伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，連鎖門店，連鎖企業(yè)已經(jīng)成為一種新常態(tài)，個體戶單打獨斗的時代一去不復(fù)返，對于連鎖門店的企業(yè)，主要煩惱主要來自于兩方面：一個是店員的激勵問題；另一個就是人才的培養(yǎng)問題。
企業(yè)開設(shè)一個個連鎖門必須要有合適的人才去經(jīng)營管理，如果人才梯隊跟不上，會極大限制企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部開展人才培訓(xùn)，雖然能夠較快的培養(yǎng)人才，但是這些人才缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，如果就這樣放到各門店去參與管理，往往會帶來很多問題。如果是分店的店長將自己的經(jīng)營經(jīng)驗傳授給店員，并且讓其參與實戰(zhàn)，然后再讓該店員去別的地方開設(shè)分店：那樣才會帶來極好的效果。
一般來說，店長沒有動力去培養(yǎng)新店長，因為這對他自己沒有任何好處。企業(yè)需要做的是激勵老店長去培養(yǎng)新店長，讓新店長成為未來之星，那么企業(yè)就必須改變原有的激勵機制?；谶@樣的思維，我們可以設(shè)計一套股權(quán)激勵培養(yǎng)店長的方案，來激發(fā)老店長培養(yǎng)新店長的動力。下面，分享一個連鎖企業(yè)三級人才培養(yǎng)的案例：
S公司為了實現(xiàn)快速發(fā)展，決定在連鎖分店當(dāng)中實行以股份分紅為基礎(chǔ)的三級人才培養(yǎng)股權(quán)激勵方案，具體方案如下：
1、凡是分店的店長培養(yǎng)了下屬員工成為儲備店長，并且得到總部的認(rèn)可，調(diào)入到其他分店任職，該分店的店長就可以享受自己培養(yǎng)的新店長所在門店的身股分紅權(quán)，身股分紅比例為新店利潤的5%，一年分紅一次。
2．店長A培養(yǎng)了B為新店長，店長B又培養(yǎng)了店長C。店長A除了可以享受B店利潤的5％的身股分紅，同時還可以享受C店利潤的2％的身股分紅。如果C再培養(yǎng)D，那么A不享有D所在分店的分紅，但是B仍然可以享有D所在分店的分紅權(quán)。
此身股分紅方案只限于三個層級。如果被培養(yǎng)者離職，則意味著培養(yǎng)者失去被培養(yǎng)者所在分店的分紅；如果培養(yǎng)者自身離職，則其所享有的一切身股激勵自動取消。
這個三級激勵方案，是一個人才裂變的方案，可以很好的解決實體店店長人才培養(yǎng)的問題。用這種方法，可以有效的鎖住優(yōu)秀員工，A會關(guān)心B店、C店的經(jīng)營表現(xiàn)，因為他們的業(yè)績高低會影響A店長的年底的分紅收益。同樣，B也會關(guān)心C、D店的經(jīng)營業(yè)績，因為大家都在一條船上，互相幫助，互相發(fā)展，從而形成了一股強大的力量。每家門店除了自身的業(yè)績提升外，還會非常重視人才的培養(yǎng)，當(dāng)公司快速擴張，這種模式將會發(fā)揮極大的威力。
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作者簡介：天涯，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司合伙人兼CFO, 歷經(jīng)大型物流企業(yè)，500強實體制造企業(yè)，移動互聯(lián)網(wǎng)上市公司（主營K12教育、手游開發(fā)、集成軟件開發(fā)等），跨境電商領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擔(dān)任合伙人、CFO、對企業(yè)戰(zhàn)略、項目運作、頂層商業(yè)模式結(jié)合財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計有較強的架構(gòu)能力，目前創(chuàng)業(yè)的項目最高估值5億，融資B輪。
