PDCA循環(huán)首先由戴明博士提出，被稱為“戴明環(huán)”。二戰(zhàn)后在日本被高度推崇，首先成為品質改善的基本思路及高效工具
經(jīng)過多年的推廣與實踐，PDCA循環(huán)在全世界早已經(jīng)落地生根，就連最一線的班組長及優(yōu)秀員工都能夠對答如流，絲毫沒有陌生及深奧之感。在企業(yè)運營管理的方方面面都得到了廣泛而頻繁地運用，不僅僅是品質改善，任何業(yè)務的改進與提升都遵循PDCA閉環(huán)的套路已經(jīng)成為了共識
企業(yè)的決策層、高層管理者如何運用戴明環(huán)？特別是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標管理這些高難度的管理可體重體現(xiàn)出來？源于日本的方針管理給出了成功的答案
綜合品質
物的品質
事的品質
人的品質
環(huán)境的品質
如果說物的品質特指產(chǎn)品的話，事的品質及人的品質則與職業(yè)素養(yǎng)及技能有極大的關系。企業(yè)的決策層如何能夠表現(xiàn)出高品質？不是靠強勢的地位，而是對企業(yè)未來的把控及規(guī)劃能力。這也是TQC中全員參與、全過程管控的具體體現(xiàn)
源流管理與3T
全過程
全部門
全人員
品質是檢查出來的
品質是做出來的
品質是設計出來的
哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結果如下
1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費羅倫絲`查德威克。 這一次如果成功了，她就是第一個游過這個海峽卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女
那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。 15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說：'說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。'
人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底
兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。 查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務
目標管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理學家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標'
企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。”概括來說目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度
19世紀美國哲學家、詩人愛默生曾說：“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”
方針管理（Hoshin Kanri）是一種企業(yè)整體事業(yè)目標與經(jīng)營管理的方法，是一個源于日本的企業(yè)長期循環(huán)計劃和管理概念
方針管理通過在可操作的基礎上將企業(yè)高層管理層的目標與日常生產(chǎn)管理相結合的方式，綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素
方針管理概念植根于兩個久負盛名的管理工具：目標管理法（MBO）和全面質量管理法（TQM）。方針管理概念的核心是方針，即企業(yè)的事業(yè)戰(zhàn)略目標，關于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的宣言，及描述如何對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標進行監(jiān)控：
戰(zhàn)略規(guī)劃層面（Strategic Planning Level）。 通過方針管理那些關鍵性的、長期性的企業(yè)目標得以系統(tǒng)規(guī)劃。 這些目標在企業(yè)內(nèi)部被稱為“突破性目標”（Breakthrough Objectives），它們至少在2-5年內(nèi)很少有變動， 它們著眼于企業(yè)績效的重大改進和提高，及組織、部門或是關鍵業(yè)務流程的重大變革
日常管理層面（Day-To-Day Level）。 任何一個企業(yè)的大部分時間和精力總是要花在確保企業(yè)的日常運作上， 企業(yè)為了實現(xiàn)那些“大”目標，必須把握好關鍵業(yè)務流程中的每一項基礎性工作活動， 并要在各個環(huán)節(jié)上，以日為單位，對企業(yè)的這些“業(yè)務之基”（Business Fundamentals）實施監(jiān)控。 籍此流程操控人員才能做到實時修正和持續(xù)改善（Kaizen）。
方針管理法被認為是全面質量管理（Total Quality Management）的有力支柱， 方針管理法也可以被認為是戴明循環(huán)（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具體應用與深化
3個核心體系
戰(zhàn)略體系
革新體系
運營體系
如果企業(yè)缺乏運營體系的嚴謹規(guī)劃，在實操層面則缺乏落地的具體措施與規(guī)劃，整體的目標實現(xiàn)將缺乏“行動性的支持”，將會導致戰(zhàn)略體系（目標）成為一句口號、革新體系成為一堆華麗的數(shù)據(jù)而已
嚴謹規(guī)劃的3大利器
SWOT分析
目標SMART原則
明確的(Specific)：不可含糊其辭
可衡量的(Measurable)：可跟蹤、可評估
可達成的（Achievable）：挑戰(zhàn)性強
相適的（Relevance）：重點突出、切忌眉毛胡子一把抓
時間性（Timeliness）：階段性
TP展開 層層細分 邏輯縝密
起源與普及
方針管理源自1960年代日本企業(yè)的質量管理研究和實踐，積極參與其中的企業(yè)有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車公司（Toyota）、日本電裝公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下電器公司（Matsushita）
方針管理思想深受戴明的Plan-Do-Check-Act 循環(huán) 、彼得·德魯克（Peter Drucker）的目標管理（Management by Objectives） 、約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）的品質管理研究，以及通用汽車公司所提出的新分割概念等理念的影響
到了1970年代中期，方針管理一詞已經(jīng)為日本社會廣泛接受。 1970年代晚期，方針管理上升到理論水平，第一本介紹方針管理的書作問世。 1981年，第一個關于方針管理的研討會在日本舉行；1988年，日本標準化協(xié)會出版了一系列關于方針管理實踐的書籍。也是在1980年代，方針管理理念漂洋越海，傳入美國。 惠普公司（Hewlett-Packard）、寶潔公司（Procter & Gamble）、佛羅里達電力照明公司（Florida Power & Light）、英特爾公司（Intel）以及施樂公司（Xerox）等相繼推出自己版本的方針管理
階段性事業(yè)目標
一般而言為1年期限
方針管理就是依據(jù)長期的事業(yè)目標，制定階段性、一般而言是年度經(jīng)營重點事項，以及為使其有效率達成而支撐的推行計劃，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進行的活動
方針管理既有“結果導向”的目標，更有“過程導向”的推行計劃，兩者兼得
方針管理不同于“日常管理”、也不同于“項目管理”或”價值流分析“，但很類似OKR
方針制定4大核心內(nèi)容
基本方針
關鍵課題（What）
重點施策（How）
實施計劃（5W2H）
（董事長基本方針）
（總經(jīng)理關鍵課題與重點施策）
（課題目標）
（部長方針展開與實施計劃）
PLAN：年度重點課題與施策的明確提出
上下連貫 層層細化
挑戰(zhàn)高目標
革新式目標
標桿式目標
目標可以設定為3級，必達目標、黃金目標、鉆石目標，并且使用顏色實現(xiàn)目視管理
但目標設定需要科學決策與可行度評估，“放衛(wèi)星式”的豪言壯語不可要、“比登天還難”的超前不可取、“拍胸脯式”的承諾不可信
目標需要具體，不可太過籠統(tǒng)
目標績效(KPI）可以設置成“帶狀結構”而非“線狀結構”
明確執(zhí)行計劃
執(zhí)行計劃是為完成一定的目標而事前對措施和步驟作出的部署與規(guī)劃
有效計劃的必須包含要素5W2H
DO：執(zhí)行
CHECK：檢查 監(jiān)查與評估
4級跟蹤與糾偏
日次進展跟蹤
周次進展跟蹤
月度總結
季度評比、年度考核
ACTION：總結與評估
月度：“經(jīng)營目標達成確認會”
季度：評估、評比與發(fā)表
年度：考核與績效處理
方針管理致力于讓每位員工、特別是中高層的管理者同時向同一方向努力，它通過使公司的中長期事業(yè)目標（戰(zhàn)略）與年度經(jīng)營規(guī)劃（戰(zhàn)術）和所有員工（運營）的工作保持一致來實現(xiàn)這一目標
方針管理創(chuàng)造了貫穿整個公司的信息流 ， 就像人類神經(jīng)系統(tǒng)貫穿整個身體一樣。將目標和 KPI 從上到下傳播而形成了統(tǒng)一的認知與貫通一氣的行動，而結果從下往上傳遞，從而保證了執(zhí)行的落地
專注、專研、專耕精益制造與精益管理二十余載，深知中國制造業(yè)過去的成長與崛起，更深感未來全球競爭之艱巨！實業(yè)興邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行
