誤區(qū)五：500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用的績(jī)效考核方法都是好的
很多公司存在這種想法，國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)的管理中的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都是完善的，因此他們所運(yùn)用的績(jī)效考核方法也是優(yōu)秀的。其實(shí)不然，國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)之所以取得了成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)陂L(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)過程中構(gòu)建了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或是差異化的產(chǎn)品，或是營(yíng)銷渠道，或是售后服務(wù)等等。但他們?cè)诠芾碇械钠渌h(huán)節(jié)不一定有過人之處，而且也不能排除存在問題的可能。而且，一般的企業(yè)與國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、規(guī)模、工作特點(diǎn)、員工構(gòu)成、管理人員管理水平、管理風(fēng)格及文化特點(diǎn)等方面都存在很大的差異性。例如，有些成熟績(jī)效考核方法可能從引入到成熟需要較長(zhǎng)時(shí)間，而且要付出高昂的成本費(fèi)用，這對(duì)國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)而言是可以接受的，也是值得的，但對(duì)一些規(guī)模較小的公司或是處于成長(zhǎng)期的公司而言就大大沒有必要了。無論是360度績(jī)效評(píng)估、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的，另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。對(duì)于大多數(shù)公司而言，沒有必要刻意模仿一些國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效考核方法，只要找到適合自己的績(jī)效考核方法，只要能通過這種方法達(dá)到激勵(lì)員工、改善工作績(jī)效的效果，哪怕績(jī)效考核僅僅是一種簡(jiǎn)單的記錄或打分，那也是成功的。所謂“數(shù)中有術(shù)，術(shù)中有數(shù)”，在這里運(yùn)用就再恰當(dāng)不過了。
誤區(qū)六：績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
績(jī)效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達(dá)到目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導(dǎo)并監(jiān)督任務(wù)的完成?？?jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效控制、績(jī)效考核和績(jī)效反饋。績(jī)效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。完善的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引努力方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用?？?jī)效管理的過程，通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核與反饋工作，改進(jìn)管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。
因此，筆者認(rèn)為，績(jī)效考核是績(jī)效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理能否達(dá)到預(yù)期的效果，關(guān)鍵之一在于績(jī)效考核是否具有公正性和科學(xué)性。錯(cuò)誤地將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，會(huì)造成績(jī)效目標(biāo)不明確，績(jī)效管理過程無法控制，最終績(jī)效得不到反饋，從而使員工績(jī)效和組織績(jī)效都無法提高。另外，績(jī)效考核關(guān)注的是對(duì)過去執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估，對(duì)員工具有威懾性作用；而績(jī)效管理關(guān)注的是實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)員工具有牽引性作用。
作為績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是否能夠得到成熟的認(rèn)知將直接決定著企業(yè)績(jī)效考核和績(jī)效管理的成敗。企業(yè)需要克服以上六個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，做好各自在績(jī)效考核和績(jī)效管理的角色。作為人力資源部，要合理組織、高效執(zhí)行績(jī)效考核；作為企業(yè)管理層，要切實(shí)關(guān)注績(jī)效考核；作為其他部門和員工，要積極地參與和充分運(yùn)用績(jī)效考核，同時(shí)要做到客觀、公正。
誤區(qū)七：績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段
在很多人心中都有意無意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，將考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系變成互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)，對(duì)于員工來說，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。
誤區(qū)八：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正
公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過度迷信，也是績(jī)效管理過程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。
在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主管傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。
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