企業(yè)組織管理是企業(yè)為了有效地配置企業(yè)內(nèi)部的有限資源，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則和程序構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，主要工作包括建立健全組織機(jī)構(gòu)，合理配備人員，制訂各項(xiàng)規(guī)章制度等?，F(xiàn)代企業(yè)組織管理的規(guī)范始自1910‘S的美國古典管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，泰勒從工廠管理入手，以標(biāo)準(zhǔn)化管理代替了經(jīng)驗(yàn)管理，把管理職能和執(zhí)行職能分開，適應(yīng)了工業(yè)革命和大機(jī)器化生產(chǎn)的需求，打下了現(xiàn)代組織管理的基礎(chǔ)。經(jīng)其后的法約爾、巴納德等管理學(xué)家和斯隆等企業(yè)家的不斷完善和創(chuàng)新，形成了現(xiàn)代組織管理體系。
自從2013年以來，全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)加劇的下滑、資本惡性膨脹導(dǎo)致資產(chǎn)泡沫、多數(shù)發(fā)展中國家金融體系陷入困境和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮相互映照。沉舟側(cè)畔雖然沒有千帆過，但病樹前頭依稀呈現(xiàn)了一絲春色。這一絲春色已經(jīng)對(duì)政府、企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了很大的觸動(dòng)和焦慮。這種焦慮體現(xiàn)在組織管理層面就是組織管理的“去管理化”、“去中心化”、“去中介化”、“去KPI”等等，歸根結(jié)底就是不需要集團(tuán)管理了，自組織就好了。這是一種極端的說法和做法，在管理通用性上還沒有得到驗(yàn)證。實(shí)際上，在100年以前的組織管理中，就沒有中心化、中介化的概念，難道我們要退回到100年以前的作坊式管理嗎？從管理實(shí)踐看，國內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)公司自身的管理做得都一地雞毛，混亂無序，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，只是依靠大量資本的投入支撐了公司高成本的管理。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏帶領(lǐng)海爾整整做了十年基于互聯(lián)網(wǎng)的去中心化組織轉(zhuǎn)型，但目前看起來還在路上，效果還沒有體現(xiàn)出來。
在給出組織變革的方案之前，我們首先需要思考的是互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)新技術(shù)對(duì)組織管理帶來了哪些新變化？提出了哪些新挑戰(zhàn)？然后才能依據(jù)不同企業(yè)的自身特點(diǎn)制定針對(duì)性的調(diào)整方案。
組織管理有三大功能：
一是把人組織到一起；
二是把資源整合到一起并合理分配；
三是推動(dòng)組織成員為共同目標(biāo)一起努力。
現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)正在從PC端向移動(dòng)端轉(zhuǎn)移。不只是每年新增3億多臺(tái)（共30億臺(tái)）電腦營造的互聯(lián)網(wǎng)，更有每年新增15億（共25億部）部智能手機(jī)和平板電腦打造的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，到2020年，地球上估計(jì)有50億人擁有智能手機(jī)。相當(dāng)于50億人，每個(gè)人的口袋里都裝著一個(gè)超級(jí)計(jì)算機(jī)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)全新的科技生態(tài)系統(tǒng)：網(wǎng)絡(luò)跨越了地點(diǎn)的限制，可以在任何地方使用；跨越了時(shí)間的限制，使用的頻次更高；跨越了使用環(huán)境的要求，應(yīng)用的環(huán)境更為復(fù)雜；跨越了溝通的限制，溝通更加便捷，文字、語音、視頻、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等等。再加上無處不在的傳感器和無處不在的數(shù)據(jù)流，每一個(gè)新的傳感器都在創(chuàng)造一種新的商業(yè)，每一種數(shù)據(jù)流都在挖掘一種需求。把這些綜合到一起，價(jià)值的創(chuàng)造變得非常有可能，其中蘊(yùn)含非常非常巨大的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)、非常非常豐富的商業(yè)模式，以及個(gè)體價(jià)值的瞬間爆發(fā)。
在傳統(tǒng)組織管理三大功能的實(shí)現(xiàn)上，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)其產(chǎn)生了三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。
在1910’s年代科學(xué)管理時(shí)代開始之前，組織體系以小作坊和小規(guī)模工廠為主，作坊和小工廠的組織價(jià)值是依附于作坊主、工頭、技師等核心人員的個(gè)體價(jià)值之上的。組織管理的核心內(nèi)容就是師傅帶徒弟、家族式管理（這種管理方式在國內(nèi)還存在）。
隨著工業(yè)革命和大機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代的到來，以泰勒為首的管理者開啟了以組織分工、專業(yè)化協(xié)作為核心的科學(xué)管理時(shí)代，權(quán)力、職責(zé)、薪酬、激勵(lì)被固化于崗位之上，人成為崗位的附屬，崗位是固定的，人是流動(dòng)的。個(gè)體價(jià)值迅速被組織價(jià)值超越，并越來越不被重視。
19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著金融資本力量的崛起，金融資本與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，北美產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“類摩根時(shí)代”，產(chǎn)業(yè)企業(yè)規(guī)模快速膨脹，科學(xué)管理的組織理念已經(jīng)不適應(yīng)超越單一工廠規(guī)模體量的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的組織要求。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司創(chuàng)造了事業(yè)部制的組織模式。隨著事業(yè)部制和超事業(yè)部制模式的出現(xiàn)，超大體量的全球性企業(yè)開始形成，個(gè)體價(jià)值在組織價(jià)值中更加變得無足輕重。
20世紀(jì)60年代的民權(quán)運(yùn)動(dòng)和社會(huì)變化，大型組織中的個(gè)體價(jià)值從人性角度被關(guān)注，組織管理中開始降低組織剛性，開始關(guān)注個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。90年代以來互聯(lián)網(wǎng)和人工智能的發(fā)展，真正開始推動(dòng)了個(gè)體價(jià)值的提升，而不僅僅是出于人性關(guān)懷的角度，從菲佛提出的循證管理和高沙爾提出個(gè)性化公司開始，在管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置上具有較大靈活性的柔性組織開始出現(xiàn)。而實(shí)體經(jīng)濟(jì)的下滑，知識(shí)經(jīng)濟(jì)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，虛擬經(jīng)濟(jì)超越企業(yè)實(shí)體，則導(dǎo)致組織價(jià)值開始下降。
隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一方面溝通成本下降，溝通效率提高，另一方面?zhèn)€人通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行資源整合效率提高，方式方法多樣化，整合資源的體量在快速增加，只要有合理的商業(yè)模式，可以快速聚攏龐大的資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化培育。過去必須依賴組織才能完成的商業(yè)行為，現(xiàn)在個(gè)體完全有可能獨(dú)立完成，大量的互聯(lián)網(wǎng)公司多數(shù)都是個(gè)體價(jià)值的體現(xiàn)。海爾組織變革的目標(biāo)就是“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，從方向上是對(duì)的，這種模式適應(yīng)個(gè)體價(jià)值上升階段的規(guī)律，并通過平臺(tái)方式把個(gè)體價(jià)值鏈接為組織價(jià)值。
因此，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對(duì)組織管理的第一大挑戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)組織和個(gè)體的價(jià)值出現(xiàn)了不平衡。員工個(gè)體價(jià)值上升，組織價(jià)值下降，員工對(duì)組織的博弈能力增加，員工開始挑戰(zhàn)現(xiàn)有的組織管理方式。
從人的本性上，員工更希望自由、自主和非正式的雇傭關(guān)系。員工挑戰(zhàn)現(xiàn)有的組織管理方式，希望從原來的雇傭改成平等合作的關(guān)系，或者交流合作的關(guān)系，或者契約關(guān)系。這是現(xiàn)有組織管理方式面臨的最大挑戰(zhàn)。
過去，在企業(yè)組織中，企業(yè)信息的傳遞方式比較單一，正式信息由企業(yè)經(jīng)正式渠道向員工發(fā)布，員工與員工之間有非正式信息的溝通，但工作相關(guān)信息基本都在企業(yè)組織邊界之內(nèi)傳播。員工可以從外部的網(wǎng)站、媒體得到新聞、生活信息等方面的日常信息，以及招聘、培訓(xùn)等方面的工作信息，員工與外部網(wǎng)站媒體基本是單向信息接收關(guān)系，或有少量溝通。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，員工獲得非正式信息的渠道空前發(fā)達(dá)。不僅以前進(jìn)行單向信息接收的網(wǎng)站和媒體變成了互動(dòng)式信息溝通平臺(tái)，而且圈層化社群興起，員工在虛擬化網(wǎng)絡(luò)中重建社交關(guān)系和商業(yè)關(guān)系，并通過非正式組織增加了與企業(yè)的談判能力和加速了員工的流動(dòng)性。未來社群的演變趨勢(shì)是社群從虛擬走向真實(shí)，通過線下互動(dòng)建構(gòu)真實(shí)的社交關(guān)系和商業(yè)關(guān)系。
例如職業(yè)社交平臺(tái)脈脈。脈脈是網(wǎng)絡(luò)人脈平臺(tái)，提供了職場動(dòng)態(tài)分享、人脈管理、人脈招聘、匿名職場八卦等功能。脈脈與用戶之間都在網(wǎng)上進(jìn)行互動(dòng)。
2016年4月，脈脈以免費(fèi)幫助員工維權(quán)的方式，開始與用戶進(jìn)行線下互動(dòng)（見右圖）。這種互動(dòng)，從客觀上增加了個(gè)體對(duì)組織談判能力，促進(jìn)了個(gè)體價(jià)值的加速增長。
因此，組織管理面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引起了信息溝通方式的變化，個(gè)體員工更容易得到外部資源的支持，導(dǎo)致組織管理邊界被打破，組織管理難度增加。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，員工非正式信息獲取渠道的豐富性，完全超越了企業(yè)的組織邊界，企業(yè)原有的組織管理模式很難再對(duì)員工形成相對(duì)統(tǒng)一的管理理念，甚至?xí)饐T工的逆反。非正式組織、社群組織、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供的服務(wù)會(huì)提高員工的談判能力，推動(dòng)員工自我意識(shí)的不斷強(qiáng)化和個(gè)體自我認(rèn)知的不斷提升，組織管理的難度呈指數(shù)級(jí)上升。同時(shí)，加劇了組織管理的“死海效應(yīng)”，能力強(qiáng)的員工加速流失，能力最弱的員工最穩(wěn)定。
互聯(lián)網(wǎng)不只是提高了運(yùn)營效率，更主要的是互聯(lián)網(wǎng)改變了競爭格局，公司能夠用IT手段，把消費(fèi)者大規(guī)模地連接起來，形成強(qiáng)大的倒逼供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢(shì)，包括話語權(quán)和定價(jià)權(quán)。這種倒逼，首先是倒逼行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)內(nèi)部資源組織方式的重構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)根據(jù)職能分工形成組織資源分配和價(jià)值增值體系，組織邊界非常清晰。外部通過投資并購等資本方式建立產(chǎn)業(yè)協(xié)同聯(lián)盟，通過合同方式形成業(yè)務(wù)上下游產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)所有業(yè)務(wù)，從開始到結(jié)束，都由企業(yè)員工進(jìn)行運(yùn)作和管理。并通過招標(biāo)等方式購買第三方企業(yè)提供的專業(yè)服務(wù)。
在互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)的內(nèi)部職能呈現(xiàn)外部化特點(diǎn)，比如小米公司，創(chuàng)始人雷軍憑借多年在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)多年積累的人脈和影響力，通過論壇和微博等傳播渠道，以意見領(lǐng)袖為引領(lǐng)，逐步建立粉絲團(tuán)。并根據(jù)粉絲團(tuán)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、內(nèi)測、預(yù)售和產(chǎn)品傳播，粉絲功能涵蓋企業(yè)職能中的研發(fā)、試制、銷售、傳播等功能。海爾的轉(zhuǎn)型，目的也是要把企業(yè)變成用戶交互平臺(tái)，用戶參與進(jìn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，把用戶納入到生產(chǎn)鏈條，內(nèi)部職能外部化。在這種模式下，企業(yè)的組織邊界被打破，呈現(xiàn)模糊和開放狀態(tài)。
企業(yè)外部除了繼續(xù)強(qiáng)化通過資本方式建立產(chǎn)業(yè)協(xié)同以外，通過平臺(tái)、圈層等以共享、共建、協(xié)同等方式構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈成為流行模式。比如，阿里巴巴開放平臺(tái)可以對(duì)接外部軟件服務(wù)商、專業(yè)服務(wù)商、應(yīng)用開發(fā)者、網(wǎng)站會(huì)員等，共同建立阿里巴巴綜合服務(wù)平臺(tái)；小米公司通過手機(jī)系統(tǒng)平臺(tái)MIUI把成千上萬的米粉聯(lián)結(jié)在一起形成小米社群。這個(gè)社群的吃喝拉撒和衣食住行，都可以變成小米公司的新的收入來源和商業(yè)模式，投資機(jī)構(gòu)對(duì)小米公司之所以估值這么高，也正是看到這個(gè)社群背后的商業(yè)價(jià)值。更重要的是，這個(gè)社群的規(guī)模還在不斷擴(kuò)大。
2、狼性組織成為企業(yè)目標(biāo)
在互聯(lián)網(wǎng)模式下，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍不再是組織管理的目標(biāo)，打造狼性團(tuán)隊(duì)成為了組織的追求。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)和互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)和社群理念、社群市場和社群共享的存在，信息溝通的成本很低，信息加工的效率很高，需求挖掘的準(zhǔn)確度很高，價(jià)值傳播的速度很快，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司不超過5年時(shí)間就能把市值做到100億以上。因此，在互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的要求更高，模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，各種的創(chuàng)新和不確定性要求員工時(shí)刻保持前進(jìn)的動(dòng)力、克服困難的勇氣和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)，只有狼性組織才能符合充滿變革的企業(yè)的要求。比如華為的成功就被認(rèn)為是狼性組織的成功。比如巨人集團(tuán)的史玉柱認(rèn)為，公司取得成功后，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)越來越多安逸和近親繁殖的“兔子”，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要全面實(shí)施狼文化，趕走對(duì)公司實(shí)質(zhì)危害更大的“老白兔”，趕走兔子窩，把高薪、股票分給“新狼”。
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