第 1138 期
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餐飲業(yè)處處透露著浮躁的氣息。
對餐飲一無所知的門外漢，一上來就要拿融資開餐廳；一家店的盈虧平衡點(diǎn)都沒算出來，就只顧著做營銷在全國造聲勢……
在那些經(jīng)驗(yàn)老道的餐飲老炮兒看來，這樣做餐飲，屬于小毛孩舞動(dòng)倚天劍——功力不到，容易傷著自己！
近日，內(nèi)餐君與木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍有了一次深入交流。他在把路邊攤做成爆款連鎖的13年里，邊實(shí)踐邊思考，總結(jié)出了一套真經(jīng)，畫出了4張“運(yùn)營圖”。
不懂這些，你怎么當(dāng)好老板？
■ 隋政軍口述 餐飲老板內(nèi)參 紀(jì)愛玲整理
1
｜單店運(yùn)營｜
核心是掌握并打破規(guī)律
▽
木屋燒烤成立于2003年，如今已經(jīng)在全國擁有70多家直營門店。
對一個(gè)連鎖品牌來說，首先要管理好單店，才能運(yùn)營好多店。單店管理是管事，多店管理是管人，思路完全不同。
單店運(yùn)營是企業(yè)的行為規(guī)范，所以開餐廳第一步是掌握運(yùn)營的規(guī)律。
① 掌握規(guī)律：用3年時(shí)間畫出木屋客情圖
這個(gè)是木屋燒烤不同時(shí)間段的客情圖，紅色豎線部分代表著營業(yè)額。
通常來說，利潤＝收入－成本－費(fèi)用。
對于餐飲來說：利潤＝AC（客單價(jià)）＊TC（人數(shù)）－成本－固定費(fèi)用－變動(dòng)費(fèi)用。
只有知道了客情圖，才知道在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)要做什么事。如果餐廳的營業(yè)時(shí)間是從上午10點(diǎn)開始，那么工作人員從8點(diǎn)就要開始工作，8點(diǎn)到10點(diǎn)要做準(zhǔn)備，是開檔時(shí)間；第二天凌晨2點(diǎn)沒客人了，不代表此時(shí)就可以下班了，而是要凌晨4點(diǎn)才下班，凌晨2點(diǎn)到4點(diǎn)是收檔時(shí)間。
根據(jù)客情圖，店長會(huì)預(yù)估來店人數(shù)，從而確定要做多少事，再根據(jù)事情的數(shù)量配備相應(yīng)的人數(shù)。
有了這張圖你才叫懂管理，否則該配的人沒配，事情會(huì)成一團(tuán)亂麻。
此外，員工還要根據(jù)這張圖確定什么時(shí)候開啟設(shè)備，什么時(shí)候準(zhǔn)備物料。
這些內(nèi)容在任何一本教科書里都找不到，是我在自己開店到第三年總結(jié)出來的。而這正是單店管理的基礎(chǔ)。
雖然我現(xiàn)在不到一線去管理，但是我一直在研究思考，我可以很自信地說：我們公司沒有人比我更懂門店管理和運(yùn)營。不懂這些，你怎么當(dāng)老板？
② 打破規(guī)律，突破運(yùn)營天花板
根據(jù)客情圖能夠讓門店運(yùn)營井然有序。不過，只做到這些是不夠的。掌握規(guī)律只是第一步，第二步是改變規(guī)律，做到高效。如何通過創(chuàng)新改變規(guī)律決定了企業(yè)的不同。
如上圖所示，紅色豎線填滿的位置是門店的營業(yè)額。如果能夠?qū)⑶€向上拉升，與最上面的黑色虛線相持平，意味著營業(yè)額大幅增加。
但這樣還不是運(yùn)營的最高水平。這條黑色虛線是餐廳經(jīng)營的天花板。但是，如果方法得當(dāng)，仍然有辦法打破天花板，增加營業(yè)額——例如，將營業(yè)時(shí)間延長至24小時(shí)，就像現(xiàn)在肯德基和麥當(dāng)勞的模式。
③ 單店運(yùn)營水平看利潤高低
在單店管理中，利潤是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的直接體現(xiàn)。
要提高利潤，一方面要努力提升效率，另一方面降低成本。
如上圖中，黑色的成本曲線和紅色的收入曲線相交處，是盈虧平衡點(diǎn)。
要想提高利潤，就要想辦法讓收入曲線上揚(yáng)，收入＝AC＊TC，將紅色曲線從3向1就是提高的方向。
同時(shí)要想辦法讓成本曲線下降，成本＝固定費(fèi)用＋變動(dòng)費(fèi)用，黑色曲線是AC＊TC，如何將黑色曲線從2降到1，考驗(yàn)智慧。
這些運(yùn)營管理的邏輯，你光理解還不夠，因?yàn)槟憷斫饬瞬淮砟愕膱F(tuán)隊(duì)能理解，你的團(tuán)隊(duì)理解了不代表變成了規(guī)章流程和制度。如果不能變成規(guī)章流程和制度，不能讓每個(gè)伙伴理解和執(zhí)行，談何運(yùn)營？
你的運(yùn)營一塌糊涂，同樣一個(gè)店，你怎么和我競爭？即使你的門店和我一模一樣，我能賺錢，你就賠錢。
2
｜多店運(yùn)營｜
核心是管人
▽
懂得單店管理之后，要做成連鎖企業(yè)則需要大規(guī)模有效協(xié)作。如何讓眾多人員有效協(xié)作？
我經(jīng)過這么多年的思考，在今年總結(jié)出這樣一張圖。
木屋燒烤在確定了“要做成中國最大的烤串品牌”這一愿景，同時(shí)形成良性企業(yè)文化和豐滿品牌的同時(shí)，今年把重點(diǎn)放在打造共生平臺(tái)，建立責(zé)權(quán)利機(jī)制，最終激發(fā)員工活力。
① 管人的核心是PK和競爭
競爭是人類前進(jìn)的源動(dòng)力。我信奉優(yōu)勝劣汰，適者生存。
所以，管人的核心就是有統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，通過PK和競爭比誰做得好，比誰更創(chuàng)新。
我們堅(jiān)持競聘制，從員工到班組長，你需要在店內(nèi)競爭；當(dāng)了班組長才能競聘管理組，達(dá)到一定時(shí)間才有資格競聘副理，副理做好了以后才能代理店長，優(yōu)秀店長才能競聘督導(dǎo)。
在木屋燒烤的體系里，一個(gè)毫無經(jīng)驗(yàn)的小白，經(jīng)過5年時(shí)間就可以達(dá)到出去開店的水平。
競爭不是目的，而是輔導(dǎo)，讓大家做得更好，但是競爭要真正玩下去，需要梯隊(duì)。有了梯隊(duì)還要發(fā)展，讓有能力的人能上得去，新的人能上位。所以發(fā)展才是硬道理。
② 拿1000萬支持員工開店，
讓他們在戰(zhàn)斗中成為將軍
企業(yè)存在的一個(gè)最重要價(jià)值是人成長和發(fā)展的平臺(tái)。為了讓員工有動(dòng)力，我們今年提出創(chuàng)造一個(gè)共生平臺(tái)——支持伙伴回家去創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板。
以前我希望通過設(shè)置A崗B崗C崗的培訓(xùn)把員工變成萬能的，將來回家創(chuàng)業(yè)確保賺錢。后來總結(jié)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)理論不成立，因?yàn)?strong>人不可能在學(xué)習(xí)的環(huán)境下成長為一個(gè)合格的企業(yè)家，只有在錯(cuò)誤、逆境、戰(zhàn)場才能成為一個(gè)真正的將軍。
于是公司決定，讓25個(gè)區(qū)經(jīng)理進(jìn)行PK，勝出的5個(gè)人，明年每人給200萬自己開店。這樣他可以享有每個(gè)店10%的投資分紅權(quán)，但控制權(quán)還在公司。如果一家店開成功了，他還可以繼續(xù)拿錢再開店，每家店都會(huì)享有10%的分紅權(quán)。
我給員工的不僅是200萬，還要給團(tuán)隊(duì)和背后體系的支持，這會(huì)比自己出去單干更容易成功。
③ 創(chuàng)造共生平臺(tái)，人人當(dāng)老板
木屋燒烤運(yùn)營系統(tǒng)鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)開店。其他部門正在嘗試內(nèi)部部門公司化。
例如供應(yīng)鏈，公司旗下有3家分公司，其實(shí)已經(jīng)是集團(tuán)公司了。IT部門應(yīng)該是明年會(huì)單獨(dú)成立公司，營銷部也會(huì)單獨(dú)成立公司，財(cái)務(wù)將來也會(huì)成立基金公司，人力資源部會(huì)成立培訓(xùn)公司，讓人人當(dāng)老板。
我們的邏輯是建設(shè)一個(gè)共生平臺(tái)，由N多個(gè)公司構(gòu)成，然后獨(dú)立運(yùn)營。我梳理清楚思路，充滿信心。我現(xiàn)在需要的只是時(shí)間，讓每個(gè)員工認(rèn)可這套理念。
在我看來，人最怕的是搞不清楚自己要什么。一旦想明白了，只要方向正確，就不怕路途遙遠(yuǎn)。
·END·
統(tǒng)籌丨張琳娟
編輯｜王艷艷 視覺｜陳曉月
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