)椤傲鞒舔?qū)動(dòng)”、“制度渠道驅(qū)動(dòng)”和“文化愿景驅(qū)動(dòng)”。
2.資源現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)是什么。比如，公司現(xiàn)在工作量很大，但是創(chuàng)業(yè)初期，資金少，也就五六個(gè)人，組織架構(gòu)里面只能一專多能，一個(gè)人負(fù)責(zé)很多事，這就是現(xiàn)狀。所以，如果忽視資源現(xiàn)狀和發(fā)展階段去做組織設(shè)計(jì)純粹是天方夜譚。初創(chuàng)階段什么最重要？生存，在沒有錢的時(shí)候，扁平化、縱深都沒用，重要的是生存，拿錢。
第四，看對(duì)手。需要看對(duì)手的幾個(gè)方面，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，市場(chǎng)策略是什么，產(chǎn)品是什么，價(jià)格體系和占有率怎么樣。當(dāng)然最重要的是，我們要揣摩一下對(duì)手的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的基因是什么。創(chuàng)始人是什么出身，喜好什么，當(dāng)你們展開競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，他會(huì)怎樣決策。這些是我們必須看到的，因?yàn)橹挥锌吹搅?，我們才能揣摩他在這些過程中有可能采取什么策略。很多大公司專門有這樣的部門，比如阿里有商業(yè)智能部。這些部門專門研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。關(guān)于商業(yè)智能部的具體職能我們?cè)谙乱还?jié)會(huì)分析。
第五，看技術(shù)，我們要看未來的技術(shù)到底是什么。這非常重要，也就是說未來的技術(shù)決定了現(xiàn)在的產(chǎn)品方向，決定了我們現(xiàn)在要不要轉(zhuǎn)型。比如我們有個(gè)學(xué)員，他的公司是生產(chǎn)客服機(jī)器人的，主要應(yīng)用場(chǎng)景是淘寶店鋪等網(wǎng)商?？蛻籼岬暮芏鄦栴}他的產(chǎn)品都能直接解答，有家企業(yè)通過使用他們的客服機(jī)器人，節(jié)省了50名左右的客服人力。當(dāng)這樣的技術(shù)被應(yīng)用后，以后還需要招聘很多客服嗎？
以上就是“業(yè)務(wù)五看”。分析完這五個(gè)問題，我們以客戶為中心，以使命愿景為方向，在過程中充分考慮我們的組織能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)變化，就可以畫業(yè)務(wù)流程圖了。
根據(jù)“業(yè)務(wù)五看”梳理出的中供鐵軍業(yè)務(wù)流程
這是一張簡(jiǎn)化版的中供業(yè)務(wù)流程圖。這張圖是怎么來的呢？結(jié)合“業(yè)務(wù)五看”為大家分析一下。
1.看用戶。這張圖里我們以接觸用戶為始，持續(xù)服務(wù)為終，在更詳細(xì)的版本里會(huì)標(biāo)明從哪幾個(gè)地方可以獲取客戶信息、如何根據(jù)客戶類型有效拜訪溝通。
2.看自己。中供的產(chǎn)品是標(biāo)化的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品端是由單獨(dú)的部門負(fù)責(zé)，部門之間也不需要太多協(xié)同。組織上，組織規(guī)模也比較小，還處于生存階段，這就要求流程一定要簡(jiǎn)潔高效，保證效率最大化。所以最終大家可以看到業(yè)務(wù)流程的主軸一目了然，沒有太多復(fù)雜的步驟（詳細(xì)版本里也只是在這六個(gè)大步驟下進(jìn)行細(xì)化）。只有簡(jiǎn)單，才可以保證資源的有效利用和效率的最大化。比如在做培訓(xùn)的時(shí)候，我們只需要對(duì)這六個(gè)步驟做深入研究和培訓(xùn)，不需要把資源投到太多地方。
3.看對(duì)手和看技術(shù)。在這張圖里兩者是統(tǒng)一的，因?yàn)橐治鰧?duì)手就需要商業(yè)智能和數(shù)據(jù)分析，這些在2000年的時(shí)候還是比較新穎的技術(shù)。
所以最終我們就形成了以用戶為主軸，全軍賦能業(yè)務(wù)、高效簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程不僅僅是組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，還是整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。當(dāng)有了業(yè)務(wù)流之后，無(wú)論是追過程，還是做培訓(xùn)、做賦能，我們都有了抓手。關(guān)于這一點(diǎn)，我們會(huì)在后續(xù)刊文詳細(xì)講述。
從業(yè)務(wù)出發(fā)制定組織架構(gòu)：
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個(gè)原則
●自上而下和自下而上要結(jié)合——使命驅(qū)動(dòng)和用戶驅(qū)動(dòng)相結(jié)合
●保留彈性——要跳出KPI做正確的事
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲
●業(yè)務(wù)分析
●組織設(shè)計(jì)
●崗位設(shè)置
●人才盤點(diǎn)
●運(yùn)營(yíng)機(jī)制
業(yè)務(wù)五看
●第一，看客戶
●客戶是誰(shuí)、客戶畫像是什么
●客戶在哪里，怎樣觸達(dá)
●向客戶提供什么服務(wù)，建立怎樣的客戶關(guān)系
●如何對(duì)客戶要求做出高效的反應(yīng)
●第二，看行業(yè)
●第三，看自己
●產(chǎn)品形態(tài)
●產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度決定組織架構(gòu)的橫縱關(guān)聯(lián)
●產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，組織架構(gòu)的縱向關(guān)系就緊密
●產(chǎn)品定制化，組織架構(gòu)的橫向關(guān)系就緊密
●市場(chǎng)要求的響應(yīng)速度決定組織的扁平化程度
●響應(yīng)速度越高，組織的決策層級(jí)就越少，
組織的扁平化程度就越高
●產(chǎn)品比拼的優(yōu)勢(shì)決定組織架構(gòu)的復(fù)雜程度
●比拼價(jià)值含量，組織架構(gòu)就復(fù)雜
●比拼成本優(yōu)勢(shì)，組織架構(gòu)就簡(jiǎn)單
●公司組織能力
●組織發(fā)展階段
●資源現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)
●第四，看對(duì)手
●戰(zhàn)略目標(biāo)
●市場(chǎng)策略
●產(chǎn)品
●價(jià)格體系
●占有率
●創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的基因、出身、愛好等
●第五，看技術(shù)
●未來的技術(shù)決定了現(xiàn)在的產(chǎn)品方向
02
用大中臺(tái)武裝業(yè)務(wù)前線
近些年有個(gè)詞很火——“中臺(tái)”。一時(shí)間，談戰(zhàn)略必談定位，談組織必談中臺(tái)，仿佛不知道中臺(tái)就會(huì)被人鄙視。但當(dāng)落實(shí)到具體操作上，如何搭建自己的中臺(tái)、如何通過中臺(tái)賦能業(yè)務(wù)，好像很少有人知道怎么做。所以本節(jié)我順著組織架構(gòu)五部曲往下，以中供鐵軍為案例，分享如何搭建業(yè)務(wù)中臺(tái)，以及如何確定部門和部門職責(zé)。
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲之組織設(shè)計(jì)
首先，什么是中臺(tái)？中臺(tái)起源于美軍特種部隊(duì)，隨著世界格局的推演，以巷戰(zhàn)、叢林戰(zhàn)為主的小規(guī)模戰(zhàn)斗取代了原本二戰(zhàn)時(shí)期大規(guī)模的陣地戰(zhàn)。特別是在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，基地組織網(wǎng)絡(luò)化組織、小規(guī)模的戰(zhàn)斗方式讓美軍吃了大虧，單月陣亡超過千人，甚至超過跟正規(guī)軍交戰(zhàn)的損失。后來美軍駐伊拉克聯(lián)合特種作戰(zhàn)部司令斯坦利·麥克里斯特爾做了深入分析，發(fā)現(xiàn)主要問題出在美軍的組織結(jié)構(gòu)上。美軍組織結(jié)構(gòu)太過龐大臃腫，內(nèi)部層級(jí)森嚴(yán)，流程煩瑣，彼此之間也欠缺信任。比如后方的情報(bào)局截獲了主要情報(bào)，發(fā)現(xiàn)基地分子行蹤，就申請(qǐng)無(wú)人機(jī)轟炸，但這需要冗長(zhǎng)的審批流程，等審批流程走完后，基地分子早就撤走了。再比如前線截獲加密信息，需要后方進(jìn)行解密分析，但信息傳輸?shù)胶蠓絽s無(wú)人負(fù)責(zé)，石沉大海，等有人想起來之后，信息早就過時(shí)了。類似的案例比比皆是，這給美軍造成了巨大損失。
所以要想取得勝利，在組織內(nèi)部必須打破不同部門之間的壁壘，提升協(xié)作效率，執(zhí)行操作時(shí)戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)要足夠靈活，“聚則能戰(zhàn)，散則不見”。而且軍隊(duì)內(nèi)部要有足夠的授權(quán)，以便及時(shí)調(diào)動(dòng)強(qiáng)大的炮火支援。最終，中臺(tái)概念應(yīng)運(yùn)而生。在中臺(tái)概念下，參戰(zhàn)單位從師團(tuán)變成了以連排為單位的小規(guī)模部隊(duì)，特別是特種部隊(duì)。美軍特種部隊(duì)在作戰(zhàn)時(shí)，一般以10人的特種作戰(zhàn)小組在戰(zhàn)斗的最前沿偵察，獨(dú)立決策，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，迅速呼叫強(qiáng)大的航母群發(fā)射導(dǎo)彈、炮火對(duì)目標(biāo)進(jìn)行毀滅性打擊。當(dāng)應(yīng)用了這種模式之后，美軍一改前期被動(dòng)的局面，最終改變了戰(zhàn)局。
回到組織上，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中把部門劃分為前臺(tái)和后臺(tái)。前臺(tái)一般就是銷售部門，直接拿業(yè)務(wù)。后臺(tái)則提供相應(yīng)的支持，比如人事、財(cái)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品等。但在今天的商業(yè)環(huán)境中，唯一不變的就是變化，追求穩(wěn)定的后臺(tái)部門很難及時(shí)支持面臨急速變化的前臺(tái)，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的急速變化。組織不能及時(shí)響應(yīng)，就會(huì)錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)。所以一定要有一個(gè)部門站在前臺(tái)和后臺(tái)中間，作為前臺(tái)和后臺(tái)的緩沖帶，可以把后臺(tái)穩(wěn)定的資源轉(zhuǎn)化為前臺(tái)可以使用的資源，這個(gè)部門就是中臺(tái)。所謂中臺(tái)，簡(jiǎn)單來說，就是可以將后臺(tái)各式各樣的資源轉(zhuǎn)化為前臺(tái)易于使用的武器彈藥，從而幫助我們打贏這場(chǎng)以用戶為中心的戰(zhàn)爭(zhēng)的平臺(tái)。
2015年，阿里CEO（首席執(zhí)行官）張勇正式從集團(tuán)層面提出了“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的中臺(tái)戰(zhàn)略，通過將原本分散到各個(gè)業(yè)務(wù)的支持部門，比如技術(shù)部門、數(shù)據(jù)部門集中到一起，大幅降低支持部門的重復(fù)投資建設(shè)。而原本分散的支持部門聚合在一起后可以進(jìn)行快速的服務(wù)迭代，更高效地支撐前線。從此中臺(tái)漸入國(guó)內(nèi)企業(yè)家的視野。
阿里中臺(tái)戰(zhàn)略圖
雖然中臺(tái)戰(zhàn)略是2015年正式以集團(tuán)層面提出，但在中供鐵軍內(nèi)部很早就有了“中臺(tái)”的雛形。當(dāng)時(shí)我們所有的支持部門的職能都是圍繞前線業(yè)務(wù)展開的，通過中后臺(tái)部門的全力支持，極大地提升了業(yè)務(wù)部門的效率。
在中臺(tái)的建設(shè)過程中有五個(gè)核心思想是需要大家注意的。
第一，客戶第一。這是基礎(chǔ)，也就是說，我們所有的努力都是以提高客戶的體驗(yàn)服務(wù)為最終目的進(jìn)行的，我們的行為習(xí)慣必須適應(yīng)客戶的行為習(xí)慣。
第二，賦能而非管控。這是原則，在中臺(tái)建設(shè)的環(huán)節(jié)中會(huì)存在誤解和博弈。所謂誤解就是有些公司認(rèn)為中臺(tái)是高于前臺(tái)的，中臺(tái)把所有的規(guī)則、流程、制度制定好，前臺(tái)只要照做就行。但這樣做就違背了中臺(tái)的初衷——提升前臺(tái)的戰(zhàn)斗力，因?yàn)樽钅芨惺艿绞袌?chǎng)變化的是前臺(tái)。所以中臺(tái)的職責(zé)一定是賦能，而非管控。當(dāng)然，中臺(tái)一定要守住一些底線，不能讓前線因?yàn)樽非髽I(yè)績(jī)而越界。這就是前臺(tái)和中臺(tái)的博弈——中臺(tái)干預(yù)業(yè)務(wù)的界限到底在哪里？通常來說，中臺(tái)要用整體視角做決策，比如要守住價(jià)值觀的底線，以及公司整體的利潤(rùn)率、價(jià)格體系，不能因?yàn)榫植坷娲騺y整體計(jì)劃。
第三，前線要有授權(quán)，讓聽得見炮火的人做決定。中臺(tái)建設(shè)的一個(gè)難點(diǎn)在于前線如何快速調(diào)動(dòng)資源，這就需要對(duì)前線充分授權(quán)。我們根據(jù)前線的大小給予不同等級(jí)的授權(quán)。我們把公司資源劃分成ABCD四個(gè)等級(jí)，比如在廣告費(fèi)用上，D級(jí)就是10萬(wàn)元以下的費(fèi)用，C級(jí)是30萬(wàn)元以下，B級(jí)是50萬(wàn)元以下，50萬(wàn)元以上就是A級(jí)。在業(yè)務(wù)過程中主管無(wú)須審批可以調(diào)動(dòng)D級(jí)的資源，經(jīng)理可以直接調(diào)動(dòng)C級(jí)資源，總監(jiān)可以調(diào)動(dòng)B級(jí)資源，A級(jí)資源則必須上報(bào)總經(jīng)理。這些制度都必須提前設(shè)定好，隨著業(yè)務(wù)執(zhí)行的具體情況進(jìn)行迭代。
同時(shí)為了避免管理者濫用職權(quán)，對(duì)公司造成損失，就需要一些配套制度。第一個(gè)制度叫“事后問責(zé)制”，雖然事前無(wú)須審批，但事后要有復(fù)盤，每月的Review里要針對(duì)上個(gè)月的資源使用和產(chǎn)出比例做復(fù)盤分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。第二個(gè)制度叫“價(jià)值觀來托底”，通過價(jià)值觀的落實(shí)避免管理者濫用職權(quán)。第三個(gè)制度叫“要有智能化看板”，這一制度也正是中臺(tái)建設(shè)的第四個(gè)核心思想。
第四，總部要有看板，也就是整個(gè)公司要有一個(gè)智能化看板，能將公司所有的資源列在上面。通過看板可以清晰地看到哪些資源是空缺的，哪些資源是被占用的，哪些地區(qū)使用資源超標(biāo)了。這樣管理起來就能一目了然。這是內(nèi)部看板，除此之外，還要有外部看板。也就是通過對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的檢測(cè)、分析及時(shí)感應(yīng)市場(chǎng)變化，從而快速制定決策。在美團(tuán)和餓了么的一次關(guān)鍵戰(zhàn)役中，實(shí)際上餓了么剛剛發(fā)起活動(dòng)，美團(tuán)的中臺(tái)就通過數(shù)據(jù)看板第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)異動(dòng)，并緊急召集相關(guān)部門制定策略，配合一線快速實(shí)施，最終整個(gè)戰(zhàn)役在一個(gè)小區(qū)域內(nèi)就打完了，中臺(tái)功不可沒。
第五，善用雙線匯報(bào)。在公司的事業(yè)線比較多的時(shí)候，有些職能就必須下沉到區(qū)域或者事業(yè)線。這時(shí)候就需要雙線匯報(bào)，通常就是一條實(shí)線，一條虛線。實(shí)線可以理解為直接掌控，可以對(duì)下屬做考核。虛線就是在某些業(yè)務(wù)上進(jìn)行合作，接受虛線匯報(bào)上級(jí)的指揮。通常財(cái)務(wù)、法務(wù)、人事、品控這些關(guān)乎企業(yè)根本的要實(shí)線匯報(bào)到公司總部的中臺(tái)，虛線匯報(bào)到區(qū)域或子事業(yè)線。一些需要緊跟市場(chǎng)變化的部門，像運(yùn)營(yíng)部門可以看公司情況實(shí)線匯報(bào)到區(qū)域，受區(qū)域直接管理，虛線匯報(bào)到總部，接受總部的監(jiān)督與輔導(dǎo)。當(dāng)然，當(dāng)組織發(fā)展到更大的規(guī)模時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)三線匯報(bào)，那就不在本書的探討范圍了。
以上就是中臺(tái)搭建的五個(gè)核心思想。接下來，我結(jié)合中供鐵軍某一時(shí)期的組織建設(shè)情況舉例說明一下。
首先是前線部門。前線以10人為一個(gè)作戰(zhàn)小組，每個(gè)小組配一名主管。10個(gè)小組形成一個(gè)小區(qū)域，10個(gè)小區(qū)域構(gòu)成一個(gè)大區(qū)，大區(qū)匯報(bào)到總經(jīng)理那里。部分市場(chǎng)大的大區(qū)可能會(huì)有13～14個(gè)小區(qū)域，管理上也會(huì)多一名大區(qū)副總經(jīng)理，協(xié)助大區(qū)總經(jīng)理。有了前線之后，接下來就要根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖陳列相應(yīng)的功能，并建設(shè)提供工作支持的部門。
對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程的開端很重要的是獲取客戶資料，有了資料之后，我們要通過打電話、上門拜訪與客戶建立聯(lián)系，然后對(duì)客戶進(jìn)行分類并采取不同的策略。最后是簽單和售后服務(wù)環(huán)節(jié)，所以為了推進(jìn)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)步進(jìn)行，要有哪些部門進(jìn)行支持呢？
中供鐵軍業(yè)務(wù)流程
第一步，客戶資料如何獲取？這就需要市場(chǎng)部門獲取銷售線索。理順這一點(diǎn)之后，市場(chǎng)部門的核心職責(zé)就清晰了，即通過自己的運(yùn)營(yíng)，為銷售團(tuán)隊(duì)獲取客戶資料和提升公司品牌知名度提供支持，降低銷售對(duì)于陌生客戶的解釋成本。
第二步，如果有了潛在客戶資料，銷售部門就要打電話開發(fā)客戶，打電話就需要用到跟進(jìn)工具和銷售話術(shù)。這由哪個(gè)部門進(jìn)行支持呢？答案是培訓(xùn)部門。
第三步，不同的客戶進(jìn)來以后就要對(duì)客戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。碰到大客戶應(yīng)該怎么跟進(jìn)？小客戶應(yīng)該怎么跟進(jìn)？什么樣的拜訪效率更高效快捷？這些都需要銷售運(yùn)營(yíng)部提供支持。
第四步，到了拜訪環(huán)節(jié)，在客戶拜訪的時(shí)候需要相關(guān)的流程制度、價(jià)格體系和銷售政策，這就需要運(yùn)營(yíng)策劃部整理。
當(dāng)然，在所有的業(yè)務(wù)流程中，我們都要及時(shí)關(guān)注人的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)思想文化建設(shè)。這個(gè)工作由誰(shuí)來做？就是我們的業(yè)務(wù)合作伙伴——政委。除了人之外，制定業(yè)務(wù)策略需要對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而制定出理性、科學(xué)的策略。這個(gè)工作量非常龐大，該由誰(shuí)支持？自然是商業(yè)智能部。
所以圍繞整個(gè)業(yè)務(wù)流程和前線工作，中臺(tái)部門的組織架構(gòu)和彼此的匯報(bào)關(guān)系就清晰了，即圍繞銷售部門搭建市場(chǎng)部、銷售培訓(xùn)部、銷售運(yùn)營(yíng)部、政委部門、商業(yè)智能部、品質(zhì)管理中心、后臺(tái)總經(jīng)理等。到這里，我們的組織架構(gòu)草圖也就出來了。
所以這就是一套以客戶為中心的打法，全軍賦能內(nèi)部客戶，也就是業(yè)務(wù)部門，通過對(duì)業(yè)務(wù)部門的賦能，以更高的效率服務(wù)我們外部的客戶。這樣對(duì)于客戶來說就是最方便的。這個(gè)就是自下而上的組織設(shè)計(jì)。講完了部門的由來，我們緊接著就針對(duì)幾個(gè)代表性部門的部門職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行一些詳細(xì)介紹，供大家在搭建自己的組織時(shí)參考。
中供鐵軍業(yè)務(wù)架構(gòu)
1.商業(yè)智能部，也就是我們通常所說的數(shù)據(jù)部門。這個(gè)部門存在的使命就是為業(yè)務(wù)部門做正確的決策，部門定位就是為業(yè)務(wù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)和商業(yè)分析支持，部門職責(zé)就是通過市場(chǎng)研究和業(yè)務(wù)分析，挖掘客戶需求，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中的問題和機(jī)會(huì)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供策略和決策依據(jù)。同時(shí)，針對(duì)前線的業(yè)務(wù)指標(biāo)也會(huì)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)模型，能夠不出辦公室，就能知道全國(guó)所有業(yè)務(wù)的營(yíng)收、市場(chǎng)活動(dòng)、風(fēng)控反饋等數(shù)據(jù)，可以說數(shù)據(jù)部門就是戰(zhàn)爭(zhēng)中行軍打仗的數(shù)據(jù)儀表盤。
2.銷售培訓(xùn)部。顧名思義，這是為組織成員提供培訓(xùn)的部門。阿里的培訓(xùn)分為兩大塊。第一，M2以下人員的培訓(xùn)，叫作POD（People and Organization Development，人員與組織發(fā)展），主要以技能培訓(xùn)為主，比如銷售技能和基層管理技能。第二，M2以上是OD（Organization Development，組織發(fā)展），研究的是整個(gè)組織的未來發(fā)展，組織中每一個(gè)人都很有能力，可是湊在一起不一定有能力，因?yàn)楫?dāng)每一個(gè)人都很有能力的時(shí)候，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有可能出現(xiàn)好幾個(gè)意見領(lǐng)袖，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都很有主見、很有前瞻性，互相之間誰(shuí)都不服誰(shuí)。如何將這么一群非常牛的人整合在一起，在沖突中形成和諧，這就是OD的作用。
阿里發(fā)展到今天，培訓(xùn)的作用是非常大的，無(wú)論是百年大計(jì)、老員工回爐，還是主管論壇等，對(duì)于組織的發(fā)展都是很有幫助的。拿新入職員工為例，中供鐵軍新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后進(jìn)入杭州總部的27天封閉專職培訓(xùn)。在這27天之內(nèi)，新員工將接觸三大類內(nèi)容，即文化制度類、產(chǎn)品知識(shí)類、技能心態(tài)類，其中以文化類內(nèi)容居多，占40%。很多人會(huì)說：“為什么不在當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)？集中到總部成本太高?！睆膶?shí)踐角度來看，這么做是值得的，因?yàn)槲覀冎挥斜ＷC文化價(jià)值觀的上下統(tǒng)一，才能保證組織發(fā)展不跑偏。同時(shí)，我們會(huì)在培訓(xùn)期間加入各種考試和實(shí)戰(zhàn)演練，不合格的員工會(huì)被淘汰。所以一整套培訓(xùn)下來，我們的新人才知道正確的服務(wù)理念和銷售技能應(yīng)該如何發(fā)揮。在老員工中，我們?cè)谌肼毜牟煌瑫r(shí)間里也會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)。
3.銷售運(yùn)營(yíng)部。銷售運(yùn)營(yíng)部主要承擔(dān)三個(gè)職責(zé)。一是準(zhǔn)備銷售資料及工具。當(dāng)新的產(chǎn)品出來時(shí)，銷售運(yùn)營(yíng)部要結(jié)合市場(chǎng)和研發(fā)的建議，設(shè)計(jì)出能夠突出產(chǎn)品價(jià)值、被客戶輕易理解的產(chǎn)品資料，常見的有海報(bào)、公眾號(hào)等。二是制定銷售制度。在向客戶售賣的時(shí)候，我們需要一系列促銷政策、激勵(lì)措施，這些工作都由銷售運(yùn)營(yíng)部承擔(dān)。三是提升銷售效率。也就是說，銷售運(yùn)營(yíng)部要通過對(duì)新工具的使用或者對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的梳理提升全員的效率。新工具，比如新的CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)和會(huì)議營(yíng)銷系統(tǒng)。成功經(jīng)驗(yàn)的分享則是對(duì)頂級(jí)銷售進(jìn)行分析，總結(jié)他們的話術(shù)、行為、作息習(xí)慣，以及跟客戶對(duì)話過程中的細(xì)節(jié)、技巧。這些東西其實(shí)是需要銷售運(yùn)營(yíng)部進(jìn)行總結(jié)、分析，然后進(jìn)行全員推廣的。
4.品質(zhì)管理中心。如果你買過商業(yè)保險(xiǎn)，很有可能在買完后會(huì)有客服進(jìn)行電話回訪：“您好，我們的合同第三款里的規(guī)定，您知道不知道？”這個(gè)步驟，就是公司的品質(zhì)管理中心來確認(rèn)業(yè)務(wù)人員有沒有故意欺瞞客戶的情況。在中供鐵軍，為了保證銷售人員都能認(rèn)真拜訪客戶，不做虛假拜訪，偽造拜訪記錄糊弄公司，從而違反價(jià)值觀，我們的品質(zhì)管理中心會(huì)根據(jù)銷售人員的CRM記錄進(jìn)行客戶回訪，以確定銷售人員當(dāng)天到底拜訪了客戶了沒有，講了什么。一旦客戶反饋：“今天沒有人來拜訪我?！睂?duì)應(yīng)的銷售人員就會(huì)被判定為“虛假拜訪”，并立即離職，因?yàn)樘摷侔菰L是我們的高壓線之一。品質(zhì)管理中心的這個(gè)動(dòng)作就是防患于未然，避免銷售人員為了業(yè)績(jī)鋌而走險(xiǎn)觸碰價(jià)值觀高壓線，偽造記錄。所以品質(zhì)管理中心的職責(zé)就是防范銷售做違規(guī)和被客戶嚴(yán)重投訴的事情，同時(shí)做好調(diào)研，基本上一個(gè)大區(qū)會(huì)配備一個(gè)品質(zhì)管理人員。
5.后臺(tái)總經(jīng)理。在業(yè)務(wù)推進(jìn)的過程中，由于各大區(qū)的市場(chǎng)都會(huì)有差異，總部制定的資料、策略等不一定適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，所以中臺(tái)的某些功能就需要下沉到大區(qū)。在每個(gè)大區(qū)都需要有人根據(jù)總部的政策制定符合本區(qū)域的管理制度。這些人歸誰(shuí)管呢？后臺(tái)總經(jīng)理。后臺(tái)總經(jīng)理承接了總部后臺(tái)的職能，負(fù)責(zé)根據(jù)本區(qū)域的具體情況，制定符合區(qū)域需要的政策，他向各大區(qū)總經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)，而他下面的運(yùn)營(yíng)部門則是雙線匯報(bào)，實(shí)線匯報(bào)給后臺(tái)總經(jīng)理，受他直接管理，虛線匯報(bào)到總部的運(yùn)營(yíng)部門，受總部輔導(dǎo)、監(jiān)督與支持。后臺(tái)總經(jīng)理不同于業(yè)務(wù)的區(qū)域經(jīng)理的一個(gè)地方在于他要同時(shí)管幾個(gè)部門，在這個(gè)過程中會(huì)提升他的多兵種指揮、協(xié)調(diào)能力，所以一般后臺(tái)總經(jīng)理是大區(qū)總經(jīng)理的候選人。
當(dāng)然還有一個(gè)非常重要的職位——政委，他對(duì)阿里的發(fā)展起到極其重要的作用，我在下一節(jié)會(huì)詳細(xì)講解。
搭建中臺(tái)的五個(gè)核心思想：
客戶第一
賦能而非管控
前線要有授權(quán)
總部要有看板
善用雙線匯報(bào)
由業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)推導(dǎo)出所需搭建的部門及相應(yīng)職責(zé)（以中供中臺(tái)為例）：
獲取潛在客戶資料→市場(chǎng)部→降低銷售對(duì)于陌生客戶的解釋成本
聯(lián)系、開發(fā)客戶→培訓(xùn)部→進(jìn)行客戶跟進(jìn)工具和銷售話術(shù)的培訓(xùn)
客戶數(shù)據(jù)分析→銷售運(yùn)營(yíng)部→分析客戶數(shù)據(jù)，提供不同客戶的跟進(jìn)策略，提高銷售的拜訪效率
客戶拜訪→銷售運(yùn)營(yíng)部→整理客戶拜訪所需的相關(guān)流程制度、價(jià)格體系和銷售政策等
政委→人的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)思想文化建設(shè)
商業(yè)智能部→分析龐大數(shù)據(jù)并制定業(yè)務(wù)策略
中供中臺(tái)的幾個(gè)代表性部門：
智能商業(yè)部
銷售培訓(xùn)部
銷售運(yùn)營(yíng)部
品質(zhì)管理中心
后臺(tái)總經(jīng)理
政委
03
解密賦能業(yè)務(wù)的阿里政委體系
相信很多人都看過一部叫作《亮劍》的電視劇，劇中主角李云龍是團(tuán)長(zhǎng)，指揮戰(zhàn)斗能力很強(qiáng)，能指揮團(tuán)隊(duì)取得很好的結(jié)果，但是屬于野路子，無(wú)論是個(gè)人行為，還是團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格，江湖氣息都比較重，首長(zhǎng)們對(duì)他都很頭疼。直到另一個(gè)角色趙剛出現(xiàn)，情形才有所改變。趙剛是政委，負(fù)責(zé)軍隊(duì)的思想建設(shè)。而且他接受上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，不需要聽李云龍的命令，甚至可以批評(píng)李云龍。有了這樣一個(gè)思想上的搭檔之后，我們發(fā)現(xiàn)李云龍犯的錯(cuò)越來越少，而且覺悟越來越高，因?yàn)橛腥私o他做思想工作。當(dāng)人的思想對(duì)了，他做出來的事情就基本不會(huì)出錯(cuò)。
軍隊(duì)是這樣，公司也一樣。業(yè)務(wù)管理者作為業(yè)績(jī)產(chǎn)出的第一責(zé)任人，在追業(yè)績(jī)的時(shí)候，很容易忽略團(tuán)隊(duì)里有關(guān)人的工作，比如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)，特別是當(dāng)業(yè)績(jī)壓力大的時(shí)候，更是如此。這些關(guān)于人的事情短期可能不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生影響，但會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下重大的隱患。等隱患積攢到一定程度爆發(fā)的時(shí)候，后果就嚴(yán)重了。
大概在2005年，中供的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展得非常迅猛，每天納稅都有100萬(wàn)元，但在業(yè)務(wù)的快速發(fā)展過程中，組織中出現(xiàn)了幾個(gè)隱患。
第一，企業(yè)價(jià)值觀容易被稀釋。中供鐵軍的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，需要不斷開拓新的城市、新的區(qū)域，在跨區(qū)域、多層級(jí)、人數(shù)激增的發(fā)展趨勢(shì)下，僅僅依靠總部進(jìn)行管理，企業(yè)價(jià)值觀難以傳達(dá)到一線及地區(qū)，就容易被稀釋，難免會(huì)出現(xiàn)區(qū)域自立為王的情況。
第二，管理干部不夠用。通?；鶎訂T工變成管理者，需要兩三年的培養(yǎng)周期，但是在業(yè)務(wù)飛速發(fā)展時(shí)期，可能入職才一年的員工就要被提拔起來做管理。這類員工的業(yè)務(wù)能力沒問題，但對(duì)人的理解卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以他在爭(zhēng)取業(yè)績(jī)的時(shí)候，會(huì)以事為先。為了得到業(yè)績(jī)可以犧牲一些東西，比如價(jià)值觀或人的感受。這種做法對(duì)組織來說會(huì)造成極大的內(nèi)傷。
第三，員工不快樂，離職率很高。當(dāng)時(shí)我們每個(gè)月都要保持高速增長(zhǎng)，工作壓力還是很大的。在這種高壓狀態(tài)下，其實(shí)員工的心態(tài)很容易出問題。如果業(yè)績(jī)比較順利還好說，連續(xù)簽單會(huì)抑制負(fù)面情緒，但是一旦業(yè)績(jī)遇到障礙，沮喪、抱怨等負(fù)面情緒就會(huì)出現(xiàn)，而且很快就會(huì)傳染到其他人身上，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)受影響。
這些問題成為組織可持續(xù)發(fā)展的重大隱患，只要業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)一停滯，種種問題就會(huì)爆發(fā)，讓人措手不及。在這種情況下，為了實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展，就需要用另外一種視角看待整個(gè)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)阿里做出了一個(gè)重要決定——建立政委體系，從人的角度推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
這就是當(dāng)時(shí)我們決定建立政委體系的背景，那么政委有什么作用呢？在阿里，政委有以下5個(gè)作用。
1.政委是關(guān)于人的問題的合作伙伴。剛剛我們提到，政委的工作就是負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)思想建設(shè)，所以當(dāng)人的思想對(duì)了，他在做事時(shí)基本不會(huì)出錯(cuò)。團(tuán)隊(duì)思想的建設(shè)只靠中央是不行的，需要把這個(gè)環(huán)節(jié)放在一個(gè)合適的位置。這個(gè)合適的位置在部隊(duì)是連隊(duì)，在公司就是區(qū)域，所以阿里就把政委放在了區(qū)域。政委和業(yè)務(wù)部門配合，首先解決跟人相關(guān)的問題。對(duì)于所管轄人員的選、用、育、留，政委要和業(yè)務(wù)部門協(xié)商。政委擁有一票否決權(quán)，也就是說，如果政委和業(yè)務(wù)管理者在用人上出現(xiàn)分歧，業(yè)務(wù)管理者想招聘一個(gè)人，但政委覺得這個(gè)人不合適，此時(shí)政委就可以行使一票否決權(quán)，決定這個(gè)人的去留。因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)壓力面前，業(yè)務(wù)管理者很容易打擦邊球，把某個(gè)人招進(jìn)來，分擔(dān)業(yè)務(wù)壓力，哪怕對(duì)他還有一絲猶豫。政委在這個(gè)時(shí)候一定要守住底線，不能隨意招進(jìn)來。
2.政委也是人力資源開發(fā)者，讓人力資源增值，這一點(diǎn)很重要。政委的主要職責(zé)是營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍，打造學(xué)習(xí)系統(tǒng)，為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)更多的人才。他要幫助公司和搭檔建立相應(yīng)的干部與骨干梯隊(duì)，確保業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。他要考慮員工的下一步發(fā)展方向、員工的學(xué)習(xí)力和文化價(jià)值觀是否與團(tuán)隊(duì)匹配等，這些都是政委要考慮的。
3.政委是公司和員工之間的同心結(jié)和橋梁。為什么政委要發(fā)揮這個(gè)作用？因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門通常比較兇悍直接，說話比較糙，員工可能會(huì)不舒服。這時(shí)，就需要政委及時(shí)介入。比如領(lǐng)導(dǎo)剛批評(píng)完一個(gè)員工，批評(píng)得有點(diǎn)兒狠，領(lǐng)導(dǎo)抹不開面子給員工道歉，就需要政委居中調(diào)和。在日常工作中，政委也要積極“聞”員工的味道，看看他們最近的狀態(tài)怎么樣，有沒有不開心，是否疲憊，要不要開導(dǎo)他們。橋梁也叫緩沖帶，當(dāng)管理者和員工，特別是出了問題的員工起沖突時(shí)怎么辦？政委就會(huì)出來說話，讓雙方各自冷靜一下，10分鐘以后再回來。10分鐘之后，大家的情緒會(huì)平復(fù)，就可以重新聊。還有就是在傳達(dá)公司決定的時(shí)候，員工可能不理解、不認(rèn)同，但公開場(chǎng)合大家都不會(huì)發(fā)表意見，這時(shí)，政委要私下里一個(gè)一個(gè)談，把事情的前因后果講明白，不然員工就會(huì)因?yàn)椴焕斫猱a(chǎn)生負(fù)面情緒。政委在中間做溝通梳理，即使你不認(rèn)同某個(gè)決定，也不會(huì)有太多情緒。
4.政委還是公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者、詮釋者。公司的長(zhǎng)久發(fā)展在于文化的傳承，但當(dāng)團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張、人數(shù)激增時(shí)，文化稀釋在所難免，因?yàn)樾氯藭?huì)有過去的習(xí)慣，不知道公司價(jià)值觀的意義，不知道哪些該做、哪些不該做。這時(shí)，就需要有人告訴他公司倡導(dǎo)哪些行為，嚴(yán)格禁止哪些行為，文化背后的意義是什么。政委在與業(yè)務(wù)管理者配合的過程中要結(jié)合業(yè)務(wù)，通過招聘考核等具體的事務(wù)貫徹文化的落實(shí)，員工價(jià)值觀實(shí)踐得好的要及時(shí)表?yè)P(yáng)，當(dāng)出現(xiàn)違背價(jià)值觀的行為時(shí)，要及時(shí)制止。文化落地過程中的虛事實(shí)做就是如此，我在后文分享文化管理的章節(jié)會(huì)具體講解。
一些管理者為了不當(dāng)壞人，不留罵名，得人心的事會(huì)搶著做，得罪人的事會(huì)推給公司。他們?cè)谔幜P員工的時(shí)候會(huì)說：“兄弟，對(duì)不起，我也不想這樣，但這是公司的意思，是上級(jí)讓我這么做的。”這樣就把責(zé)任和罵名轉(zhuǎn)移了，自己一身輕松，安心做好人。這種人比較令人討厭，責(zé)任轉(zhuǎn)移之后，公司和員工之間的分歧會(huì)越來越大，員工就會(huì)不信任公司，長(zhǎng)此以往就會(huì)出大問題。政委應(yīng)及時(shí)制止這類行為。
5.政委還是管理干部的儲(chǔ)備。在公司快速發(fā)展的過程中，很多管理者的業(yè)務(wù)能力沒問題，對(duì)人的理解就不行了。為了改變這種情況，當(dāng)時(shí)我們就把一部分業(yè)務(wù)人員抽調(diào)到政委崗位，鍛煉他們管理人的能力，讓他們做到人事合一。然后再把他們調(diào)回業(yè)務(wù)崗位，通過這種輪崗，能極大地提升管理干部的綜合能力。
一個(gè)優(yōu)秀的政委應(yīng)該具備什么特征呢？在阿里，政委要具備以下六大特征。
1.要識(shí)人心，懂人性。因?yàn)檎饕龅氖侨说墓ぷ?，?jīng)營(yíng)人很重要的就是要經(jīng)營(yíng)一顆心，所以政委的心一定要細(xì)膩，要具備同理心，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的心理變化。
2.區(qū)別于傳統(tǒng)的HR（人力資源），政委一定要懂業(yè)務(wù)。因?yàn)檎暮芏喙ぷ鞫际窃跇I(yè)務(wù)場(chǎng)景下進(jìn)行的，如果不懂業(yè)務(wù)，在跟業(yè)務(wù)人員對(duì)話時(shí)，就會(huì)沒有說服力，業(yè)務(wù)人員就不會(huì)聽政委的。阿里的政委早期都是從業(yè)務(wù)崗轉(zhuǎn)過來的，原因就在此。
3.對(duì)企業(yè)文化的態(tài)度要堅(jiān)定。因?yàn)檎瞧髽I(yè)文化的貫徹者，對(duì)企業(yè)文化的態(tài)度必須堅(jiān)定。比如當(dāng)業(yè)績(jī)好的員工或和自己關(guān)系好的員工違反價(jià)值觀時(shí)，對(duì)其處罰不夠堅(jiān)定，睜一只眼閉一只眼，那么這類員工以后就容易犯更大的錯(cuò)，觸碰公司高壓線。其他員工看到了也會(huì)有樣學(xué)樣，可能不會(huì)堅(jiān)守價(jià)值觀。
4.樂觀、皮實(shí)、有耐心。政委的工作是處理人的工作，首先自己要開放，能打得開、放得下，要有耐心；其次要有樂觀主義精神，在業(yè)務(wù)壓力大的時(shí)候，政委要把樂觀的情緒傳遞給員工。皮實(shí)，是說要有抗壓能力，在覺得委屈的時(shí)候，不氣餒，能不斷地尋找有效的解決方案直至成功。
5.基本功扎實(shí)。也就是說，人力資源專業(yè)基礎(chǔ)的六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理）要扎實(shí)。
6.政委的第一要?jiǎng)?wù)是視人為人，就是把人當(dāng)成人看。我們知道人都是有創(chuàng)造力的，激發(fā)個(gè)體的能動(dòng)性是驗(yàn)證政委能力很重要的一方面。政委除了激發(fā)員工以外，很重要的工作就是激發(fā)自己搭檔的工作熱情，讓他們能夠獲得更大的成長(zhǎng)。
配合業(yè)務(wù)部門的政委從哪里招聘？一是業(yè)務(wù)人員在學(xué)習(xí)人力資源專業(yè)知識(shí)之后轉(zhuǎn)崗。阿里早期就是這么做的，我們抽調(diào)了很多業(yè)務(wù)骨干當(dāng)政委，但不能抽調(diào)最優(yōu)秀的那部分人，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)還是需要業(yè)務(wù)標(biāo)桿的。二是抽調(diào)價(jià)值觀很好，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，需要進(jìn)一步培養(yǎng)的業(yè)務(wù)管理者。我們讓他們擔(dān)任政委，加強(qiáng)他們對(duì)人的理解，這對(duì)他們來說是一種不錯(cuò)的提升。這種從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗政委的人在工作的時(shí)候由于熟悉業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)與狀態(tài)，知道哪里容易有問題，從而及時(shí)解決。不建議外聘基層政委，因?yàn)橥馄傅娜瞬涣私鈭F(tuán)隊(duì)的基因，不了解公司的經(jīng)歷，不了解每個(gè)人的個(gè)性，這樣就無(wú)法對(duì)癥下藥應(yīng)對(duì)人情世故，甚至?xí)m得其反。
無(wú)政委組織常見的三個(gè)問題：
企業(yè)價(jià)值觀容易被稀釋
管理干部不夠用
員工不快樂，離職率很高
阿里政委的五個(gè)作用（角色）：
關(guān)于人的問題的合作伙伴
人力資源開發(fā)者
公司和員工之間的同心結(jié)和橋梁
公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者、詮釋者
管理干部的儲(chǔ)備軍
政委的六個(gè)特征：
識(shí)人心，懂人性
懂業(yè)務(wù)
對(duì)企業(yè)文化的態(tài)度要堅(jiān)定
樂觀、皮實(shí)、有耐心
基本功扎實(shí)（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理）
視人為人
政委從哪兒招聘：
學(xué)習(xí)人力資源專業(yè)知識(shí)之后轉(zhuǎn)崗的業(yè)務(wù)人員
價(jià)值觀很好，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，需要進(jìn)一步培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干
04
清晰制定崗位職責(zé)
有了部門之后，就要有崗位了，所以這一節(jié)來講解崗位職責(zé)怎么定，也就是組織架構(gòu)五部曲之崗位設(shè)置。
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五部曲之崗位設(shè)置
細(xì)心的讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，本文的內(nèi)容越往后就越落到細(xì)節(jié)層面。業(yè)務(wù)管理就是這樣，作為業(yè)務(wù)管理者，我們要先學(xué)會(huì)搭大的框架，然后再一一填充其中的細(xì)節(jié)。業(yè)務(wù)管理贏就贏在細(xì)節(jié)上，沒有細(xì)節(jié)，就只能是空中樓閣。
在實(shí)際中，很多管理者只喜歡做大事，細(xì)節(jié)的事就不愿意做了，比如崗位職責(zé)的制定，很多業(yè)務(wù)管理者會(huì)覺得，這是文字性工作，太瑣碎了，不想做，于是就甩給人力，讓他們做。
問題是人力對(duì)業(yè)務(wù)的理解不如業(yè)務(wù)管理者深刻，不明白崗位的具體價(jià)值在哪里。人力制定的崗位職責(zé)不一定貼合業(yè)務(wù)實(shí)際，最終員工會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與崗位職責(zé)有很大偏差，這就會(huì)導(dǎo)致一系列問題。所以在制定崗位職責(zé)的時(shí)候，業(yè)務(wù)管理者一定要參與。
那么什么是崗位，崗位是怎么來的呢？崗位是組織中最小的分工單位。我在前面提及，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，按照專業(yè)化分工，將職能歸類形成部門。
同樣，部門內(nèi)的工作也有小的流程和分工節(jié)點(diǎn)，部門流程的分工節(jié)點(diǎn)就是崗位。一方面，崗位人員需要承接組織目標(biāo)，知道要做什么，這就是所謂“做正確的事”；另一方面，不同崗位人員需要知道自己在整個(gè)流程中的位置，知道與其他崗位的互相協(xié)作、互相補(bǔ)位、匯報(bào)檢查等關(guān)系，這就是所謂“正確地做事”。
因此在梳理崗位職責(zé)時(shí)，既要考慮整個(gè)部門需要做的事，也就是部門職責(zé)，又要考慮每個(gè)崗位具體的工作流程。
那么，清晰定義崗位職責(zé)有什么作用呢？我歸納為以下4點(diǎn)。
1.崗位職責(zé)是招聘的依據(jù)。崗位職責(zé)描述清晰了，招人的時(shí)候才能更精準(zhǔn)地詢問候選人，才能判斷候選人是否能勝任某崗位。
2.明確崗位職責(zé)可以避免在工作中因?yàn)闄?quán)責(zé)歸屬不清導(dǎo)致的扯皮，有助于提升協(xié)作效率。
3.崗位職責(zé)也是確定員工績(jī)效和薪酬的依據(jù)。無(wú)論是定薪酬，還是定績(jī)效，都要基于崗位職責(zé)。
4.崗位職責(zé)也是員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展的依據(jù)。培訓(xùn)的目的是讓員工更好地勝任當(dāng)前及下一階段的工作，所以培訓(xùn)內(nèi)容要結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)。如對(duì)銷售人員的培訓(xùn)要圍繞業(yè)績(jī)的提升，從開發(fā)客戶到簽約，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要培訓(xùn)。在阿里，我們把崗位分成P序列和M序列。P是專業(yè)人員，分成14級(jí)，M是管理序列，有10級(jí)。針對(duì)每個(gè)等級(jí)，我們都有專門的培訓(xùn)體系，幫助員工勝任崗位。
崗位職責(zé)到底是怎么確定的？接下來，我會(huì)結(jié)合案例給大家講解一下崗位職責(zé)是怎么確定的，這通常包括以下4步。
阿里不同層級(jí)的培訓(xùn)方案
1.根據(jù)公司的總體目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程，確定崗位存在的目的。也就是這個(gè)崗位對(duì)公司來說，到底有什么價(jià)值。我們拿銷售主管舉例，他對(duì)于公司的價(jià)值，就是完成公司分給他的業(yè)績(jī)指標(biāo)。如公司目標(biāo)是1億元，分給他500萬(wàn)元，那這個(gè)主管崗位存在的目的就是帶領(lǐng)組員完成這500萬(wàn)元。當(dāng)然，目標(biāo)不是一成不變的，每年都會(huì)調(diào)整，甚至公司發(fā)展快了，每個(gè)季度都會(huì)調(diào)整。
2.明確了存在目的，就要根據(jù)目標(biāo)確定關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容。比如要完成500萬(wàn)元，就要定策略，組建團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)得力的銷售干將，做價(jià)值觀的傳導(dǎo)等，這些就是關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容。
3.有了關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容之后，就需要對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行量化。如果沒有量化，那么崗位職責(zé)就很虛，起不到應(yīng)有的作用。因此我們要定過程指標(biāo)。比如市場(chǎng)活動(dòng)，要明確每月要做幾次市場(chǎng)活動(dòng)，每次能吸引多少優(yōu)質(zhì)客戶；比如拜訪量，要明確小組每天拜訪多少有效客戶，小組人均產(chǎn)能要達(dá)到多少萬(wàn)元；對(duì)于價(jià)值觀也要定量，要明確每年小組成員違反價(jià)值觀的量要低于多少，要出現(xiàn)兩位正面標(biāo)桿等。這些指標(biāo)一定要明確。
4.確立了工作內(nèi)容和工作指標(biāo)，就需要思考怎么才能取得這種成果，這就是崗位職責(zé)書最后的內(nèi)容。比如在人均產(chǎn)能方面，我們就需要做技能培訓(xùn)，需要早啟動(dòng)，晚復(fù)盤，在固定時(shí)間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；比如在拜訪量方面，為了達(dá)成拜訪量，我們需要制定營(yíng)銷策略，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，獲取優(yōu)質(zhì)客戶資料，并將其合理分配給團(tuán)隊(duì)，過程中還要監(jiān)督組員按時(shí)完成拜訪。比如在價(jià)值觀方面，我們需要在日常工作中進(jìn)行價(jià)值觀培訓(xùn)，在管理論壇中開展價(jià)值觀案例討論，要讓員工分享真實(shí)案例，無(wú)論是正面的案例，還是負(fù)面的案例。還要注意員工心態(tài)，裸心會(huì)一個(gè)月要召開一次，看看組員的心態(tài)是否正常（關(guān)于裸心會(huì)，第8章會(huì)有相應(yīng)的案例）。這些都是具體的崗位職責(zé)，是銷售主管日常要做的工作。當(dāng)然，我們?cè)谶@里就是舉些例子，實(shí)際工作中具體的職責(zé)比這個(gè)多得多，流程基本是這樣的。大家在制定崗位職責(zé)的時(shí)候可以根據(jù)自己的行業(yè)、職能分工等因素具體分析。
當(dāng)然，在制定崗位職責(zé)的過程中要特別注意以下5個(gè)方面。
1.崗位職責(zé)切忌“大而全”。很多公司在做崗位職責(zé)描述的時(shí)候，特別是小公司，因?yàn)閷?duì)崗位不理解或者考慮成本，把崗位職責(zé)寫得大而全，把很多職責(zé)放在一個(gè)崗位上?？墒且粋€(gè)人是不可能干所有工作的，完美的人是不存在的，所以我們?cè)谧鰨徫宦氊?zé)描述的時(shí)候千萬(wàn)不能大而全。
2.職責(zé)要有顆粒度和明確的比重。職責(zé)原則上要求清晰，不能含糊，員工在工作時(shí)才能抓住重點(diǎn)。一些公司在做崗位職責(zé)描述的時(shí)候沒把要干的事寫清楚，就容易出亂子。我曾見過一家金融公司，其客戶主要是年收入在50萬(wàn)元以上的人，為他們提供理財(cái)產(chǎn)品。為了為客戶提供更好的服務(wù)，這家公司就做了一款A(yù)pp（應(yīng)用程序），把金融科普、產(chǎn)品購(gòu)買、收益分析等功能集于一體。同時(shí)，公司規(guī)定市場(chǎng)專員的職責(zé)是提升App的下載量。但在實(shí)際工作中，有些市場(chǎng)專員為了偷懶就到學(xué)校里，給學(xué)生一定費(fèi)用，讓學(xué)生們下載。這樣每個(gè)月也可以實(shí)現(xiàn)較高的下載量，但這些大學(xué)生對(duì)公司來說沒有任何價(jià)值。所以，在寫崗位職責(zé)的時(shí)候一定要有顆粒度。
有時(shí)候雖然確立了很多條職責(zé)，但沒確定哪幾個(gè)是工作重點(diǎn)。人在工作中是需要聚焦的，而且越到基層，重心要越明確。比如HR的崗位職責(zé)，實(shí)際上HR中也有比較明確的分工，比如培訓(xùn)板塊、招聘板塊、績(jī)效考核板塊等，很多企業(yè)在招聘基層HR的時(shí)候由于對(duì)HR的分工不了解，所以在HR的崗位職責(zé)里把招聘、績(jī)效、培訓(xùn)等工作全部寫上，而且處于同等重要的位置。這樣招進(jìn)來的HR在工作時(shí)就沒有重點(diǎn)，一會(huì)兒做招聘，一會(huì)兒做培訓(xùn)，結(jié)果什么也做不好，還會(huì)挨老板批評(píng)，自己也難以獲得成長(zhǎng)和成就感。在崗位職責(zé)中，“二八法則”同樣有效，要把80%的精力集中在20%的事情上。
針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代高度不確定的市場(chǎng)環(huán)境，在企業(yè)業(yè)務(wù)不完全明確的情況下，職責(zé)不一定要寫得很細(xì)，但是起碼要讓員工知道工作的方向、做到什么程度算合格，做到什么程度算優(yōu)秀，要給員工一個(gè)相對(duì)明確的標(biāo)準(zhǔn)。
3.人事部門不能包攬崗位職責(zé)編寫工作。這一點(diǎn)我在本節(jié)開頭就說過，一個(gè)崗位具體要做的內(nèi)容和要求是什么，只有用人方的負(fù)責(zé)人最清楚。所以崗位職責(zé)一定要由用人方制定，人事部門則提供協(xié)助，比如提供工具和編寫方法。
4.崗位職責(zé)不能一成不變。企業(yè)的目標(biāo)不是一成不變的，每年、每季度都可能變化，所以對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)需要因此改變。在實(shí)際中，經(jīng)常出現(xiàn)崗位職責(zé)確定之后就被扔在一邊的情況，不及時(shí)迭代，這是不可取的。
5.最后一點(diǎn)很重要，可以稱之為總原則，就是崗位職責(zé)在縱深層級(jí)上（也就是上下級(jí)）的職責(zé)不能一樣。越到高層崗位，職責(zé)就越多，指標(biāo)就越模糊；越到基層，崗位職責(zé)越少，指標(biāo)越具體。因?yàn)楦邔幽芰υ綇?qiáng)、掌握的資源越多，綁定的指標(biāo)就越多；基層能力越弱，職責(zé)就越少，要讓他們聚焦。如果讓他們綁定過多的指標(biāo)，由于他們能力達(dá)不到，反而適得其反。當(dāng)然也有特例，有一年馬云給所有的事業(yè)部老總定了一個(gè)奇特的要求——全年的工作要讓他滿意。大家細(xì)品之下，發(fā)現(xiàn)沒有要求的要求才是最難的要求。
明確崗位職責(zé)的4個(gè)作用：
為招聘提供依據(jù)
避免權(quán)責(zé)歸屬不清，提升協(xié)作效率
為績(jī)效考核和薪酬分配提供基本依據(jù)
為員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展提供依據(jù)
制定崗位職責(zé)的4個(gè)步驟：
根據(jù)公司的總體目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程，確定崗位的意義
根據(jù)目標(biāo)確定關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容
對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行量化，制定過程指標(biāo)
明確實(shí)現(xiàn)過程指標(biāo)需要完成的具體動(dòng)作，即最后崗位
職責(zé)書上的內(nèi)容
崗位定責(zé)需注意的5個(gè)方面：
切忌“大而全”
要有顆粒度和明確的比重
人事部門不能包攬崗位職責(zé)編寫工作
崗位職責(zé)不能一成不變
崗位職責(zé)在縱深層級(jí)上不能一樣
聯(lián)系客服
