文 / 華彩咨詢 白萬綱
在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控，連同財(cái)務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)管控與人力資源管控涉及到的內(nèi)容以及相關(guān)權(quán)限在母子公司各層級的安排也都要以戰(zhàn)略管控為基礎(chǔ)，并與戰(zhàn)略管控模式緊密結(jié)合起來。
戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)。對于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)制定的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有本質(zhì)的區(qū)別，二者制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程也有很大不同。戰(zhàn)略管控是對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。
集團(tuán)戰(zhàn)略管控，是指集團(tuán)公司總部為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管控各項(xiàng)營運(yùn)執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。它是對下屬公司戰(zhàn)略管理的跨層級管控。戰(zhàn)略管控的對象不僅包含集團(tuán)總部，還包含所有下屬公司的戰(zhàn)略管控。
集團(tuán)戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計(jì)，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要構(gòu)筑一個(gè)大到足夠包容整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管控體系。同時(shí)，集團(tuán)戰(zhàn)略管控還包含跨層級的戰(zhàn)略職能管理和流程管理。以及對戰(zhàn)略執(zhí)行的績效的管理。
李經(jīng)理是某集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理，該集團(tuán)下屬有40多家子公司，李經(jīng)理在日常工作中對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別產(chǎn)生了一些疑慮——
以前我在一家單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃部工作，那時(shí)覺得戰(zhàn)略規(guī)劃工作不過是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境確定企業(yè)的市場定位和經(jīng)營目標(biāo)并制訂相應(yīng)的中長期、短期經(jīng)營計(jì)劃而已，比較簡單，而現(xiàn)在大集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部工作發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作要比單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃復(fù)雜的多。請問，集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別何在？
小林的答案——
李經(jīng)理，你提的問題非常好，單體公司和集團(tuán)在管理上是截然不同的，無論是在范圍、層次、制訂的依據(jù)和所要解決的問題等方面都存在較大的差異。
一、單體公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的差異
單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某具體產(chǎn)業(yè)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管控層次也比較簡單，主要針對單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公司管理涉及多個(gè)公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，通過集團(tuán)化管控，各單體公司間會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業(yè)文化等方面存在一定差異，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控相對復(fù)雜的多。
(一) 單體公司戰(zhàn)略
單體公司戰(zhàn)略主要解決單一企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作問題，強(qiáng)調(diào)縱深，在對單體企業(yè)正確戰(zhàn)略定位的前提下以提高企業(yè)經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本為來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。而集團(tuán)公司戰(zhàn)略涉及多個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作問題，可以產(chǎn)生價(jià)值倍增，并通過降低集團(tuán)內(nèi)部交易成本來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
單體公司戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行主要依靠企業(yè)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的和企業(yè)對行業(yè)的把握上，而集團(tuán)公司戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行主要依靠對宏觀環(huán)境和多個(gè)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素的把握上。
(二) 集團(tuán)戰(zhàn)略
集團(tuán)戰(zhàn)略是一個(gè)更宏觀，更高的戰(zhàn)略，不僅是高于子公司戰(zhàn)略，它同時(shí)考慮：
1、它是資本運(yùn)作和實(shí)踐運(yùn)作的結(jié)合；
2、集團(tuán)不僅會(huì)想到建設(shè)各個(gè)子公司核心競爭力，集團(tuán)也必須主動(dòng)地建設(shè)集團(tuán)必須用的核心競爭力，集團(tuán)不只是一個(gè)出資人，一個(gè)股東，集團(tuán)本身要擁有很多能力，來促使子公司之間的內(nèi)部交易和協(xié)同整合發(fā)生，集團(tuán)必須要有一些強(qiáng)大的核心能力；
3、集團(tuán)戰(zhàn)略根本上是算大帳的戰(zhàn)略，集團(tuán)不會(huì)考慮各個(gè)子公司的生命周期的長遠(yuǎn)，集團(tuán)在需要的時(shí)候，會(huì)把某個(gè)看起來很長遠(yuǎn)的子公司犧牲掉，而把資源投入到一個(gè)具有戰(zhàn)略發(fā)展意義的公司，這是集團(tuán)經(jīng)常會(huì)采用的一個(gè)策略，在集團(tuán)看來，只存在集團(tuán)價(jià)值最大化，并不存在單體公司價(jià)值最大化，這對某個(gè)特定的子公司是殘忍的事，但站在集團(tuán)戰(zhàn)略層次考慮，卻必須要這么做。
二、集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)注的重點(diǎn)
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。
(一) 投資組合：
1、決定用哪些手法，在哪些區(qū)域，向哪些對象，如何投資，如何組合這些投資，以及如何管理所有投資對象之間的關(guān)系；
2、集團(tuán)以出資人的眼光去投資，投資的唯一目的就是追求資本的利潤。
(二) 產(chǎn)業(yè)組合：
1、產(chǎn)業(yè)組合管理是大型多元化企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控的重要內(nèi)容，通過產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入、退出、擴(kuò)張、收縮，優(yōu)化資源配置，保持競爭優(yōu)勢；
2、一般包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展管理和產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整，產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整是核心，是指根據(jù)環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)競爭力動(dòng)態(tài)評價(jià)，對原有產(chǎn)業(yè)組合或?qū)υa(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向做調(diào)整；
3、多元產(chǎn)業(yè)評價(jià)不僅考慮產(chǎn)業(yè)吸引力（包括產(chǎn)業(yè)成長性、市場結(jié)構(gòu)、集中度與進(jìn)入壁壘、生命周期等），企業(yè)競爭力（市場占有率、銷售收入增長率、凈資產(chǎn)收益率等）,還需考慮其中的協(xié)同效應(yīng),這是西方企業(yè)最大的遺漏；
4、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入、退出、擴(kuò)張、收縮、維持的決策。
(三) 橫向戰(zhàn)略
1、橫向戰(zhàn)略由橫向戰(zhàn)略，橫向流程，橫向組織，橫向管理構(gòu)成；
2、橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢；
3、集團(tuán)公司必須創(chuàng)造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略，從而保障公司盈利的一個(gè)橫向平臺；
4、橫向戰(zhàn)略是以競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集團(tuán)、公司和部門戰(zhàn)略的概念，橫向戰(zhàn)略并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精華。
李經(jīng)理想了想，又有了新疑問——
你解釋了這么多，讓我明白了集團(tuán)公司和單體公司在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面有很大的區(qū)別，那么集團(tuán)戰(zhàn)略管控和戰(zhàn)略規(guī)劃有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？集團(tuán)戰(zhàn)略管控包含哪些內(nèi)容呢？
小林的答案——
一、集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系
戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的實(shí)施細(xì)則。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略規(guī)劃的管理，而戰(zhàn)略管控是對集團(tuán)下屬公司戰(zhàn)略管理的模式、規(guī)則、流程、落地操作、績效管理等的跨層級管控，也是對戰(zhàn)略規(guī)劃的升華，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。
集團(tuán)戰(zhàn)略管控是一個(gè)很龐大的體系，但如果要用一句話來概括，那就是用“三個(gè)體系，五個(gè)支撐”來表示集團(tuán)戰(zhàn)略管控的核心體系。
圖 三個(gè)體系，五個(gè)支撐
二、集團(tuán)戰(zhàn)略管控是對下屬公司戰(zhàn)略的跨層級管控
1、第一個(gè)管理層次，重新構(gòu)建一個(gè)更大的生物鏈。
2、第二個(gè)管理層次，聚焦于消費(fèi)者。
3、第三個(gè)管理層次，盡可能地為員工展現(xiàn)未來：
(1) 有系統(tǒng)的優(yōu)化、提升規(guī)則、流程；
(2) 有組織地進(jìn)行探索與反思，建設(shè)一種主動(dòng)變革的機(jī)制；
(3) 重新規(guī)劃戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)一種新的，體現(xiàn)我們都有能力的組織架構(gòu)；
(4) 集中于核心能力的積累和創(chuàng)新，大力進(jìn)行知識管理；
(5) 關(guān)注系統(tǒng)規(guī)律設(shè)計(jì)，把握企業(yè)文化的生成和發(fā)展方式；
(6) 用圖像來進(jìn)行思維，展現(xiàn)未來。
4、第四個(gè)管理層次，更多的試驗(yàn)，更多的變化，對復(fù)雜深刻的認(rèn)識，一個(gè)大致的戰(zhàn)略意圖，還有一些品種繁多，經(jīng)過種種組合的戰(zhàn)術(shù)，這三樣?xùn)|西構(gòu)成了對未來的管理。
5、第五個(gè)管理層次，去除限制性因素。
6、第六個(gè)管理層次，制造制勝因素和制勝環(huán)境。
7、第七個(gè)管理層次，企業(yè)的集體洞察力的建設(shè)。
8、第八個(gè)管理層次，去除與破壞復(fù)雜性。
9、第九個(gè)管理層次，利用悖論式領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造性張力。
10、第十個(gè)管理層次，將變革整合為一種能力。
李經(jīng)理聽完之后，好像已經(jīng)明白一些了，同時(shí)也對集團(tuán)戰(zhàn)略更加感興趣了，他進(jìn)一步問——
經(jīng)過您的講解，我對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以及戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管控的概念、內(nèi)容和區(qū)別都有了一定的認(rèn)識，您能再給我講講集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管控與它們又有什么區(qū)別嗎？
小林非常樂意地繼續(xù)回答——
團(tuán)戰(zhàn)略管控，是指集團(tuán)公司總部為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管控各項(xiàng)營運(yùn)執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。
一、集團(tuán)戰(zhàn)略管控的內(nèi)容
集團(tuán)戰(zhàn)略管控是對下屬公司戰(zhàn)略管理的管理，戰(zhàn)略管控的對象不僅包含集團(tuán)總部，還包含所有下屬公司的戰(zhàn)略管控。集團(tuán)戰(zhàn)略管控的目的是為了使集團(tuán)內(nèi)所有子集團(tuán)（事業(yè)部）、孫公司都朝同一個(gè)方向前進(jìn)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項(xiàng)：
1、集團(tuán)整體戰(zhàn)略管控體系及控制力建設(shè)；
2、戰(zhàn)略管控流程與戰(zhàn)略管控能力體系；
3、商業(yè)模式構(gòu)筑及動(dòng)態(tài)管理；
4、產(chǎn)業(yè)/子集團(tuán)/子公司戰(zhàn)略審批與管理；
5、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；
6、跨層級戰(zhàn)略審計(jì)與戰(zhàn)略支持體系管理；
7、橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運(yùn)作；
8、戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理；
9、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)（產(chǎn)業(yè)與競爭情報(bào)，相應(yīng)的決策機(jī)制，權(quán)限，戰(zhàn)略導(dǎo)向,管理核心）。
二、集團(tuán)戰(zhàn)略管控的體系與控制力
與執(zhí)行所不同的是，控制力不僅僅是一種基調(diào)或是一種理念上的炒作。它是一個(gè)我們能夠遵循特定的步驟與方法去構(gòu)建的系統(tǒng)的管理體系。它包含了從戰(zhàn)略、組織、控制手段、到人力資源及責(zé)任機(jī)制等一系列的管理的方法。這些管理的方法將幫助我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與各級管理者有效地去引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營與人員流程的運(yùn)作。
企業(yè)也只有理順控制力與執(zhí)行的關(guān)系，才能改善自身的戰(zhàn)略執(zhí)行力。我們將戰(zhàn)略控制的強(qiáng)度分成了十個(gè)級別，如下圖：
圖 戰(zhàn)略控制的強(qiáng)度
三、集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程
集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程有六大主流程和十五個(gè)子流程，如下圖：
圖 戰(zhàn)略管控流程
四、集團(tuán)戰(zhàn)略管控的能力體系
企業(yè)集團(tuán)要對核心的三類能力進(jìn)行管理。
圖 核心三類能力的管理
企業(yè)集團(tuán)除了要塑造以上三大類核心能力外，還要注意培訓(xùn)以下六類能力。
圖 戰(zhàn)略管控中輸出價(jià)值的能力
李經(jīng)理還有問題——
小林，以上你介紹的都是一個(gè)宏觀的戰(zhàn)略思想及運(yùn)作程序的構(gòu)筑，但是我覺得戰(zhàn)略的關(guān)鍵是找到一個(gè)有效的價(jià)值創(chuàng)造模式，你能不能就這個(gè)問題分析一下呢？
小林的回答——
在某個(gè)有價(jià)值的事情上進(jìn)行投資，銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金――這個(gè)思路很原始，很簡單。說到底，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。
如果要構(gòu)筑一個(gè)能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個(gè)問題。在一個(gè)迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè)，我是否已經(jīng)做出了足夠的努力，使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi)？本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢如何？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系？在本行業(yè)價(jià)值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎？通過與最終用戶建立聯(lián)系，我能將公司引入利潤區(qū)嗎？
英特爾公司的安迪·格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙，進(jìn)入了利潤區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi)。這是一種危險(xiǎn)的領(lǐng)先，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū)。
在20多年的發(fā)展過程中，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū)。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題，為客戶提供他們所需要的功能、解決方案、更高的處理能力和品牌。格魯夫已經(jīng)控制了個(gè)人電腦行業(yè)的價(jià)值鏈。但是不像他的早期競爭對手那樣，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM, Original Equipment Manufacturer），而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后，就將他的客戶重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了最終用戶。由于對最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)比其他競爭者保持兩步領(lǐng)先。
進(jìn)一步，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi)，也采用了以利潤為中心的思考方式。他認(rèn)為，與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū)，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個(gè)利潤區(qū)。
在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。英特爾公司認(rèn)識到，如果這種局面繼續(xù)下去，獲得有利的盈利機(jī)會(huì)就會(huì)變得渺茫。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi)。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中，而不是在產(chǎn)品之中。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制?；谶@種認(rèn)識，英特爾提出了“征服行動(dòng)”計(jì)劃。
征服行動(dòng)的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（sales networks）。第一個(gè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度。從客戶角度出發(fā)，進(jìn)入市場的速度是非常重要的，因?yàn)樗鼮橛脩魩砹瞬顒e化的產(chǎn)品。進(jìn)入市場的速度對供應(yīng)商也很重要，因?yàn)橄冗M(jìn)入者能夠獲得溢價(jià)。征服行動(dòng)計(jì)劃側(cè)重于按時(shí)開發(fā)出產(chǎn)品，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個(gè)公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。
客戶解決方案是征服行動(dòng)計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)鍵因素。在英特爾供應(yīng)計(jì)劃中，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求。在現(xiàn)在的征服行動(dòng)計(jì)劃中，英特爾已經(jīng)超過了上述做法，還提供現(xiàn)場的技術(shù)支持。英特爾開展了一項(xiàng)關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項(xiàng)目，每年進(jìn)行50多場講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類，以適應(yīng)更廣泛非客戶。通過執(zhí)行征服行動(dòng)計(jì)劃，消除了客戶對英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心。
英特爾對自己的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新。英特爾不僅銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案。此外，在產(chǎn)品差別化方面，英特爾整個(gè)公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒，做出了極大的努力。結(jié)果是，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競爭，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計(jì)贏得了勝利。
雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位，但英特爾在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難。在70年代末和80年代初，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器市場一直保持急劇的增長。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用大幅度地降低了計(jì)算機(jī)的制造成本。請注意，在60年代末，磁芯存儲(chǔ)器占計(jì)算機(jī)成本的60％。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用很快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都很大。這一市場本來蘊(yùn)含巨大的商機(jī)，但是大舉進(jìn)入的日本競爭者（包括富士通，日立，三菱，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強(qiáng)，日本的儲(chǔ)存芯片大量涌入美國市場。在1978年，美國的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器產(chǎn)量是日本的3倍。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到1985年，形勢已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn)，英特爾公司的收益開始下降。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù)，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力，而資本回報(bào)率有限。英特爾當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認(rèn)識到，繼續(xù)制造儲(chǔ)存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場消耗戰(zhàn)中去。如果英特爾仍然堅(jiān)持生產(chǎn)動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器，公司的整個(gè)業(yè)績就會(huì)受到拖累。
他們認(rèn)識到，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器已經(jīng)成為一個(gè)無利潤區(qū)，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域。當(dāng)然，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度，放棄動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器都是一項(xiàng)困難的決策。要知道，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲(chǔ)存芯片！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù)，正在大量涌入美國市場。為了生存，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強(qiáng)大的任何做法。于是英特爾大量裁員，幾乎30%的員工被解雇。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個(gè)能夠在未來帶來價(jià)值的利潤區(qū)，而不是僅僅依靠數(shù)量，在一個(gè)資本密集、無力可圖的領(lǐng)域中爭奪市場份額。
格魯夫已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對個(gè)人電腦價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制。這是一個(gè)重要的優(yōu)勢，據(jù)此可以控制計(jì)算機(jī)硬件銷售商。然而，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強(qiáng)有力的地位呢？問題的答案可以歸結(jié)為一個(gè)詞：最終用戶。最終用戶永遠(yuǎn)不會(huì)滿足，他們需要越來越高的處理速度。他們需要更大更好的應(yīng)用程序，而這需要更強(qiáng)大的處理器。只要最終用戶保持這種需求，英特爾就應(yīng)該堅(jiān)持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)。
某集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部孫總監(jiān)最近一直忙于集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，也一直苦惱于戰(zhàn)略的無法落地，經(jīng)李經(jīng)理介紹，他認(rèn)識了小林，于是，提了這么一個(gè)問題——
具體的戰(zhàn)略制定的主體應(yīng)該如何劃分？既然戰(zhàn)略制定有各個(gè)不同的層級，那么不同層次的戰(zhàn)略管控的職能和分工又有什么不同呢？
小林考慮了一下，給出以下答復(fù)——
一、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)（事業(yè)部）的戰(zhàn)略審批與管理
集團(tuán)戰(zhàn)略制定的主體可以分為三個(gè)層次：集團(tuán)總部、子集團(tuán)（事業(yè)部）和業(yè)務(wù)單元層。交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性，交互過程應(yīng)該是雙向的，既可以由上到下，還可以由下至上。
(一) 由上至下：
1、集團(tuán)總部首先制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，確定整個(gè)集團(tuán)的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)；
2、集團(tuán)總部將集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)子集團(tuán)（事業(yè)部）；
3、集團(tuán)將分解目標(biāo)傳達(dá)給各子集團(tuán)（事業(yè)部），由各子集團(tuán)（事業(yè)部）根據(jù)規(guī)劃制定子集團(tuán)（事業(yè)部）戰(zhàn)略；
4、子集團(tuán)（事業(yè)部）再將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃。
(二) 由下至上：
1、各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受子集團(tuán)（事業(yè)部）的審核；
2、各子集團(tuán)（事業(yè)部）將戰(zhàn)略規(guī)劃向集團(tuán)總部匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查；
3、集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)審核各子集團(tuán)（事業(yè)部）的戰(zhàn)略，確保各子集團(tuán)（事業(yè)部）戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
二、跨層級的戰(zhàn)略職能管控
戰(zhàn)略管控需要依據(jù)不同層次的定位來制定不同職能，我們這里就來談?wù)効鐚哟蔚膽?zhàn)略職能管控。
戰(zhàn)略管控有六大基本職能和和十六個(gè)輔助職能，在整個(gè)體系運(yùn)作過程中，公司總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能，而各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施以及偏差分析四大職能。
圖 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
三、跨層級的戰(zhàn)略績效管理
企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)可以按照具體評價(jià)對象分成高層或整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)、中層或事業(yè)部、子公司或戰(zhàn)略性經(jīng)營單位的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)、基層或現(xiàn)場的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。既然你們公司的重點(diǎn)是高層的戰(zhàn)略管控，這里我就著重討論一下高層和中層的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)吧。
按照戰(zhàn)略設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，從根本上要解決二個(gè)問題。一是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)績指標(biāo)或者說每個(gè)組織成員的日常工作；二是如何將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來。
圖 基于集團(tuán)戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)體系
由圖可以看出，基于戰(zhàn)略的集團(tuán)業(yè)績評價(jià)包括以下幾個(gè)基本步驟：
圖 戰(zhàn)略性過程監(jiān)控主要流程
孫總監(jiān)覺得已經(jīng)了解了不少戰(zhàn)略管控的知識，但他還有疑問——
小林，我現(xiàn)在已經(jīng)對戰(zhàn)略管控有了一個(gè)初步的認(rèn)識，除了先前討論的戰(zhàn)略職能管控之外，你能否談?wù)動(dòng)嘘P(guān)戰(zhàn)略審計(jì)和支持體系的一些觀點(diǎn)？
小林很快回復(fù)了——
孫總監(jiān)，您好！關(guān)于戰(zhàn)略管控這個(gè)問題我們已經(jīng)討論得比較深入了，現(xiàn)在就來看看關(guān)于戰(zhàn)略審計(jì)和戰(zhàn)略支持體系的相關(guān)管理吧。
一、跨層級戰(zhàn)略審計(jì)的組織體系
戰(zhàn)略審計(jì)應(yīng)采取由董事會(huì)主導(dǎo)的審計(jì)模式。在以董事會(huì)為核心的審計(jì)體系中，可供選擇的戰(zhàn)略審計(jì)途徑有：董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門開展戰(zhàn)略審計(jì)，設(shè)立專職審計(jì)委員會(huì)開展戰(zhàn)略審計(jì)、聘請獨(dú)立審計(jì)師等。
戰(zhàn)略審計(jì)對董事會(huì)和管理者都提出要求：管理者負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成具有可操作性的實(shí)踐，他們的任務(wù)是制訂戰(zhàn)略并將其付諸實(shí)施；董事會(huì)則是保證股東利益在公司戰(zhàn)略中得到反映，并對戰(zhàn)略的合理性和可操作性提出質(zhì)詢。
由此，公司可將戰(zhàn)略審查的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在董事，尤其是獨(dú)立董事的手中，由他們確定戰(zhàn)略審查的依據(jù)和方法。具體解決力、法是給董事會(huì)的特定成員分配責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，就像建立其他委員會(huì)一樣，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略審計(jì)委員會(huì)，從外部獨(dú)立董事中選2-3人來組成，選擇委員會(huì)的主席尤為重要。該委員會(huì)負(fù)責(zé)確定評價(jià)公司戰(zhàn)略績效的依據(jù)；審查評價(jià)所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲取、設(shè)立審查程序和檢查審計(jì)過程。該委員會(huì)應(yīng)保證數(shù)據(jù)收集和報(bào)告的真實(shí)性和連續(xù)性；明確應(yīng)與CE0討論的問題；使全體董事會(huì)成員隨時(shí)掌握公司戰(zhàn)略的情況，安排商討戰(zhàn)略問題的定期或臨時(shí)會(huì)議。其他的措施包括公司內(nèi)部審計(jì)部門劃歸董事會(huì)管轄，由其負(fù)責(zé)戰(zhàn)略審計(jì)。
也可由公司董事會(huì)聘請外部審計(jì)人員進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)，由管理者提供會(huì)計(jì)師事務(wù)所或咨詢公司的人選。因?yàn)橹辽僭趹?zhàn)略審計(jì)的最初，董事會(huì)和事務(wù)所、咨詢公司都需要管理層的大量合作和援助。所聘請的會(huì)計(jì)師事務(wù)所可以是為企業(yè)進(jìn)行年度報(bào)表審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，但審計(jì)人員最好不是為公司進(jìn)行年度報(bào)表審計(jì)的原班人員。
這樣，一方面由于事務(wù)所對客戶情況的熟悉和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的掌握，能節(jié)省審計(jì)時(shí)間和成本；另一方面又可避免將戰(zhàn)略審計(jì)與經(jīng)營業(yè)績審計(jì)混淆，還可增強(qiáng)審計(jì)人員的獨(dú)立性。當(dāng)前，許多咨詢公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所都能提供戰(zhàn)略審計(jì)的服務(wù)。
有效的戰(zhàn)略審查過程要求董事會(huì)不僅掌握戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，而且控制生成這些數(shù)據(jù)的信息來源。董事會(huì)審查戰(zhàn)略的可行性取決于其所獲得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。外部董事在評價(jià)公司戰(zhàn)略業(yè)績時(shí)經(jīng)常碰到的問題之一就是他們接受的所有信息都經(jīng)過了管理層的過濾，而且信息與以前的信息相關(guān)性小，可能披露格式還不一致。若讓CEO指派人員協(xié)助做此工作，則由于潛在的利益沖突，當(dāng)指派人員發(fā)現(xiàn)對CEO不利的數(shù)據(jù)時(shí)，他們可能傾向于隱瞞。
因此，可以考慮讓外部的審計(jì)人員幫助收集董事審查公司戰(zhàn)略所需的數(shù)據(jù)信息，由其進(jìn)行數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)、收集和保存，董事會(huì)可通過雇用合同對其進(jìn)行控制。
二、跨層級戰(zhàn)略審計(jì)的主要內(nèi)容
公司戰(zhàn)略審計(jì)的主要內(nèi)容是對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的審查。通過戰(zhàn)略審計(jì)既可使公司的資源得到合理配置，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，抓住發(fā)展的機(jī)遇，避免或減少威脅。
戰(zhàn)略審計(jì)包括事前、事中和事后審計(jì)。事前審計(jì)是對制訂戰(zhàn)略的基礎(chǔ)、程序進(jìn)行審查，事中審計(jì)是在不斷變化的環(huán)境中，對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，考慮原定戰(zhàn)略的適當(dāng)性；事后審計(jì)則是對戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行總體評價(jià)，為以后的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施提供參考。
集團(tuán)戰(zhàn)略審計(jì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中財(cái)務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)占主導(dǎo)地位。這是因?yàn)椋?/span>
1、戰(zhàn)略審計(jì)最終是要評價(jià)既定戰(zhàn)略對股東的投資的影響，指標(biāo)數(shù)據(jù)將有助于董事決定公司既定戰(zhàn)略給股東投資帶來的長期回報(bào)率是否會(huì)等于或超過同樣風(fēng)險(xiǎn)的其他投資項(xiàng)目；
2、盡管關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行成功的許多證據(jù)是主觀的，但由于管理者對產(chǎn)品市場細(xì)節(jié)和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優(yōu)勢接觸大量的證據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)便于各方理解；
3、財(cái)務(wù)指標(biāo)對概述可計(jì)量經(jīng)濟(jì)后果的已發(fā)生方案有價(jià)值。
總而言之，公司要考慮自身發(fā)展水平、所處行業(yè)狀況及主要競爭對手情況來確定各比率的標(biāo)準(zhǔn)值，將公司的實(shí)際值與之比較，找出差異及形成原因。公司的董事和CE0必須對所選用指標(biāo)的所有方面有全面的把握。此外，因具體戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)不同，公司也可能為強(qiáng)調(diào)其他方面而提煉出相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)。
孫總監(jiān)不久又有了新問題——
最近我看見很多討論橫向戰(zhàn)略的話題，但是對于這個(gè)提法我不太了解，你能簡單介紹一下嗎？
小林的回答——
孫總監(jiān)，其實(shí)，橫向戰(zhàn)略并不是一個(gè)新概念，早在上個(gè)世紀(jì)六、七十年代，美國就出現(xiàn)過企業(yè)橫向聯(lián)合協(xié)同的熱潮，對目前的中國企業(yè)來說，這也是集團(tuán)化過程中不可忽視的問題。
集團(tuán)管控能力必須用橫向戰(zhàn)略來貫徹，集團(tuán)公司必須創(chuàng)造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略，從而保障公司贏利的一個(gè)橫向平臺。
橫向戰(zhàn)略是管控提升的重要方法，能夠升華集團(tuán)公司管控的境界，實(shí)現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護(hù)集團(tuán)化價(jià)值”到“創(chuàng)造集團(tuán)化價(jià)值從而更好地控制下屬企業(yè)”的飛躍。
橫向戰(zhàn)略（Horizonta1Strategy）是協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。橫向戰(zhàn)略能夠而且應(yīng)該在集團(tuán)、部門、公司等層次上存在。但是，不管企業(yè)如何精心地為單個(gè)的業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略，它們也只有最不正規(guī)的橫向戰(zhàn)略。然而，可見的關(guān)聯(lián)仍是形成競爭優(yōu)勢的主要潛在來源。明晰的橫向戰(zhàn)略應(yīng)是集團(tuán)、部門和公司戰(zhàn)略的核心。
橫向戰(zhàn)略不是一種含蓄的戰(zhàn)略，也不會(huì)在本末倒置的基礎(chǔ)上從業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生。沒有明晰橫向戰(zhàn)略的企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。
橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢來提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。
孫總監(jiān)持續(xù)地發(fā)問——
小林，就我個(gè)人的看法，雖然戰(zhàn)略貫徹了企業(yè)運(yùn)營的始終，但是也有一個(gè)關(guān)注焦點(diǎn)，到底應(yīng)該如何選擇管理焦點(diǎn)呢？以及要如何建立一個(gè)良好的戰(zhàn)略管控環(huán)境？
小林這樣回答——
一、戰(zhàn)略管控焦點(diǎn)管理
所謂焦點(diǎn)，當(dāng)然是社會(huì)大眾共同關(guān)注的、關(guān)系國計(jì)民生的事件、政策、社會(huì)現(xiàn)象、人物等。同理，企業(yè)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)就是企業(yè)全體員工共同關(guān)注的，關(guān)系企業(yè)生死存亡的事件、政策、價(jià)值觀和人物等。
戰(zhàn)略管控焦點(diǎn)管理就是從戰(zhàn)略的角度看，對企業(yè)最重大、最敏感、最關(guān)注的問題、事件或人物的管理。
我們來看看三星是如何把聯(lián)盟作為它的管理焦點(diǎn)，如何從戰(zhàn)略，組織，資源配置等多個(gè)角度立體的進(jìn)行管理的。在液晶顯示器領(lǐng)域，三星集團(tuán)這個(gè)韓國巨人集成的資源實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“企業(yè)”這種組織的邊界。換言之，要在這個(gè)領(lǐng)域打敗三星電子，必須同時(shí)打敗三星電子建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過和價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的全球領(lǐng)先廠商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，三星電子不但已經(jīng)依靠自身的整合能力控制了一條完整的價(jià)值鏈，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了聯(lián)盟1+1>2的整合優(yōu)勢。這條價(jià)值鏈從原材料延伸至最終消費(fèi)者環(huán)節(jié)。
三星將戰(zhàn)略聯(lián)盟作為長期的戰(zhàn)略焦點(diǎn)來重點(diǎn)管理。事實(shí)上，任何形式的企業(yè)間的合作都可以被稱為“聯(lián)盟”，其種類繁多，但可以分為兩個(gè)主要的類別，包括“產(chǎn)權(quán)型聯(lián)盟，例如合資公司或聯(lián)營公司，這種類型的聯(lián)盟需要聯(lián)盟雙方或多方投入資金并分別持股，同時(shí)創(chuàng)立獨(dú)立的實(shí)體以執(zhí)行雙方達(dá)成的協(xié)議。另一種是非產(chǎn)權(quán)型聯(lián)盟，這種類型的聯(lián)盟不需要各自資本投入并創(chuàng)立單獨(dú)實(shí)體”。很顯然，戰(zhàn)略聯(lián)盟是三星電子的一貫政策，且如今已證實(shí)是行之有效的。
二、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)
戰(zhàn)略環(huán)境包括企業(yè)宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境，企業(yè)微觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件三部分。宏觀環(huán)境又可分為政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，；中觀環(huán)境就是整個(gè)行業(yè)趨勢，政策，競爭結(jié)構(gòu)，競爭動(dòng)態(tài)；企業(yè)微觀環(huán)境又可分為行業(yè)性質(zhì)、競爭狀況、顧客、供應(yīng)商、中間商和其他公眾；企業(yè)內(nèi)部條件包括市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等。
戰(zhàn)略管控環(huán)境除了以上提到的戰(zhàn)略環(huán)境外，還涉及產(chǎn)業(yè)與競爭情報(bào)、相應(yīng)的決策機(jī)制、管控權(quán)限的劃分、企業(yè)文化、管理核心理念等，紛繁復(fù)雜。
前面講到的戰(zhàn)略管控的流程和制度都屬于戰(zhàn)略管控的硬件，集團(tuán)戰(zhàn)略管控除了需要有良好的硬件外，還需要有與之配套并能使其真正發(fā)揮作用的軟件支持，這種軟件就是戰(zhàn)略管控環(huán)境。
就如計(jì)算機(jī)的硬件與軟件一樣，如果沒有了軟件，再好的計(jì)算機(jī)硬件也如同一堆廢鐵，中看不中用了！當(dāng)然決策機(jī)制、管控權(quán)限的劃分、企業(yè)文化、管理核心理念等本書會(huì)在其他地方講的更細(xì)。
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