一、人才管理三支柱
很多公司紛紛設(shè)立獨立的“人才管理”或“人才發(fā)展”的相關(guān)崗位或部門，具體這個部門的工作邏輯是什么，我們用一個三支柱模型來展示。
模型簡介：
第一個支柱——人才價值主張（value proposition）
這個支柱是企業(yè)人才管理的“頂層設(shè)計”，包括人才戰(zhàn)略，人才導(dǎo)向、人才理念、人才觀，就像一個公司的愿景和使命一樣，“人才”在企業(yè)是如何定義和理解的，人才與業(yè)務(wù)的關(guān)系等。
這個支柱會略有些務(wù)虛，需要組織的經(jīng)營層和決策層來進行“定調(diào)子”，把人才與業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織文化結(jié)合起來，便于組織各級人員把握人才發(fā)展方向。
第三個支柱——人才應(yīng)用界面APP（application）
這個支柱主要體現(xiàn)的是具體的人才管理流程（人才選拔-人才培養(yǎng)-人才激勵-人才任用等），還包括常見的人才盤點、人才梯隊計劃等項目等，就像我們熟悉的手機應(yīng)用程序APP一樣，即見即得，誰是人才，人才如何管理，人才如何發(fā)展。
這個支柱是比較務(wù)實的，講究用戶體驗，要能夠服務(wù)所有人才的相關(guān)對象，包括人才管理部門、支持部門、業(yè)務(wù)部門，“人才”本人等。
第二個支柱——人才基礎(chǔ)設(shè)施OS（operating system）
這個支柱是人才的基礎(chǔ)套件，借用計算機語言，這屬于人才管理的“操作系統(tǒng)”——人才管理流程能夠順暢跑起來的硬件、底層邏輯，典型如人才的選拔與準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、人才的能力與發(fā)展模型，人才的崗位體系與職業(yè)通道、人才考核和評價的標(biāo)準(zhǔn)，人才的中長期激勵薪酬計劃等。
除了對接原有人力資源體系，人才基礎(chǔ)設(shè)施還應(yīng)當(dāng)跟企業(yè)知識管理與學(xué)習(xí)平臺、項目管理與業(yè)務(wù)體系、行政與辦公平臺等打通，像一個人才“共享服務(wù)平臺”，需要公司各部門的參與。
這條支柱是虛實結(jié)合，軟硬兼施，打眼看過去是看不太清楚，但是，人才每一個項目，人才的每個流程運轉(zhuǎn)都需要調(diào)用。
這個模型的意義：
1、清晰人才導(dǎo)向
人才管理不是人力資源部門的新增職能，而是組織決勝未來的一項偉大使命，是事關(guān)組織成敗的是一項重大戰(zhàn)略，諸如此類的“人才導(dǎo)向”，是人才管理滲透到組織每個角落的必由之路。
2、強調(diào)組織協(xié)同
人才管理無論是作為一個單獨的職能部門去推動，還是一個虛擬的管理平臺去實踐，要發(fā)揮“人才管理”的價值，既需要組織'自上而下’牽引，更需要組織的各部門橫向打通，各層級給予足夠的資源投入，唯有此，人才管理對于組織有才實際意義。
3、持續(xù)迭代完善
人才管理“大廈”不是一天能建成的，需要組織有一個人才發(fā)展的階段性規(guī)劃，需要高管不斷的澄清“人才導(dǎo)向和人才理念”，需要各部門的業(yè)務(wù)平臺與人才平臺有機結(jié)合，不斷的完善人才“基礎(chǔ)設(shè)施”，這是一個持續(xù)迭代的過程。
接下來，略微展開三個支柱的主要內(nèi)容。
二、人才價值主張
“價值主張”（value proposition）這個詞一般應(yīng)用在商業(yè)模式設(shè)計、企業(yè)戰(zhàn)略管理，就像公司的使命和愿景一樣，企業(yè)版的“價值主張”通?！拔覀?yōu)榭蛻艚鉀Q什么問題，創(chuàng)造了什么價值”。
而在人才管理，我們使用”價值主張”基本邏輯也是，企業(yè)“為什么需要人才管理”“人才為組織帶來什么價值”，典型內(nèi)容人才理念、人才戰(zhàn)略，人才導(dǎo)向。
（一）人才理念
“人才理念”，就是這個公司的人才都是怎么思考和理解，分享一個人才管理框架，包含14個子問題。
（1）組織是如何定義人才
人才庫的規(guī)模——人才在員工中占比是多少？
人才準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)——進入人才庫有什么標(biāo)準(zhǔn)？
人才決策過程——有多少人參與決定誰是人才？
人才的有效期——“人才”標(biāo)簽是不是永久性的？
人才的來源——人才主要靠內(nèi)部培養(yǎng)還是靠外招？
人才的透明度——人才名單是保密的還是全員公開的？
（2）如何培養(yǎng)人才
人才發(fā)展路徑——著重個性化培養(yǎng)還是走同一條快速通道？
人才發(fā)展重點——是優(yōu)先補足人才短板，還是發(fā)揮他們長處？
人才培養(yǎng)方式——人才培養(yǎng)是散養(yǎng)的還是圈養(yǎng)的？
人才成長支持——誰對人才的影響和幫助最大？
（3）如何人才管理
組織價值觀——組織文化是鼓勵競爭還是更推崇團隊合作？
人才績效評估——在組織中如何衡量人才的績效？
人才管理技術(shù)——采用數(shù)據(jù)化技術(shù)還是停留在紙質(zhì)時代？
人才的所有權(quán)——人才是本地所有還是組織內(nèi)部共享？
問題的更多的思考可以參考《人才管理，要思考的十四個問題》。
（二）人才戰(zhàn)略
人才戰(zhàn)略，在業(yè)內(nèi)有很多說法，這里引用我個人的一個表述，“人才戰(zhàn)略”關(guān)鍵是要說清楚三個事——找什么樣的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。
以阿里巴巴為例，他們的“人才戰(zhàn)略”是：
1、人才畫像
阿里基礎(chǔ)人才，有一個八字標(biāo)準(zhǔn)：聰明、皮實、樂觀、自省。
（1）聰明——智商與情商雙高，專業(yè)有兩把刷子。
（2）皮實——經(jīng)得起摔打，經(jīng)得起鍛煉，不驕傲。
（3）樂觀——理性了解真實情況，依然充滿好奇心。
（4）自省——經(jīng)常自我批評和參與團隊review。
2018年，張勇在一次對外演講，講過他的選人三個標(biāo)準(zhǔn)：
（1）不安分——總想干點啥，總想搞點“大動作”的人。
（2）敢擔(dān)責(zé)——危急時能上戰(zhàn)場、能扛事兒、能有結(jié)果的人。
（3）成就別人——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動去擁抱別人。
作為，阿里的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要有三件事情：
（1）做團隊不敢做也不能做的決定。
（2）承擔(dān)他們不該承擔(dān)的責(zé)任和他們承擔(dān)不了的責(zé)任。
（3）是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。
2、人才布局
根據(jù)我們的理解，阿里最新人才布局，可以歸集“三化”：
（1）人才全球化（空間布局）
基于“世界經(jīng)濟體”的目標(biāo)，人才布局不局限國內(nèi)，要把人才base設(shè)在全球，這樣能夠便于“網(wǎng)羅當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>
（2）人才年輕化（梯隊層級）
根據(jù)2018數(shù)據(jù)，阿里巴巴管理干部和技術(shù)骨干“80后”占80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數(shù)的5%。
（3）人才精英化（結(jié)構(gòu)布局）
這是阿里基于對于“五新”戰(zhàn)略的理解去謀劃未來，一是持續(xù)挖業(yè)內(nèi)大牛，比如微軟、谷歌、Facebook等高管，二夯實基礎(chǔ)研究，成立達(dá)摩院等機構(gòu)，批量引入頂級專家和科技界大科學(xué)家。
3、人才激活
阿里巴巴人才激活機制，有3個特色制度——合伙制、班委制、政委制
（1）合伙制
阿里合伙人制度始于2009年，也最早2014年的27人名單，到2020年更新為37人。馬云能用6%的股份遙控數(shù)萬億市值的阿里帝國，背后的制度安排，就是眾所周知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里的合伙制不是簡單一個公司治理制度，也是一個強大的人才管理機制，發(fā)揮燈塔的作用。
（2）班委制
阿里內(nèi)部還有一個班委制，班委制是一種集體決策，主要三個目的，一降低重大決策風(fēng)險，避免出現(xiàn)一朝天子一朝臣現(xiàn)象。二作為企業(yè)組織變革時的配套措施，為避免大規(guī)模人事調(diào)整帶來的動蕩；二激活組織架構(gòu)和管理層的活力，給予更多年輕人“參政議政”的機會。
（3）政委制
阿里的政委制在2004-2005年被提出，最早是基于阿里的B2B業(yè)務(wù)高速發(fā)展，需要一支有經(jīng)驗、有文化的專業(yè)隊伍，來輔助業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理成長。
后來，阿里的政委制不斷迭代，2020年，阿里巴巴CPO童文紅對阿里的政委和HR有一句話的要求“要眼中有人，心中有愛，腦子里有業(yè)務(wù)”。
（三）人才導(dǎo)向
“人才導(dǎo)向”，簡單的說就是公司對人才“定調(diào)子”，高大上就是“人才管理哲學(xué)”。
以華為為例，陳雨點在《華為人才管理之道》書中，提到華為的人才管理哲學(xué)的“六個導(dǎo)向”：
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向
堅持資源聚焦戰(zhàn)略方向，導(dǎo)向“沖鋒”“千軍萬馬上戰(zhàn)場”。
（2）能力導(dǎo)向
堅持獲取適合華為的優(yōu)秀人才，優(yōu)秀的人才是驅(qū)動公司業(yè)務(wù)變革和持續(xù)獲得商業(yè)成功的重要保障。
（3）公平導(dǎo)向
堅持公開、公正的選拔，給所有人公平的機會，絕不允許徇私舞弊。
（4）激活導(dǎo)向
支持員工在全產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)流動，將最優(yōu)秀的資源部署在最需要的地方，激發(fā)員工內(nèi)在動力，人盡其才，人盡其責(zé)。
（5）價值導(dǎo)向
堅持人才貢獻大于成本，人才的價值要通過貢獻大于成本體現(xiàn)，每年堅持做一定比例的不合格調(diào)整。
（6）開放導(dǎo)向
堅持團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，打造全球最佳工作平臺。
而且，華為“人才理念”在不同的發(fā)展階段，有不同的“定位”：
（1）處于創(chuàng)業(yè)初期
任正非提出：“華為就是要發(fā)展一批'狼’，他們要具有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，群體奮斗的意識?！?/p>
在這一階段，華為需要的是努力拼搏、奮斗和吃苦耐勞的精神的人才。
（2）處于擴張階段
任正非提出：“各級'主管’均要從'主戰(zhàn)部隊’中的'主戰(zhàn)人員’中選拔，（要選拔）有'戰(zhàn)功’、有持續(xù)貢獻能力、有自我約束本事的。直至以后的輪值董事長、接班人，均從主戰(zhàn)人員中選拔?！?/p>
在這一階段，華為需要的是能持續(xù)奮斗、能打勝仗、能持續(xù)在主戰(zhàn)場上做出成績的人才。
（3）處于行業(yè)領(lǐng)先地位
也就是華為進入“無人區(qū)深水區(qū)”探索時，任正非提出：“應(yīng)對不確定性，主要靠的是大批朝氣蓬勃、思想開放的青年才俊來一起創(chuàng)造未來?！?/p>
在這一階段，華為需要的是能創(chuàng)新、有思想、敢于探索和突破的人才。
簡言之，無論是“人才理念、人才戰(zhàn)略”或者“人才管理哲學(xué)”，這都是一家公司自上而下的人才的價值主張，屬于人才管理的“頂層設(shè)計”。
三、人才管理界面
在第二個支柱，人才管理界面就比較豐富，我們以兩大類為例：流程類和項目類。
（一）流程類
幾乎所有的“人才管理”著作和咨詢大廠，對“人才管理”都有一個環(huán)環(huán)相扣的流程閉環(huán)。
1、ATD的人才管理四大模塊
ATD是美國著名的“人才發(fā)展協(xié)會”，2016年他們聚集30多相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，寫了一本《ATD人才管理手冊》，這本書有四大模塊：
（1）人才吸引——如何從戰(zhàn)略高度“建立雇主品牌和雇主目標(biāo)”，并以此吸引和留住頂級人才。
（2）人才融合——如何自入職第一天開始，就讓人才對企業(yè)及企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感。
（3）人才使用——如何重新設(shè)計績效管理系統(tǒng)，利用人才分析方法優(yōu)化個人績效和組織績效。
（4）人才培養(yǎng)——如何將各層級的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及人才繼任計劃有機結(jié)合起來。
2、DDI的人才戰(zhàn)略發(fā)展
DDI也是一個著名的人才管理大廠，他們提出的“人才戰(zhàn)略發(fā)展模型”也有四大板塊。
四大板塊，從左到右簡單解讀：
（1）商業(yè)環(huán)境分析——戰(zhàn)略思考
公司目前和未來的重要商業(yè)背景是什么，以此需要確定長期經(jīng)營計劃中確定的戰(zhàn)略優(yōu)先事項，領(lǐng)導(dǎo)者必須面臨那些挑戰(zhàn)？
（2）人才需求分析——組織思考
主要考慮企業(yè)在重要的職位上是否有足夠的人才來執(zhí)行目前和未來的戰(zhàn)略，有沒有人才老化、文化多樣性等內(nèi)外部因素?
（3）打造成長引擎——人才培養(yǎng)
定義關(guān)鍵崗位成功標(biāo)志，確保各層級擁有足夠的人才儲備，發(fā)展提高個人的成熟度，提供能夠減少人才差距的系統(tǒng)和綜合性方案。
（4）商業(yè)成果回顧——結(jié)果導(dǎo)向
所謂商業(yè)結(jié)果，包括戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)與員工績效的提高獲得以上成果，就需要解決“人才需求”，解決“人才需求”需要考慮“商業(yè)環(huán)境”和人才“成長引擎”。
3、華為人才管理流程
陳雨點在總結(jié)華為人才管理流程，提到了五個部分：
（1）人才獲取
以人才需求為前提，遵照專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)，通過人力規(guī)劃、內(nèi)部人才市場調(diào)配、外部人才市場招聘、人員租賃或外包、繼任計劃管理、專業(yè)任職資格認(rèn)證管理等人力資源業(yè)務(wù)的開展，保障合格人才資源的供應(yīng)。
（2）人才使用
以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，基于崗位的具體要求，綜合考慮公司業(yè)務(wù)需要和員工的意愿及能力，通過任命管理、上崗管理、個人績效管理等人力資源業(yè)務(wù)的開展，讓合適的人在合適的崗位上實現(xiàn)最佳的績效，創(chuàng)造價值，支撐組織目標(biāo)達(dá)成。
（3）人才激勵
以奮斗者為本，以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)，綜合運用物質(zhì)和非物質(zhì)激勵工具，使創(chuàng)造價值的員工獲得合理的物質(zhì)回報以及更多的成長機會，與公司共同成長。
（4）人才發(fā)展
貫徹“以員工自我負(fù)責(zé)為主，公司協(xié)助為輔”的管理方針，以專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)為牽引；通過上崗賦能、在崗學(xué)習(xí)、“之”字形成長等崗位歷練，以及高級管理研討、項目管理與經(jīng)營短訓(xùn)等一系列多元化的發(fā)展方式，有效傳承核心價值觀與管理哲學(xué)，不斷提升公司人才隊伍的專業(yè)能力與領(lǐng)導(dǎo)力。
（5）人才監(jiān)管
遵循強化思想引導(dǎo)、查處分離、分權(quán)制衡、分層授權(quán)、寬嚴(yán)相濟的原則，通過遵循商業(yè)行為準(zhǔn)則，堅持開展教育和紀(jì)律管理、業(yè)務(wù)內(nèi)控管理、工作作風(fēng)監(jiān)督等一系列工作，在充分授權(quán)干部、員工放開手腳工作的同時，也使其在思想和行動上保持高度警覺，形成內(nèi)部合規(guī)、外部合法的工作環(huán)境。
（二）項目類
接下來我們看看人才項目，最熱門的就是人才盤點和人才梯隊計劃。
1、人才盤點項目
不展開具體人才盤點項目，談一下業(yè)內(nèi)流行的三個人才盤點流派，這是王成在《人才戰(zhàn)略》一書提到的，他還做了一些有特色的點評。
（1）測評主導(dǎo)流派
由人才測評顧問主導(dǎo)人才盤點。顧問們熟悉心理學(xué)并掌握多種人才測評工具，所以在做人才盤點時使用了非常多的測評工具。
但是，很多測評工具的測評過程很煩瑣，使諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和員工不勝其煩，這看起來很專業(yè)、很科學(xué)，但過于標(biāo)簽化、臉譜化，讓人才盤點變成了花拳繡腿、心理測評，遠(yuǎn)離了業(yè)務(wù)一線和戰(zhàn)略要求。最后，人才盤點開始會遭到業(yè)務(wù)部門抗拒，CEO最后也不參與了。
（2）人力主導(dǎo)流派
由人力資源部門主導(dǎo)人才盤點。他們推動人才盤點的目的是讓人事決策更為科學(xué)一些，比如晉升誰、辭退誰、調(diào)崗誰。人事決策的確很重要，不能簡單拍腦袋，需要更加科學(xué)化和體系化，人才盤點無疑是一個很好的方法論。
但是，以人力資源部門為主角的人才盤點，業(yè)務(wù)部門的參與度很低，導(dǎo)致HR對人才的洞察深度和對立體信息的掌握不夠全面或準(zhǔn)確，人才盤點很容易成為“爛尾工程”。
（3）戰(zhàn)略引領(lǐng)流派
由CEO高管層主導(dǎo)人才盤點。人事主導(dǎo)是狹義的人才盤點，CEO主導(dǎo)是廣義的人才盤點。廣義的人才盤點具有更高的目的和意義，不僅盤點人，更要盤點戰(zhàn)略、盤點組織，其目的是構(gòu)建戰(zhàn)略、組織和人才之間的耦合連接。從戰(zhàn)略看組織，從組織看人才，由此CEO才能更好地點兵點將、排兵布陣。
王成的觀點很鮮明，人才盤點要靠戰(zhàn)略盤點去引領(lǐng)，戰(zhàn)略引領(lǐng)的人才盤點就是要避免業(yè)務(wù)方向已經(jīng)調(diào)整而人還在原地不動的被動局面。
王成認(rèn)為，“單靠測評工具和人才測評顧問搞人才盤點，無異于緣木求魚；單靠人力資源部門的獨角戲，也是難于上青天。”
2、人才梯隊計劃
我們總結(jié)過四個版本的人才梯隊計劃：
（1）人才梯隊計劃1.0——面向決策層
這是面向決策層的人才梯隊的建設(shè)，公司創(chuàng)始人、合伙人和決策層大多是有危機意識的，他們擔(dān)心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某種能力，組織可能會發(fā)生什么。像華為的“輪值CEO制”、阿里“班委制”都是要解決這個問題。
這也就能解釋為什么很多互聯(lián)網(wǎng)公司高管，年紀(jì)輕輕就計劃著退休，因為所在的行業(yè)和公司發(fā)展速度太快，不是所有人的能力都能保持線性增長的。
（2）人才梯隊計劃2.0——面向中高層
這是面向中高層管理者的人才梯隊建設(shè)，涉及到公司各種VP（副總裁）、事業(yè)部總經(jīng)理，部門總監(jiān)，這是主流的人才梯隊計劃。
這個階段的人才梯隊計劃，側(cè)重應(yīng)急和應(yīng)對危機的，以解決不同部門和關(guān)鍵崗位的人才斷檔或接替問題。
（3）人才梯隊計劃3.0——面向?qū)I(yè)人才
3.0的人才梯隊計劃是面向未來的，覆蓋面不僅僅是管理者，囊括技術(shù)崗位、產(chǎn)品崗位、職能崗位等，“人才”的定義會更廣泛，公司還會設(shè)立專門的人才管理相關(guān)部門來負(fù)責(zé)人才梯隊建設(shè)。
像小米成立“組織部”，美團成立“中高管發(fā)展部”，他們的業(yè)務(wù)增速明顯快過人才儲備和人才能力提升速度，要有人去解決這個問題。
這個階段的人才梯隊建設(shè)，更專注于內(nèi)部人才庫的建設(shè)，會全面應(yīng)用勝任力模型、績效評估、個人發(fā)展計劃等更豐富的工具，幫助組織內(nèi)部的人面向未來開發(fā)他們的潛力。
（4）人才梯隊計劃4.0——面向外部人才
4.0的人才梯隊建設(shè)，開始關(guān)注外部人才庫的建設(shè)，目光更為長遠(yuǎn)，這些人才基本都是屬于組織外部，包括大學(xué)教授、行業(yè)顧問、上下游供應(yīng)商專家等，他們往往被定義為“生態(tài)人才”。
比如阿里巴巴的湖畔大學(xué)和騰訊的青藤大學(xué)孵化的創(chuàng)新人才，華為跟全球一流大學(xué)合辦的研究所，資助的頂尖科學(xué)家。
今天“人才管理三支柱”暫時分享這些、第三條支柱“人才管理基礎(chǔ)設(shè)施”有空再展開。
