集體決策與三權(quán)分立
隨著lPD、ISC、"財(cái)務(wù)四統(tǒng)一”和以IT系統(tǒng)為核心的管理流程的全面實(shí)施，華為在"硬件”規(guī)模上具備了成為一家跨國(guó)公司的基本條件，但要完成從“土狼”向"獅子"戰(zhàn)略演變的一個(gè)重要問(wèn)題，就是在華為建立健全一系列內(nèi)部決策機(jī)制和約束機(jī)制。
從1988年到2000年的12年時(shí)間里，華為從僅有6個(gè)人起家的小作坊發(fā)展為擁有2萬(wàn)多名員工的大型集團(tuán)化企業(yè)，這個(gè)時(shí)期任正非憑借其超凡的人格魅力、戰(zhàn)略眼光，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)并號(hào)令三軍前進(jìn)，從而迅速地將華為做大。在經(jīng)過(guò)了高速發(fā)展期之后，從2000年開(kāi)始華為不斷推出新產(chǎn)品、介入新領(lǐng)域并遠(yuǎn)征海外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境越來(lái)越具有不確定性。
為此，當(dāng)2003年華為的管理變革漸入佳境之際，任正非開(kāi)始認(rèn)真地與IBM顧問(wèn)深入探討華為的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，以最大限度地降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使華為向一家真正意義上的跨國(guó)公司穩(wěn)健地、按部就班地演變。
經(jīng)過(guò)與華為歷時(shí)5年的通力合作，此時(shí)IBM顧問(wèn)對(duì)華為已經(jīng)非常熟稔，他們指出跨國(guó)公司都擁有非常健全與完善的中樞機(jī)構(gòu)，但華為的高層干部只是空任命，事實(shí)上并不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略的決策，還是過(guò)度依賴極少數(shù)的英雄，而且這樣的英雄難以復(fù)制。
因此建議華為參照IBM的決策模式，實(shí)施EMT組織結(jié)構(gòu)變革。經(jīng)過(guò)反復(fù)思考、權(quán)衡與比較，在IBM顧問(wèn)的指導(dǎo)和幫助下，華為建立了市場(chǎng)和服務(wù)、戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品和解決方案、運(yùn)作和交付、財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源七大部門，同時(shí)，取消了華為沿用多年的常務(wù)副總裁的職位，改由七大部門的負(fù)責(zé)人組成EMT，行使公司最高決策權(quán)。
任正非也積極帶頭執(zhí)行決議，以最大限度地避免個(gè)人決策給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)半年多的運(yùn)作，任正非發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于服從和執(zhí)行的EMT成員，很難從巨大的慣性中跳脫過(guò)來(lái)，加之沒(méi)有獨(dú)立執(zhí)掌大型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因此在決策問(wèn)題和討論問(wèn)題時(shí)，雖然形式上經(jīng)過(guò)了集體決策，但實(shí)質(zhì)上還是代表了他的個(gè)人意志。
為促使EMT團(tuán)隊(duì)擺脫對(duì)他個(gè)人的依賴，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的意志與價(jià)值訴求，使之更具全球化視野和國(guó)際化思維，2004年，任正非決定在EMT團(tuán)隊(duì)中實(shí)行輪值主席制度，由7位EMT成員輪流執(zhí)政，每人半年時(shí)間。輪值主席制度的實(shí)施既強(qiáng)化了內(nèi)部的監(jiān)督和競(jìng)爭(zhēng)氛圍，也平衡了公司各個(gè)部門之間的矛盾。另外，每位輪值主席任職期間，不僅要處理大量的日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，并制訂公司的發(fā)展規(guī)劃，極大地鍛煉和提升了他們的管理水平和決策能力。同時(shí)，為了得到別人對(duì)他的決議的擁護(hù)，輪值主席不得把他所管轄部門的利益帶入華為全局利益的發(fā)展平衡之中，各個(gè)部門也開(kāi)始彼此妥協(xié)與通力合作，沿襲多年的高聳的部門墻和林立的"山頭"，也隨著輪值主席制度的深化而逐漸歸于沉寂。
為了保證華為的"神經(jīng)中樞"系統(tǒng)逐步走向規(guī)范與完善，任正非的另一項(xiàng)重大的組織結(jié)構(gòu)變革，就是在三級(jí)以上部門設(shè)立辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)3種組織，在提議權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、否決權(quán)之間實(shí)行“三權(quán)分立”政策。2005年4月28日，在廣東省委舉辦的"廣東學(xué)習(xí)論壇"第十六期報(bào)告會(huì)上，任正非曾對(duì)此做出這樣的歸納與，總結(jié)：
選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)，就干部考核機(jī)制來(lái)講我們有三個(gè)方面：
一個(gè)是甘任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為評(píng)價(jià)考核機(jī)制；
二是基干公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，也就是PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制；
三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制......
我們?cè)谶@個(gè)干部考核過(guò)程當(dāng)中不完全是重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關(guān)鍵要看個(gè)人過(guò)程行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。
雖然，這種“三權(quán)分立”的內(nèi)部制約機(jī)制不僅加強(qiáng)了干部隊(duì)伍的廉政建設(shè)，對(duì)杜絕“住口、唯親"等現(xiàn)象的出現(xiàn)與泛濫所起到的作用也非常關(guān)鍵。在保證大量的優(yōu)秀人才得以浮現(xiàn)出來(lái)的同時(shí)，內(nèi)部崗位競(jìng)爭(zhēng)的加劇也促使干部隊(duì)伍始終處于一種"能上能下"的鮮活狀態(tài)。
推行職業(yè)化
中樞機(jī)構(gòu)建立起來(lái)之后，如何制度化地推進(jìn)3萬(wàn)多名員工“眾人劃槳一樣齊"的職業(yè)化進(jìn)程，成為任正非面臨著的又一個(gè)重大問(wèn)題。
從華為的歷史沿革來(lái)看，華為一出生便在家門口遭遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手都是全球頂尖的電信業(yè)巨頭，華為是以文化、精神和信念為支柱并在艱難的生存環(huán)境中不斷發(fā)展壯大的一家民營(yíng)企業(yè)。"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"、"狹路相逢勇者勝"、"為了中華民族的復(fù)興，為了自己和家人的幸福而奮斗”等企業(yè)文化和信念令員工熱血沸騰。特別是隨著華為在市場(chǎng)上取得了巨大成功之后，這種文化和信念也隨之融入員工的血液并成為他們的精神圖騰。因此，在管理與國(guó)際接軌的進(jìn)程中，如何淡化固有的文化底蘊(yùn)，強(qiáng)化與推行職業(yè)化管理，任正非創(chuàng)造性地提出了關(guān)于華為國(guó)際化、職業(yè)化、成熟化的3個(gè)著名論斷：
只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化，只有破除了狹隘的華為向豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化。
而在題為《一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》的內(nèi)部講話中，他對(duì)華為的職業(yè)化所肩負(fù)的重大歷史使命，也做出了更加明確的定位與闡述：
只華為曾經(jīng)是一個(gè)‘英雄’創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)就是職業(yè)化管理，職業(yè)化管理就使英雄難以在高層生成。
每個(gè)職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運(yùn)作，就如一列火車從廣州開(kāi)到北京，有數(shù)百人扳道岔，有數(shù)十個(gè)司機(jī)接力。不能說(shuō)最后一個(gè)駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個(gè)人去接受鮮花和榮譽(yù)，他也僅是一個(gè)代表，并不是真正的英雄。
除了在，思想和方法論上對(duì)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)和灌輸，為了使職業(yè)化在華為真正落地生根，任正非采取的一個(gè)工大舉措就是在Hay管理咨詢公司的幫助下，在英國(guó)任職資格制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合華為自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了著名的"五級(jí)雙通道"，給員工的職業(yè)生涯提供了技術(shù)專家和管理者兩條發(fā)展通道。其中技術(shù)通道分為助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)專家和資深技術(shù)專家5個(gè)級(jí)別；而管理通道則由三級(jí)監(jiān)督者、四級(jí)管理者和五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成。
所有員工均可以根據(jù)專業(yè)特長(zhǎng)、性格特點(diǎn)和個(gè)人愿望，為自己設(shè)計(jì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向。比如研發(fā)人員立志在技術(shù)領(lǐng)域有所造就，那么按照他的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)為技術(shù)專家后，就能享受到同類管理級(jí)別的待遇。如果有的員工感覺(jué)個(gè)人能力非常強(qiáng)，那么也可以在管理和技術(shù)兩個(gè)通道同步發(fā)展，然后通過(guò)績(jī)效考核來(lái)確定最適合他的工作崗位。
這樣，不僅有效地使優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)也最大限度地讓員工在"愛(ài)一行干一行"的自我挑戰(zhàn)和公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，在通往職業(yè)化的道路上高速地奔跑。
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