如何合理、有效地發(fā)揮集團(tuán)總部的功能？如何掌控對(duì)下屬企業(yè)的管理？如何有效整合企業(yè)主價(jià)值鏈上的各項(xiàng)資源？如何加強(qiáng)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)管控？等等，一時(shí)間成為眾多集團(tuán)企業(yè)共同關(guān)心的問題。為了給集團(tuán)企業(yè)的管理層提供一些啟示，作為集團(tuán)管控領(lǐng)域的權(quán)威專家，仁達(dá)方略特盤點(diǎn)出當(dāng)前大型集團(tuán)企業(yè)最關(guān)心的8個(gè)集團(tuán)管控問題。

一、戰(zhàn)略管控

長(zhǎng)期以來(lái)，部分集團(tuán)企業(yè)存在不少戰(zhàn)略誤區(qū)：不切實(shí)際的設(shè)定未來(lái)目標(biāo)；過(guò)于依賴過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)而設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的實(shí)施路徑，卻忽略了環(huán)境的變化；面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，沒有科學(xué)的分析、預(yù)測(cè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)現(xiàn)或保持這些優(yōu)勢(shì)的方式方法，等等。進(jìn)入2008年，這些矛盾暴露得更加明顯。一方面，正值中國(guó)改革開放30周年，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革取得了巨大成就，國(guó)際化趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)；另一方面，金融風(fēng)暴席卷全球，企業(yè)既有生存的危機(jī)也有逆勢(shì)擴(kuò)張的機(jī)遇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境復(fù)雜多變。

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們來(lái)說(shuō)，企業(yè)面對(duì)的不確定性因素逐漸增加，決策環(huán)境愈加復(fù)雜。另外，企業(yè)間的并購(gòu)重組、業(yè)務(wù)重點(diǎn)的重新確定等等，也逐漸成為眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的重大問題。因此，持續(xù)的戰(zhàn)略支持成為許多企業(yè)致勝的關(guān)鍵。為了抓住市場(chǎng)機(jī)遇、獲得企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)與發(fā)展，從而能夠長(zhǎng)久地贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們逐漸深刻地感受到制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，希望加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管控，制定出基于現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，明確企業(yè)愿景與能力，明確發(fā)展方向與實(shí)施路徑，適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確保企業(yè)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

二、財(cái)務(wù)管控

2008年，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化和危機(jī)蔓延，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)無(wú)不提前感受到了“嚴(yán)冬”的降臨。人民幣升值導(dǎo)致出口企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力大幅下降；原材料價(jià)格上漲、新勞動(dòng)法頒布，導(dǎo)致企業(yè)用工成本提高；對(duì)經(jīng)濟(jì)下滑的預(yù)期造成消費(fèi)停滯；為抑制通貨膨脹而實(shí)施的從緊貨幣政策，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈告急甚至斷裂。在這種背景下，集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管控的認(rèn)識(shí)達(dá)到了一個(gè)新的高度。財(cái)務(wù)管控成了現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)最為關(guān)注的管控問題之一，也是其管控的主要領(lǐng)域。

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要方法。財(cái)務(wù)管控的具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的財(cái)務(wù)安排等等。如果財(cái)務(wù)失控，就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，前幾年巴林銀行、中航油（新加波）和法國(guó)興業(yè)銀行出現(xiàn)問題就是佐證。

三、風(fēng)險(xiǎn)管控

2008年6月28日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了我國(guó)第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》；此外，這幾年我國(guó)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化，企業(yè)面臨越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)，因此做好企業(yè)的內(nèi)部控制顯得尤為重要。企業(yè)的內(nèi)部控制，就是指圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理策略目標(biāo)，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、采購(gòu)、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過(guò)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，制定并執(zhí)行的規(guī)章制度、程序和措施。

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵要素是內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，最終構(gòu)建以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架。

四、品牌管控

目前“山寨文化”大行其道，在某種意義上正是國(guó)內(nèi)品牌缺失的結(jié)果。于是，一些集團(tuán)企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到品牌管理“集團(tuán)化”的重要。他們關(guān)心如何打造集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)的品牌組合，創(chuàng)造集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力；如何全面提升集團(tuán)品牌的“知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度”，促使集團(tuán)品牌資產(chǎn)保值增值；整合、優(yōu)化集團(tuán)品牌資源，更加有效地支持集團(tuán)品牌發(fā)展，支持集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；如何將企業(yè)文化與集團(tuán)品牌文化有效融合，提升集團(tuán)品牌在公眾中的影響力，彰顯企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，重塑集團(tuán)品牌的形象。

集團(tuán)企業(yè)到底該如何加強(qiáng)品牌管控呢？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在品牌管控能力體系建設(shè)、品牌建設(shè)管控與協(xié)同管理、品牌管控模式變革管理、品牌管控環(huán)境建設(shè)等方面發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的管控職能，通過(guò)積極進(jìn)行集團(tuán)管控能力建設(shè)、品牌協(xié)同管理、變革管理、管控環(huán)境建設(shè)，為集團(tuán)體系所有品牌建設(shè)提供支撐，積極拓展集團(tuán)體系內(nèi)品牌的生命力。

五、組織管控

組織管控指的是集團(tuán)企業(yè)利用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中根據(jù)集團(tuán)企業(yè)管控的需要做出相應(yīng)的調(diào)整。具體而言，組織管控是一個(gè)在組織架構(gòu)和組織功能中施加管控力的過(guò)程，正如仁達(dá)方略的研究所示，組織管控的要點(diǎn)在于將集團(tuán)管控的思想融于其中。

之所以要進(jìn)行組織管控，是由于集團(tuán)企業(yè)管控不能脫離組織的框架憑空而來(lái)，必須要有合適的組織架構(gòu)與之相匹配才行，也就是錢德勒提出的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的概念。如果組織結(jié)構(gòu)不合理，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總部的功能定位不清、角色“錯(cuò)位”、管理手段的“缺位”和“越位”，集團(tuán)總部的價(jià)值不能充分發(fā)揮，同時(shí)也會(huì)影響組織成員整體的工作積極性。

六、文化管控

中國(guó)乳業(yè)遭遇行業(yè)性的三聚氰胺危機(jī)，如果細(xì)究起來(lái)，與集團(tuán)企業(yè)本身的文化管理失控不無(wú)關(guān)系，這從反面襯托出文化管控的重要性。文化管控就是通過(guò)企業(yè)文化系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)管控的手法。盡管企業(yè)文化不會(huì)影響到企業(yè)的有形資源，卻會(huì)對(duì)有形資源的利用方式產(chǎn)生重大的影響，這種影響是通過(guò)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式施加強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用而產(chǎn)生的，這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。

文化管控就是要?jiǎng)?chuàng)造管控型文化，仁達(dá)方略的研究表明文化管控對(duì)集團(tuán)信任有著基礎(chǔ)性的作用。由于在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在著大量的委托代理關(guān)系和共同體合作關(guān)系，僅僅依靠強(qiáng)控制會(huì)使集團(tuán)企業(yè)管控的成本很高，甚至超出集團(tuán)化所帶來(lái)的利益，所以必須建立集團(tuán)信任作為集團(tuán)的黏合劑保證集團(tuán)的穩(wěn)定性，從而降低管控成本和提高管控成效。

七、HR管控

伴隨著2008年經(jīng)濟(jì)的不景氣，企業(yè)出于運(yùn)營(yíng)成本考慮，迭出新招，裁員、降薪、換崗……人力資源管控益顯重要。一流的企業(yè)開始積極而審慎地調(diào)整自己的人力資源體系，那些最成功的企業(yè)更多以一種清晰的戰(zhàn)略眼光來(lái)看待它們未來(lái)3～5年的人才需求，以此來(lái)確定組織中各個(gè)層級(jí)的人才缺口，并對(duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行精心細(xì)分。

在新時(shí)期多元化競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)里，人力資源已不再作為單一的人事勞資職能存在，而被賦予了諸多綜合管理的內(nèi)涵，如：戰(zhàn)略落地的支撐者、企業(yè)變革的推進(jìn)者、流程再造的承載者等。集團(tuán)企業(yè)人力資源管控從共性和宏觀層面實(shí)現(xiàn)對(duì)全局人力資源的管理，下屬企業(yè)人力資源管理從個(gè)性和微觀層面實(shí)現(xiàn)對(duì)局部人力資源的管理和應(yīng)用執(zhí)行，保證共性、兼顧個(gè)性，從而更好地滿足集團(tuán)企業(yè)人力資源管理應(yīng)用實(shí)踐需要，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人力資源管理優(yōu)勢(shì)。

八、流程管控

業(yè)務(wù)流程體系是集團(tuán)企業(yè)管控體系高效運(yùn)作的一個(gè)重要的支撐平臺(tái)，優(yōu)良而規(guī)范的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)不僅能夠提高業(yè)務(wù)和管理工作的質(zhì)量和效率，也能減少歪曲、異化、錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)。反過(guò)來(lái)，不良的業(yè)務(wù)流程常常是集團(tuán)企業(yè)管控的軟肋，造成有心摸不清，有力使不上。流程管控就是利用業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目標(biāo)。流程管控要求在設(shè)計(jì)和重組業(yè)務(wù)流程的時(shí)候充分考慮集團(tuán)企業(yè)管控的要求，確保業(yè)務(wù)流程中含有管控節(jié)點(diǎn)、具備可控性。

這8個(gè)管控問題構(gòu)成了集團(tuán)管控的核心內(nèi)容，將這8個(gè)問題解決好，就能構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的管控體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。