績效考核是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調(diào)動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為公司創(chuàng)造更多的利潤。然而，在實(shí)際運(yùn)作過程中，員工甚至一些高層管理者對績效考核的認(rèn)識上還存一些誤區(qū)，本文著重分析八大誤區(qū)：考核力求完美性、考核只關(guān)注個人績效、人力資源部承擔(dān)績效考核主角、考核敵不過情面、500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用的績效考核方法都是好的、績效考核等同于績效管理、績效考核只是一種獎懲手段、只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正。
誤區(qū)一：考核力求完美性
在與眾多客戶溝通過程中，發(fā)現(xiàn)一個很重要的現(xiàn)象，管理層和HR部門往往會進(jìn)入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效表格的規(guī)范性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進(jìn)性，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規(guī)范性等。
然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標(biāo)，隨著時間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標(biāo)的選定，考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費(fèi)時間，耗費(fèi)成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時，也要考慮到績效考核的投入產(chǎn)生比。同時，完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標(biāo)過多容易分散精力，使員工無所適從。換個角度講，即使企業(yè)設(shè)計出詳細(xì)而全面的、涉及員工方方面面的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標(biāo)，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。
誤區(qū)二：考核只關(guān)注個人績效
在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中，詳細(xì)的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責(zé)。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強(qiáng)調(diào)要落實(shí)到個人。但隨著社會的發(fā)展，工作變得越來越復(fù)雜。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責(zé)行為，淡化了員工的合作意識和團(tuán)隊(duì)精神。過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。
筆者認(rèn)為，從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和流程績效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，來選擇是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標(biāo)。因?yàn)?，從績效目?biāo)的來源來看，不僅有崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，還有自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，還有內(nèi)外部客戶的需求。
誤區(qū)三：人力資源部擔(dān)任績效考核主角
企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關(guān)。這種觀點(diǎn)是值得商榷的。首先，作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工個人目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo)?？冃Э己说慕Y(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。
其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務(wù)績效所占比重很大，那么銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價指標(biāo)，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實(shí)反饋，需要財務(wù)部門的報表統(tǒng)計。此外，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。筆者認(rèn)為，人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔(dān)任參與者的角色。
誤區(qū)四：考核敵不過情面
一段時間內(nèi)，很多企業(yè)將績效考核定位于懲罰、扣工資的一個手段。其實(shí)，企業(yè)在一開始實(shí)施績效考核時，這種定位起到了一定的積極作用。因?yàn)榭冃Э己藦臒o到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且也獲得了發(fā)表評論與看法的機(jī)會；同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到資金的收入和面子。但是，經(jīng)過了一段時間運(yùn)作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導(dǎo)致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失誤，考核時被扣分，也感覺無所謂，因?yàn)榫褪强蹘讐K錢的問題，考核開始流于形式化。
越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認(rèn)為，造成這種情況的主要原因可能有：（1）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。（2）績效考核沒有得到高層實(shí)際的支持；（3）績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機(jī)制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。
