文/邱清榮 北京至本管理咨詢有限公司總經(jīng)理
摘要：該怎么用好股權激勵這個人才激勵工具？這是困擾很多企業(yè)家的問題。本文通過谷歌創(chuàng)始人對廚師查理-艾爾斯進行股權激勵的故事評析做好股權激勵的要點。
股權激勵是激勵人才的“核武器”，這一觀念已深入人心，但是，老板們又有了新的操心事兒——該如何用好股權激勵呢？我們別一上來就討論高大上的理論，還是先看看高手是如何做的。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌由拉里-佩奇（Larry Page）和謝爾蓋-布林（Sergey Brin）于1998年在車庫里創(chuàng)建。1999年公司才發(fā)展到50人，兩個創(chuàng)始人就希望免費向員工提供好的、健康的免費食物，創(chuàng)建新型企業(yè)文化。這樣可以省得員工為吃飯問題而操心費力，還可因享受美食而提高工作質(zhì)量。
1999下半年谷歌在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告,廣告說：“谷歌人餓了，快來應聘這個唯一給股票期權的廚師崗位吧”。結(jié)果先后來了25位廚師應聘，經(jīng)過廚藝大賽，這些人都被刷掉了。正當大家失望的時候，謝爾蓋-布林早先認識的一位廚師查理-艾爾斯聞訊也來應聘了，他以前給感恩至死樂隊當過廚師。查理做的飯菜令大家很滿意，于是查理成了谷歌聘用的第一位公司廚師，他當時是第56號員工?？墒枪雀杞o查理的現(xiàn)金工資比前一個雇主給的要低很多，作為補償公司給了一些股票期權。查理根本就不懂股票期權，也不拿它當回事兒，只是覺得拉里、謝爾蓋和其他員工很友善，待在一起好玩，就決定在谷歌混了。
查理33歲，是谷歌當時年齡最大的員工之一，他象這些員工的大叔一樣和他們?nèi)谇⑾嗵?。開始時，查理一個人為50多人做飯刷碗，累得精疲力竭。他對員工們說：“你們這幫家伙正在殺死我”，他們說你不就是每天給50人做飯嗎？查理反問道：“你們有誰一天一個人為50人做飯刷碗”？這些人都變得啞口無言了。謝爾蓋對查理充分授權，由于有了謝爾蓋的全力支持，查理有了充分的權力來決定采購什么樣的食材、做什么飯菜、該怎么做。后來谷歌變大了，總部搬到硅谷山景城，查理的餐廳被稱作“查理地盤”。他當上了行政總廚，領導140名廚師，每天為大家準備各種風味的食品。
查理并沒有把廚師長當成工作來做，而是當成一份事業(yè)來做。查理說：“我的目標就是，創(chuàng)造一種幻覺，讓人們感覺不到在工作，而是在游玩和娛樂。鼓舞員工的工作情緒，煥發(fā)出創(chuàng)造力”！由于查理的精心打理，谷歌的午餐太誘人了。查理驕傲地對谷歌的同事說道：“我們有美國西南部風味的食品、經(jīng)典意大利菜、法國菜、非洲食品，以及帶有我自己烹調(diào)風格的亞洲菜和印度菜”。查理的拿手好菜是炸雞——人們稱之為“查理炸雞”，號稱是搖滾歌星貓王的最愛。做這款炸雞的主要程序如下：
1.把各種香料（辣椒粉、胡椒粉、芥末粉等16種）和酪乳攪拌在一起；
2.在有機的生雞上涂上面糊，然后泡在酪乳中冷凍保存5天;
3.取出后再撒上有機的玉米粉、小麥粉、香草;
4.把調(diào)味好的生雞放到盛著花生油的大鍋中炸到金黃;
5.最后，再放到烤箱中烤一下。
松脆可口、香氣四溢、黃澄澄的烤雞做好了！您的口水流出來了嗎？谷歌員工們太喜歡這道菜了，干脆把這份菜譜掛到谷歌網(wǎng)站上，引得數(shù)百萬人圍觀。
隨著谷歌一天天地擴大，查理決定擴大規(guī)模給谷歌的工程師做一日三餐和零食。不久在查理的努力下，在谷歌公司里在百米之內(nèi)一定會有查理做的零食，這些零食五光十色，布置得令人賞心悅目。這些零食得到了谷歌工程師的喜愛，他們親切地把查理做的零食稱為“小甜點”來表達自己的喜愛。
由于查理的努力，谷歌的工程師的午餐有了翻天覆地的變化，而很多工程師就是因為查理的午餐而留在了谷歌。在2000年谷歌列出的十大值得留戀的原因中，查理的午餐排在第一位。查理的到來打破了那種互聯(lián)網(wǎng)公司沒有生機的環(huán)境，有了查理的谷歌變得充滿生機。
而查理也在同事的幫助下在谷歌專門做了一個網(wǎng)站來上傳各種各樣的食譜，當一些家庭主婦不知道做什么菜的時候，都會在谷歌上搜索一下查理的菜譜，而這也給谷歌帶來了很大的人氣。
在硅谷流傳著一句話：谷歌的飯菜要比周圍的飯館的好多了！甚至有很多外單位的員工來谷歌“蹭飯”。谷歌員工們度完周末星期一一到公司就急著告訴查理，在外面吃的飯都沒有查理做得好吃。查理這時會一臉神氣的告訴他們區(qū)別在哪里：“他們是為了你們的錢給你們做飯，而我在意的是你們這些家伙，是帶著愛在給你們做飯?！?/p>
查理不僅僅改變著谷歌的飲食，更改變著谷歌的文化，在谷歌的每一個人都把查理當成了自己的榜樣。把每一份工作當成事業(yè)來做！這句話也貼在了谷歌最顯眼的地方鼓勵著每一個在谷歌工作的人。
謝爾蓋和拉里認識到查理對谷歌貢獻很大，決定讓查理擔任行政總廚，級別相當于公司的高管了。除了升官兒，兩個老板還不斷給查理漲工資，發(fā)更多的便宜的股票期權。查理對做飯懂得很多，但對股票期權卻是一竅不通。有一次，查理悄悄地向懂金融和市場營銷的同事咨詢了很多問題。好心的同事對他說：“作個聰明人，就買了給你的股票期權吧”。查理自己的錢不多，為了買股票向父親借錢，父親也不懂股票期權，還勸兒子：“拿好自己的錢，他們在?；ㄕ序_你的錢”。最終，查理只從父親那里借到了很少的錢去買給他的股票。
2004年谷歌股票上市了，查理本人擁有的谷歌股票價值2600萬美元，他很快就為自己和老婆購置了一棟價值140萬美元的豪宅。天下沒有不散的筵席。2005年5月查理離開谷歌的新聞上了《紐約時報》頭版的“封面故事”欄目。問及離開谷歌的原因，查理說一方面在谷歌拼得太狠，身體嚴重透支了，需要休整一下，好好保養(yǎng)保養(yǎng)身體；另一方面想開一家屬于自己的飯店，自己也來當一把老板。拉里和謝爾蓋接到查理的辭職書后震動很大，非常不舍得他離開。拉里認為查理成就巨大，以他自己認為最好的方式獨自創(chuàng)立了完全不同的硅谷飲食服務文化，這就是讓人們舒服和快樂！谷歌專門為查理舉辦了歡送大會。當天發(fā)放了5000件印有查理頭像和貓王身體的T恤衫，眾人紛紛與查理擁抱、歡呼、拍照，甚至流下了依依不舍的淚水！
查理也覺得自己來到谷歌太幸運了，他說：“干我這行的很難得到股票期權，我會倍加珍惜，我要把谷歌的股票一直拿下去”。離開谷歌后，查理開了一家自己的飯店，生意很紅火，很多投資人就是谷歌的員工。查理同時還兼任眾多硅谷大牌公司的餐飲顧問，例如Facebook、 Twitter、甲骨文等公司，老主顧谷歌就不用說了。查理給谷歌創(chuàng)造了別具一格的公司餐飲文化，而谷歌使查理功成名就。
查理一走，谷歌廚師隊伍群龍無首，影響了餐飲服務質(zhì)量，谷歌趕緊找繼任人，有1000人來應聘，試來試去，最后還是讓查理的助理奈特·凱勒(Nate Kelle)做了廚師長。
廚師長查理-艾爾斯與谷歌共同走過了一段拼搏而快樂的創(chuàng)業(yè)時光，雙方實現(xiàn)了互利共贏、皆大歡喜的結(jié)局。這種局面的形成，股權激勵起到了決定性作用。通過查理的故事讓我們來分析一下谷歌創(chuàng)始人拉里-佩奇、謝爾蓋-布林善用股權激勵的成功經(jīng)驗。
一、給對了人（看得準）
股權激勵最重要的是定人！選對了人就沒有錯誤的股權激勵，至多是不完美的股權激勵；看錯了人，再完美的股權激勵制度都是失敗的股權激勵！人的標準包括兩個方面——人力資本和核心價值觀認同度，即人力資本一定要多，激勵對象與老板的核心價值觀高度一致。查理完全符合上述兩個條件。從人力資本方面看，他是一位廚藝超群、富有創(chuàng)造力的廚師，能做出各種花樣的食物，使員工愛不釋口，而且能把員工食堂布置得精美絕倫，讓員工感覺十分舒適。他做的飯成為吸引員工在谷歌積極工作的一個重要因素。此外，他還能領導上百人的廚師團隊為幾千人提供一日三餐和零點，說明他具有很高的領導力。從認同老板核心價值觀方面看，谷歌兩個創(chuàng)始人胸懷夢想，奉行以人為本、平等、自由、開放、快樂”的核心價值觀。查理帶著愛心去做飯，為谷歌營造良好氛圍，留住了員工的胃，真正使員工感到快樂和舒適，用自己的實際行動踐行老板的核心價值觀。
在股權激勵應用中，老板常犯的錯誤是不看人，單純拿股權去砸人，相信“一股就靈”，“重賞之下必有勇夫”。最終鎩羽而歸。人是有思想的動物，他有自己的價值觀，你給的可能并不是他想要的，你覺得是有價值的他可能覺得一文不值。如果一個員工對老板的能力不看好，對他的核心價值觀不認同，他就不會相信這個老板的未來會美好。股權是未來收益的憑證，如果員工不看好老板的未來，又怎么會看好老板給的股權？所以，老板覺得自己的股權很值錢，員工覺得不值錢，或者認為其他的老板給的股權更值錢。對于這種不相信老板的員工你給他多少股權能讓他相信你呢？對這種員工來說，老板沒前途，給多少股權都一樣。如果員工與老板核心價值觀高度認同，員工才會相信老板有前途，繼而認為自己企業(yè)的股權值錢，才會珍惜，才會為之奮斗！因此，股權激勵管不管用，不僅僅是個激勵方式是否得當?shù)膯栴}，關鍵是員工對老板的能力和核心價值觀認不認的問題。對于不認可的員工，股權激勵就是對牛彈琴；對于認可的員工，股權激勵是千載難逢的機遇。我們可以得出結(jié)論，股權激勵必須針對認可老板的員工才有用，對于不認可老板的員工是沒用的。老板要想讓股權激勵有效果，就要先看準人，把珍貴的股權只給認可自己的員工，這是作好股權激勵的重中之重。
二、股權激勵的量要大（砸得狠）
股權激勵的數(shù)量要大是股權激勵的一個基本原則。在這個故事中，查理獲得的股權價值2600萬美元，成為了千萬富豪，是他這個職位想都不敢想的收獲。查理當然會打心眼兒里感激拉里和謝爾蓋這兩位老板，真心誠意熱愛谷歌。從這個故事也可以看出拉里和謝爾蓋心胸十分廣闊，對有貢獻的人敢于重重激勵。那么大家會問了，到底給多少股權才達標呢？股權激勵屬于長期激勵，風險高，需要員工預先付出很多，因此回報必須要大。由于企業(yè)分布在世界各地，員工多種多樣，現(xiàn)實情況千差萬別，很難有一個統(tǒng)一的標準。筆者結(jié)合多年的股權激勵咨詢經(jīng)驗，提出以下兩個標準供大家參考。一個是客觀標準，員工股權激勵收益至少要等于他自己十年的工資收入總和。另一個是就是主觀標準，能讓激勵對象出乎意料的滿意。我們可以看到查理認為自己得到了超出預料的股權激勵收益，滿意極了。現(xiàn)在流行“獲得感”一詞，股權激勵尤其需要讓員工有獲得感，產(chǎn)生獲得感的前提就是股權激勵的數(shù)量要大！在這里也提示一下，股權激勵的量要大，但這個量并不是一次性給予的，而是一個過程。查理在入職的時候就獲得了一些股票期權，后來隨著他的業(yè)績提升又不斷獲得股票期權。這種能夠隨著員工業(yè)績變化而持續(xù)發(fā)放股權的激勵制度會使持續(xù)有突出貢獻的員工獲得更多的回報，制度設計更加公平，激勵性更強。這種股權激勵制度就叫做動態(tài)（持續(xù)）股權激勵制度。
我們的一些老板搞股權激勵，給員工一小點兒股份，不疼不癢，甚至1000股、2000股，如果這些股份都賣了，員工從上面掙到的錢還不如半個月的工資。這種股權激勵是在戲弄員工，也是在侮辱股權激勵這個制度。這種股權激勵不僅不會給員工帶來獲得感，而是讓員工更加傷心憤恨。正確的股權激勵做法應當是在精選股權激勵對象的前提下多多的給每一個人發(fā)股權，使他們未來通過這些股權的變現(xiàn)可以成為同行業(yè)最富有的人。這就叫砸得狠！
三、巧用低現(xiàn)金工資+高股權工資的薪酬模式
在這個故事中可以看到，谷歌招聘查理時一方面給了一些股票期權，但同時掙到手的現(xiàn)金工資要比前雇主給的低。從這里可以看出谷歌的薪酬模式就是：低現(xiàn)金工資+高股權工資。這樣做有什么好處呢？大家都知道，現(xiàn)金相當于企業(yè)的血液，如果因為管理不當造成現(xiàn)金流中斷，企業(yè)就會像人體中血液停止流動致人死亡一樣也將死掉。因此保持現(xiàn)金的安全結(jié)余和有序流動是企業(yè)管理的重要任務。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，現(xiàn)金就顯得更加重要。這時企業(yè)的營業(yè)收入還較少甚至沒有，外部融資也很困難，但是營銷、研發(fā)、人工、房租、水電、通訊等方面都要用錢。一旦現(xiàn)金流中斷，企業(yè)就會立即死亡。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)金開支中，人工現(xiàn)金工資開支是一個大項，在高科技類企業(yè)甚至是最花錢的地方。企業(yè)面臨著一個大難題——人才很重要但人才也很貴！自己沒有多少錢可還必須雇傭很貴的人才，這可咋辦？辦法就是提供新型薪酬模式——低現(xiàn)金工資+高股權工資。這種模式一方面降低了企業(yè)在人工工資方面的現(xiàn)金開支，使企業(yè)得以延續(xù)，另一方面也給予人才一大筆股權，可以獲取高額的未來收益。在低現(xiàn)金工資+高股權工資模式下，企業(yè)和員工之間還是等價交換關系，只是改變了薪酬結(jié)構(gòu)，減低了企業(yè)短期現(xiàn)金開支，用未來的收益彌補了員工現(xiàn)在的損失。這種方式可以使企業(yè)輕裝上陣，使員工獲得遠遠高于現(xiàn)金工資總額的超額股權收益。
低現(xiàn)金工資+高股權工資模式還是檢驗員工核心價值觀認同度的最好工具！這種薪酬模式對員工意味著要放棄部分短期利益，要和老板和企業(yè)承擔更大的風險。只有和老板核心價值觀高度認同的員工會看好老板和企業(yè)的未來，才能夠接受這種薪酬模式。對于不認同老板核心價值觀的員工來說，他不會看好老板和企業(yè)的未來，如果現(xiàn)在掙很少的現(xiàn)金工資，對未來承擔巨大的風險，他是絕不會答應的。老板不僅要把大量的股權給認同的員工，而且要委以重任；對不認可自己的員工不要給股權，可以采取短期激勵的方式加以利用但不可重用。
低現(xiàn)金工資+高股權工資薪酬模式是創(chuàng)業(yè)者的一大法寶，既能滿足企業(yè)節(jié)約現(xiàn)金開支的要求，又能滿足員工發(fā)財致富的夢想，真是一箭雙雕，筆者向廣大創(chuàng)業(yè)者強烈推薦！
四、股權激勵是階段性利益捆綁
查理在谷歌升了官發(fā)了財有了好名聲，但他還是決定走了。股權激勵不是留住人才的金手銬嗎？怎么不靈了？這其實涉及到需要澄清創(chuàng)業(yè)者和激勵對象之間的關系問題。創(chuàng)業(yè)者和激勵對象之間既不是雇傭關系也不是合伙關系而是準合伙人關系。
首先，創(chuàng)業(yè)者和激勵對象之間已不是雇傭關系。雇傭關系指的是企業(yè)出錢員工干活這種交易關系。在這種關系下，企業(yè)和員工都是為了自己的短期利益來考量一切。員工絕不會關心企業(yè)的長遠發(fā)展更不會去承擔工資以外的風險。作為股權激勵對象，雖然仍會和企業(yè)簽訂勞動合同，但手里持有公司的股份，公司的長遠發(fā)展與自己的利益息息相關，當然就會關心企業(yè)的長遠發(fā)展并愿意承擔很高的風險。所以說，股權激勵對象與企業(yè)的關系已不再是雇傭關系了。
其次，創(chuàng)業(yè)者和激勵對象之間也不是合伙關系。真正的合伙關系基于合伙人之間核心價值觀的完全一致或者說完全吻合，合伙人因志同道合而成為思想共同體，合伙人在根本利益上也是完全一致的。阿里巴巴的合伙人制就是典型的合伙關系。股權激勵對象認同老板的核心價值觀或者說是高度一致，但還不能達到完全一致。查理很認可拉里和謝爾蓋“以改變世界為自己最高使命”的核心價值觀，但他沒有這樣的價值觀。查理覺得自己在谷歌干累了，需要休息了，需要過讓自己舒服的日子。拉里和謝爾蓋早就功成名就了，但是他們把改變世界作為自己的核心價值觀，所以仍然在奮斗。顯然，查理和谷歌的兩個創(chuàng)始人在核心價值觀上是有巨大差異的。
最后，我給創(chuàng)業(yè)者和股權激勵對象定位為準合伙人關系。創(chuàng)業(yè)者和股權激勵對象之間的關系處于由雇傭關系向合伙人關系轉(zhuǎn)變的過渡狀態(tài)，對這種狀態(tài)下的關系可以命名為準合伙人關系。股權激勵對象與創(chuàng)業(yè)者之間在核心價值觀上雖不完全重合，但有了很多的交集。這是這種關系的根本特征。核心價值觀代表著一個人的根本利益趨向，既然激勵對象與創(chuàng)業(yè)者在核心價值觀上不能完全重合，就說明在根本利益上這兩者也不完全重合，因此當出現(xiàn)激勵對象可以謀求根本利益的機會時，激勵對象就會和創(chuàng)業(yè)者說再見了。例如查理在谷歌上市后，手持2600萬美元，具備了追求個人根本利益——過自己的幸福生活的條件了，他就要離開谷歌實現(xiàn)自己的最大利益去了。在核心價值觀上的高度交集導致激勵對象和創(chuàng)業(yè)者構(gòu)建出了比較牢固的利益共同體，激勵對象也成了創(chuàng)業(yè)者的深度合作伙伴。但是由于在核心價值觀上兩者還有分歧，所以在出現(xiàn)可以謀求根本利益的條件下，激勵對象會離開與創(chuàng)業(yè)者組成的利益共同體而去追求屬于自己的最高利益。這就是為什么，即使有了股權激勵，激勵對象也會離開企業(yè)的根本原因?？偠灾?，激勵對象不是創(chuàng)業(yè)者的合伙人，不可能有完全一致的長遠目標，僅有階段性共同目標。但這種階段性的一致對于企業(yè)已有了極高的價值！重要的不在于能走到底，而在于共同走好一段路！
準合伙關系決定了股權激勵是階段性利益捆綁，合作不會永久。所以老板一定要做好人才儲備，保障在股權激勵對象離職后立即就有合格的人頂上去，不要像谷歌那樣，在查理走后手忙腳亂的找接班人。
