自從績效考核管理體系被引進，國內(nèi)企業(yè)似乎找到了提升企業(yè)績效的靈丹妙藥，紛紛大張旗鼓地開展績效考核，大有“績效一日不提升、考核一日不停止”的勢頭。然而，很多實施績效考核的企業(yè)績效的提升并不明顯，甚至有的企業(yè)因為導入績效考核的方式不妥而引發(fā)管理變革危機。
影響績效的兩大因素
實際上，企業(yè)的績效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析一下影響績效的關鍵因素。
影響企業(yè)績效的因素可以分為工作體系和員工體系兩大方面。工作體系包括經(jīng)營管理機制和工作環(huán)境，這些因素相當于績效的硬件系統(tǒng)，雖然對績效的影響較大，但相對穩(wěn)定，也是較容易進行調(diào)整的。而企業(yè)績效問題的難點在于員工體系方面，相當于績效的軟件系統(tǒng)，不管是員工不勝任還是員工不努力，都與每個員工個體相關，隨時存在于企業(yè)的每個角落，如果沒有良好的管理機制，這些低績效的員工就會成為影響企業(yè)績效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響，不管是經(jīng)營機制、組織機構、流程制度，還是設備條件、材料信息，都與相關的員工有非常密切的關系，一個不稱職的車間人員，設備也會經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個不稱職的管理人員，很難設計出良好的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關鍵所在，高績效的企業(yè)不是因為有一套科學合理的績效考核機制，而是因為這些企業(yè)擁有積極進取奮發(fā)向上的管理團隊和員工隊伍。
要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關注的。員工不努力可能會與企業(yè)的激勵機制相關，但是更多時候員工是否認同公司的價值觀和文化理念已成為員工是否努力工作的關鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：員工進入一個企業(yè)，他所創(chuàng)造的價值與進入另一家公司為什么會有不同？這往往與員工是否適應企業(yè)文化有很大的關系，所以企業(yè)應該通過培訓向員工傳遞公司倡導的價值觀和文化理念，幫助員工認識和接受企業(yè)的價值觀和文化理念。
培訓對提升績效的重要性已被越來越多的企業(yè)認可。美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調(diào)查指出：68%的管理者認為，由于培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業(yè)的支出。
培訓的迷思
盡管培訓對于企業(yè)提升績效如此重要，國內(nèi)企業(yè)的培訓現(xiàn)狀卻令人擔憂。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系，在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但很多企業(yè)又承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓需求分析。
是什么因素導致企業(yè)對培訓工作沒有足夠的重視呢？很多企業(yè)的經(jīng)營者存在以下幾個困惑。
培訓迷思一：留不住培訓對象。
培訓對于公司來講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業(yè)的員工。如果受訓以后的員工可以繼續(xù)為企業(yè)服務，企業(yè)就可以從這些員工的身上獲得相應的回報。如果員工受訓后離開企業(yè)，那么就意味著企業(yè)不能獲得預期回報，而且經(jīng)過培訓后的員工往往容易成為競爭對手的獵物，企業(yè)在這些員工身上的培訓也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。
培訓迷思二：不領情的培訓激勵。
在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，公司組織員工培訓是為這些員工創(chuàng)造學習機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工并不這么認為，很多員工在接到培訓通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當成是一次工作中的休憩。
培訓迷思三：看不見的培訓價值。
企業(yè)花錢做培訓肯定希望能獲得預期效果，但是事實不容樂觀。前不久，一項關于人才培訓現(xiàn)狀的問卷調(diào)查顯示，在1282位被訪人群中，45%的人認為學習的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學著一套、用著一套”。有些人認為很多培訓項目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒有切實把握好課程內(nèi)容的選擇，導致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。
有了這些迷思，培訓對于企業(yè)提升績效的重要價值就無法被企業(yè)看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了。一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調(diào)查報告顯示：員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%，遠低于發(fā)達國家10%~15%的水平。
培訓體系主要包括培訓需求分析、執(zhí)行培訓和培訓效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓無法取得預期效果，往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓和績效的關系。要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓管理體系。在這個體系下，培訓不再是隔山打牛，而是切切實實幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓需求分析、培訓內(nèi)容執(zhí)行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。
對癥下藥：基于績效的培訓需求分析
傳統(tǒng)的培訓需求分析評價是20世紀60年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓目標、培訓內(nèi)容及其相互關系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓的有效性，它的問題是一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。
在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務目標而必須要做到的理想崗位績效，然后是構建績效模型，即公司為實現(xiàn)當前和未來戰(zhàn)略目標而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成培訓計劃?？紤]培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓，然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。
自力更生：基于績效的內(nèi)部培訓方案
國內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實行培訓外包，卻有意無意地忽視了內(nèi)部培訓資源力量的發(fā)揮。培訓外包可以借助社會資源來實現(xiàn)培訓計劃，但是通過組建內(nèi)部培訓師隊伍來開展培訓成為很多高績效企業(yè)的普遍做法。
培訓項目的靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業(yè)務知識和技能包括培訓的內(nèi)容方面，其針對性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓講師。另外，外部培訓師在培訓內(nèi)容、培訓方式上大都千篇一律，即使事前做了培訓調(diào)查，其培訓的內(nèi)容也基本上是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓師能夠很容易克服的地方。
結果導向：基于績效的培訓效果評估
培訓效果的評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。所以，培訓效果評估也是培訓系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型，將培訓效果分為四個遞進的層次———反應、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評估模型。
基于績效的培訓效果評估專注于最后一個層次，也是培訓效果評估的關鍵所在?？冃гu價法主要被用于評估受訓者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束三個月或半年后，對受訓者再進行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓效果。企業(yè)有了這個評估結果又可以進一步優(yōu)化培訓管理體系：無法實現(xiàn)績效目標的員工將要求繼續(xù)接受相關培訓，無法實現(xiàn)績效目標的培訓課程將會被停止。
在基于績效提升的培訓管理體系下，培訓不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復衡量培訓是否值得；培訓不是一種福利，績效無法達到要求的員工將自覺加入培訓以防止自己被組織所拋棄；培訓不是學歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時的一份嫁衣。當培訓和績效提升緊緊交融在一起，當培訓成為企業(yè)績效改進的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績效難題而發(fā)愁，而是堅信企業(yè)的績效是可以通過培訓得到全面提升。
