心理學(xué)有不少實用型的知識點，舉個例子，如何做到少發(fā)年終獎，員工依然感到滿意？作為HRBP，不妨了解一下。
一、員工預(yù)期管理——沉錨效應(yīng)
某家公司老板，原計劃年底給每個員工至少3個月的年終獎。
很不幸，受疫情影響，今年公司業(yè)績明顯滑落，回款非常糟糕，至多只能給員工發(fā)1個月年終獎。
老板左右為難，既擔(dān)心公司財務(wù)狀況，也怕辜負(fù)員工的期待，更擔(dān)心壞了自己的口碑（人設(shè)）。
業(yè)務(wù)經(jīng)理也愁眉苦臉：“這像給孩子糖吃，每次都給一大把，現(xiàn)在突然變成兩顆，孩子一定會吵。”
從業(yè)務(wù)經(jīng)理的這句漫不經(jīng)心的話里，老板貌似找到解決這個問題的切入點。
一周后，該公司傳出消息：“由于公司遭受疫情沖擊，業(yè)績經(jīng)營不佳，年底可能會裁員，公司年會已經(jīng)取消?！?/strong>
聽到這個消息，公司上下人心惶惶，每個人都在猜，被“優(yōu)化”的那個人會不會是自己？
過了幾天，公司又傳出消息：“公司今年業(yè)務(wù)的確不理想，公司希望跟員工同舟共濟，考慮大家都在一條船上，公司不會平白無故的裁掉共患難的同事，只不過，今年年終獎金沒了?！?/p>
聽說公司決定不裁員，大家放下了心頭的大石頭，不用卷鋪蓋回家的喜悅，早壓過了沒有年終獎金的失落。
某天早上，老板召集各部門經(jīng)理開緊急會議，員工們面面相覷，不知道又發(fā)生什么。
開完會，經(jīng)理們興沖沖跑回自己部門，興奮地喊著：“公司有最新融資和業(yè)務(wù)回款，今年還有年終獎，整整一個月，馬上發(fā)給大家，希望大家能過個好年！”
剎時，整個公司淹沒在一片歡呼聲中。
以上是一個虛擬的案例。
在實操中，小編當(dāng)然不建議大家這么露骨的“套路”員工，沒準(zhǔn)還被“反套路”，容易讓人感到寒心。
但是，通過這個“年終獎事件”，給予大家的啟示是——想讓員工接受一個不太理想的結(jié)果，你可能需要把一個更壞結(jié)果先告訴員工。
這也是俗稱的“打預(yù)防針”，目的在于讓員工做好前期的心理鋪墊，降低他們的心理預(yù)期。
有一個公式可以對其進行佐證：
失望＝心理預(yù)期－現(xiàn)實
喜悅＝現(xiàn)實－心理預(yù)期
其中，失望與心理預(yù)期成正比，喜悅與心理預(yù)期成反比。心理預(yù)期越低，失望的程度越低，而喜悅的程度越高。
現(xiàn)實（公司在年底只能發(fā)給員工1個月的年終金）是一個定量，失望或喜悅將隨著心理預(yù)期的變化而變化。
這也是心理學(xué)講的“沉錨效應(yīng)”（ Anchoring effect）——指的是人們在對某人某事做出判斷時，易受第一印象或第一信息支配，“第一信息”像沉入海底的錨一樣把人們的思想固定在某處。
在“年終獎事件”中，員工非常容易被“裁員”這個“沉錨”固定住，開始對“3個月年終獎”脫敏，以至于最后為“還有1個月年終獎”歡欣雀躍。
再看生活中常見的故事——學(xué)生跟家長匯報考試成績。
聰明的學(xué)生，假如某次考試不好，他在告知父母成績之前，都會先給父母打“預(yù)防針”。
“爸媽，我這次考得不理想，可能只得60分。”。也許當(dāng)時他的父母會很郁悶，但是，經(jīng)過他多次暗示之后，他的父母會逐漸覺得：考60分也沒有什么，總比不及格強吧。
最后，當(dāng)他們看到自己孩子70分的考卷時，就會覺得非常高興。這都是“沉錨效應(yīng)”應(yīng)用。
再看一則美國征兵啟事，也采用“沉錨效應(yīng)”原理。
“來，快來當(dāng)兵吧。當(dāng)兵有兩種可能，有戰(zhàn)爭或沒有戰(zhàn)爭，沒有戰(zhàn)爭有什么可怕的？有戰(zhàn)爭有兩種可能，上前線或不上前線，不上前線有什么可怕的？上前線有兩種可能，受傷或者不受傷，不受傷有什么可怕的？受傷有兩種可能，能治好或者不能治好，能治好有什么可怕的？不能治好更不可怕，因為已經(jīng)死了?！?/strong>
據(jù)說這則征兵啟事一出，原來應(yīng)征者寥寥的局面馬上改變了。
因為啟示中已經(jīng)把最壞的結(jié)果告訴了人們，把人們的心理預(yù)期降到了最低限。而一旦人們知道了事情的底線，做好了最壞的打算，心情就會釋然。
二、員工目標(biāo)管理——登門檻效應(yīng)
再看一個故事。
“在一個風(fēng)雨交加的晚上，有一個饑寒交迫的窮人到一個富人家乞討。
“滾開！”仆人嚷道，“不要來打攪我們?！?/p>
“你讓我進去吧，我只想在你們的火爐旁把淋濕的衣服烤干?！备F人哀求說。
仆人認(rèn)為這點要求不算什么，也不需要什么花費，就讓他進去了。
窮人進到屋內(nèi)后，請求仆人借給他一口鍋，以便讓他“煮點石頭湯喝”。
“石頭湯？”仆人一聽，很是驚訝，“我倒是想看看你怎樣把石頭做成湯?！庇谑撬饝?yīng)了，從廚房拿出一口小鍋遞給了那個窮人。
窮人在富人家的庭院中撿了一塊石頭，洗凈后放在鍋里煮。”
“可是，你總得放點鹽進去吧?！备F人以一副商量的口氣向仆人建議道。仆人覺得他說得有道理，就給了他一些鹽巴。
廚房里還有一些做晚飯剩下的碎菜葉，以及一些碎肉末，仆人也一并給了窮人。窮人欣然接受，把它們一一放進了鍋里。
故事講到這里，你應(yīng)該能猜到了——這個既可憐又可愛的窮人把石頭撈出來扔回院中，美美地喝了一鍋肉湯。
為什么仆人不能拒絕窮人的一個接著一個的要求呢？——這就是心理學(xué)中的“登門檻效應(yīng)”。
登門檻效應(yīng)（Foot In The Door Effect）又稱得寸進尺效應(yīng)，是指當(dāng)一個人先接受了別人一個小的要求后，為保持形象的一致，他可能會接受一項重大的、更不合意的要求。
登門檻效應(yīng)的另外一種更通俗易懂的解釋——先設(shè)定一個門檻，以方便對方像登臺階一樣，一層一層很容易地登到你想讓他去到的地方，以此實現(xiàn)你的目標(biāo)。
心理學(xué)家認(rèn)為，在一般情況下，人們都不愿接受較高較難的要求，因為它費時費力又難以成功，相反，人們卻樂于接受較小的、較易完成的要求，在實現(xiàn)了較小的要求后，人們才慢慢地接受較大的要求，這就是“登門坎效應(yīng)”對人的影響。
登門檻效應(yīng)在管理中可以有三個方面的應(yīng)用。
1、任務(wù)委派
作為管理者，如果你要委派員工去做一項棘手的或較為艱難的工作任務(wù)，不要上來全部布置給他，這樣很可能讓他沒有信心完成，因為做好是“應(yīng)該的”，而做不好就是“能力問題”，很容易打擊人的積極性。
根據(jù)登門檻效應(yīng)，建議先將任務(wù)分解成幾個小任務(wù)，再將其中的一個小任務(wù)交給他做，等到他做好后，再給另一個小任務(wù)，之后再把整個任務(wù)交給他。
這樣他樂于接受，也很容易完成，最后增強他的工作能力和自信心。
2、請求幫助
在工作中，每個人難免需要部門或跨部門同級的同事幫助解決問題。
根據(jù)登門檻效應(yīng)，你最好先請對方幫自己個小忙，比如幫你訂個餐或倒杯水；如果對方剛好有空，你可以就某個問題嘗試征求他的想法和構(gòu)思，有沒有需要改正；
當(dāng)他沒有拒絕你，你可以考慮邀請他跟你一同完成這項任務(wù)，并表達(dá)出非常需要他幫助的強烈渴望，對方可能會為了保持“樂于助人”前后一致的印象，幫助你的可能性就會加大。
3、目標(biāo)制定
跟委派任務(wù)類似，幫助員工制定目標(biāo)也可以應(yīng)用“登門檻效應(yīng)” 。
給員工制定目標(biāo)時，先幫他設(shè)定一個容易達(dá)成的“小目標(biāo)”，當(dāng)“小目標(biāo)”達(dá)到，會激發(fā)他的自信心，然后再鼓勵他設(shè)立高一點的目標(biāo)，切忌設(shè)定根本完不成的目標(biāo)。
有的員工能力有限，當(dāng)制定不合理的目標(biāo)后，會因達(dá)不到目標(biāo)而遭受巨大挫折，灰心喪氣，甚至出現(xiàn)不適合做這份工作的想法。
當(dāng)然，也有的員工能力超強，如果目標(biāo)定得太低會起到消極工作的反效果。
三、員工需求管理——留面子效應(yīng)
如果說“登門檻效應(yīng)”屬于加法策略，將其道反而用之的“留面子效應(yīng)”就是一個不折不扣的減法策略。
與“登門檻效應(yīng)”相反，留面子效應(yīng)（Door In The Face Effect）——是指人們拒絕了一個較大的要求后，對較小要求接受的可能性增加的現(xiàn)象。
“留面子效應(yīng)”最常見的故事是“借錢”。
向別人借錢不管對誰來說都是個難題，當(dāng)然，如果你能巧妙運用“留面子效應(yīng)”，也許比你想象的要容易得多。
試想一下你找朋友借1000元錢的情景。
你跟朋友說： “嗨，老朋友，借我1000塊錢?！?/p>
如果你這樣問，得到的回答很可能是：“借錢做什么？我還缺錢用呢！”
可是，如果你換種問法：“老同學(xué)，我最近手頭很緊，能否借10000塊錢給我中轉(zhuǎn)一下，下個月還你?！?/p>
朋友大概率還會說“什么？我哪有那么多錢，我也缺錢呢?！?/p>
在朋友拒絕了10000元的借錢后，你再委婉提出只借1000塊錢的要求，這樣一來，朋友就比較容易答應(yīng)借給你了。
借錢的故事背后的原理是“留面子效應(yīng)”， 心理學(xué)家認(rèn)為，“留面子效應(yīng)”的產(chǎn)生源于人們內(nèi)心深處的內(nèi)疚感。
當(dāng)人們在拒絕別人的大要求的時候，損害了自己富有同情心、樂于助人的形象，辜負(fù)了別人對自己的良好愿望，會感到一點內(nèi)疚。為了恢復(fù)在別人心目中的良好形象，也達(dá)到自己心理的平衡，很容接受第二個小一點的要求
關(guān)于留面子效應(yīng)，魯迅在雜文《無聲的中國》里也隱約提到：
“中國人的性情是總喜歡調(diào)和，折中的。譬如你說，這屋子太暗，須在這里開一個窗，大家一定不允許的。但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調(diào)和，愿意開窗了。”
在HR經(jīng)常提到的電視劇《亮劍》，也有一個“留面子效應(yīng)”的活案例。
《亮劍》第2集有一個情節(jié)，旅長要求李云龍馬上去獨立團接受任命，李云龍趁機提兩個要求：一個要求是，不要再給他派政委了，團長和政委兩個職位都由他一個人干了，結(jié)果由于這個要求太“出格”，遭到旅長拒絕。
另一個要求，李云龍請求把張大彪調(diào)到獨立團，理由是這個營長李云龍使著順手。相較第一個要求，第二個要求明顯小了很多，因此旅長也就表示“可以考慮”。從后面的劇情看，旅長最終還是答應(yīng)了李云龍的第二個要求。
李云龍正是巧妙地利用了“留面子效應(yīng)”，實現(xiàn)自己的小九九。
在工作中，如何利用“留面子效應(yīng)”？
作為管理者，如果你要將一項難度3顆星的工作交給員工，可以假意讓其完成另一件更為艱巨（難度5顆星）的工作，當(dāng)他面露難色之時，再將這件工作（難度3顆星）交給他，他便愉快地接受了任務(wù)。
需要注意的是，“留面子效應(yīng)”是否會發(fā)生作用，關(guān)鍵在于雙方的熟悉程度以及需求/任務(wù)的合理程度。
四、員工驅(qū)動力管理——蔡戈尼效應(yīng)
很多人都有過這樣的經(jīng)歷，如果你被一部電視劇迷住了，哪怕是第二天有重要事情要做，也非要熬夜將其看完不可。
或者，如果你喜歡玩網(wǎng)游，在等級不是最高裝備不是最強的時候，會保持興奮的狀態(tài)專注的玩，不過，當(dāng)你等級最高裝備很好的時候，反而沒有持續(xù)玩下去的動力。
這是心理學(xué)上講的蔡格尼克效應(yīng)（Zeigarnik effect）——這是一種記憶效應(yīng)，指人們對于尚未處理完的事情，比已處理完成的事情印象更加深刻。
你可以試著畫一個圓圈，在最后留下一個小缺口，現(xiàn)在請你再看它一眼，你的心思會傾向于要把這個圓完成。
這是人們在解決問題時會全神貫注，不過，一旦問題解決了，“完成欲”得到了滿足，便會松懈不再在意，因而很快忘記。
對于蔡格尼克效應(yīng)，最貼近一句話是“得不到的永遠(yuǎn)在騷動，被偏愛的都有恃無恐。”
從心理學(xué)的角度來說，在事情尚未處理完的時候，潛意識會不斷的提醒我們?nèi)ネ瓿?，這種提示逐漸變成一種動機，而且這種動機會讓這個事件給我們留下非常深刻的印象，動機出現(xiàn)了驅(qū)動力也會隨之而來。
對大多數(shù)人來說，做事情的時候都需要一定的“蔡戈尼效應(yīng)”，因為它是推動我們完成工作的重要驅(qū)動力。
在工作中，如何應(yīng)用“蔡戈尼效應(yīng)”？
1、合理安排工作
蔡戈尼效應(yīng)實際說明，很多人有與生俱來的完成欲，或者說是具備完成某件事情的驅(qū)動力，從小時候得不到玩具誓不罷休，到上學(xué)時為解不出的題目而苦心思考，到成人時期為完成工作任務(wù)而奮發(fā)圖強。
回到工作場景，如果員工工作目標(biāo)過于籠統(tǒng)或者龐雜，大部分人很容易產(chǎn)生迷茫的心理狀態(tài)，或出現(xiàn)拖拉癥，而目標(biāo)較為聚焦的人，往往能夠脫穎而出。
2、避免走入極端
蔡格尼克效應(yīng)也容易使某些人走入另一個極端——強度強迫癥，比如面對任務(wù)非得一氣呵成，甚至偏執(zhí)地將其他任何人和事都置身事外，驅(qū)動力過強，容易導(dǎo)致工作與生活缺乏平衡，身邊的人際關(guān)系也會比較緊張。
遇到這樣“強度強迫癥”的員工，需要管理者做一些“干預(yù)”和“疏導(dǎo)”，避免員工把自己“封死”在某一項工作上。
以上是心理學(xué)的幾個小知識，心理學(xué)領(lǐng)域很大，需要大家自己去探索。
