見見全球最大公司的首席執(zhí)行官吧
他就是沃爾瑪?shù)柠湹揽?。他的龐大公司?huì)成為第一家銷售額達(dá)到5,000億美元的公司嗎？
這可不是什么蜜月期。
沃爾瑪（Wal-Mart）的首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）接管世界上最大的公司還不到一年，他就要面臨一個(gè)不小的問(wèn)題。2009年初，他剛接任首席執(zhí)行官不久，沃爾瑪就大張旗鼓地宣布要開展印象工程（Project Impact）——把門店裝飾一新，使它們成為更好的購(gòu)物場(chǎng)所。計(jì)劃的大部分工作都進(jìn)展順利。門店變得更加整潔明亮，標(biāo)識(shí)中的黃藍(lán)兩色組合變得更加溫暖和醒目，公司還提出了一句相當(dāng)打動(dòng)人的新口號(hào)：“更省錢，更幸福。”就連黃色的笑臉圖案也被換了下來(lái)，取而代之的是一枚志得意滿的火花，就像一顆閃爍的星星。不錯(cuò)。
唯一的麻煩在于，客戶買的東西變少了。印象工程的任務(wù)之一，就是減少門店中的商品種類。產(chǎn)品種類減少了，也就不會(huì)那么混亂。但是，如果你碰巧是某種產(chǎn)品的擁躉，比如說(shuō)Wisk干洗劑，那可就倒霉了?？蛻魰?huì)用腳投票——現(xiàn)有門店的銷售額下滑了——沃爾瑪?shù)囊恍┐蠊?yīng)商更不高興。一位高級(jí)管理者說(shuō)：“現(xiàn)在的情況是，購(gòu)物者說(shuō)，‘我們喜歡整潔的過(guò)道。’但是他們不再在這里買東西了。”
對(duì)于一家像沃爾瑪這種規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)——說(shuō)起來(lái)，也是對(duì)于任何一家公司來(lái)說(shuō)——60歲的麥道克的行動(dòng)算是非?？斓牧?。到今年3月份，他已經(jīng)開始讓許多停止銷售的產(chǎn)品回到貨架上，包括Wisk，最終還更換了美國(guó)門店事業(yè)部的負(fù)責(zé)人；另一位從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Target公司挖來(lái)的最高層管理者也離開了公司。
難怪麥道克的前任首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）把他叫做“行動(dòng)者”。
實(shí)際上，這正是麥道克擅長(zhǎng)的事情：研究問(wèn)題，采取行動(dòng)。當(dāng)他負(fù)責(zé)沃爾瑪公司國(guó)際事業(yè)部時(shí)，曾經(jīng)采取過(guò)的一項(xiàng)行動(dòng)就是關(guān)閉了多年來(lái)一直折磨著公司的沃爾瑪?shù)聡?guó)事業(yè)部。他還是一個(gè)不怕深入基層和處理瑣碎事情的高管。就像你們會(huì)看到的那樣，他會(huì)分析谷物的展示方式以及公司在中國(guó)的門店的香蕉價(jià)格，處理這些問(wèn)題就像處理環(huán)境的可持續(xù)性等大問(wèn)題一樣得心應(yīng)手。
他是除創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）之外的第四位首席執(zhí)行官——也是第一位從未見過(guò)如今仍被員工們稱為“山姆先生”的創(chuàng)始人的首席執(zhí)行官。他是個(gè)職業(yè)零售商，在沃爾瑪公司工作了15年，但世界上的許多人還不知道他的名字。這位從佐治亞理工學(xué)院（Georgia Tech）畢業(yè)的工程師以前從沒有在沃爾瑪這樣的商店工作過(guò)，他更喜歡研究銷售數(shù)據(jù)，或者在某家門店里一個(gè)貨架一個(gè)貨架地分析。他還非常低調(diào)和友善，以至于你會(huì)誤以為他是公司人力資源部的主管——他的樣子與世界上最有影響力的商人恰恰相反。然而，對(duì)于那些認(rèn)識(shí)他或與他一起工作的人來(lái)說(shuō)，他也是一位嚴(yán)格的老板，一位不好對(duì)付的談判者。他一直在訓(xùn)練身邊的每一個(gè)人。他愿意相信人，但也總是會(huì)去考驗(yàn)人。他的臉上總是帶著笑容，即使是在直言不諱的時(shí)候。
從理論上來(lái)看，他的工作幾乎是不可完成的使命。沃爾瑪公司的總部位于阿肯色州的本頓維爾，管理一家這么大規(guī)模的公司，其復(fù)雜程度難以想象。這家龐大的零售企業(yè)在今年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)中名列榜首，2010年的銷售收入達(dá)到4,080億美元——但這個(gè)數(shù)字本身并不能說(shuō)明公司的運(yùn)營(yíng)為什么會(huì)面臨那么多社會(huì)、法律和物流問(wèn)題。要讓這種規(guī)模的公司——有8,500多家門店和210萬(wàn)名員工——實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，同樣很難。例如，為了每年的銷售收入有3%這樣一個(gè)并不高的增幅，沃爾瑪就要多銷售120億美元。僅是這個(gè)數(shù)字，就可以令一家公司躋身“《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)”的第194位。
雖然麥道克打算重振公司在美國(guó)的業(yè)務(wù)，但也致力于建設(shè)他所說(shuō)的“下一代沃爾瑪”。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他必須做的就是確保公司不會(huì)在社會(huì)問(wèn)題上故態(tài)復(fù)萌，犯過(guò)去幾年里時(shí)不時(shí)困擾它的那種錯(cuò)誤；招募和培養(yǎng)大量有足夠的天賦來(lái)實(shí)現(xiàn)他的愿景的新領(lǐng)導(dǎo)人才；并在中國(guó)和印度等新興市場(chǎng)重現(xiàn)沃爾瑪在本土的輝煌。真是艱巨的任務(wù)??！
任何一家《財(cái)富》500強(qiáng)公司的首席執(zhí)行官，如果很容易被嚇到，就不可能指望成功。但是，要在本頓維爾的這家公司擔(dān)任高級(jí)管理者，其門檻尤其高。在山姆·沃爾頓去世整整18年后，他的影子仍然籠罩著這家公司——這不僅是因?yàn)槲譅栴D家族擁有公司45%的股權(quán)。沃爾瑪公司的總部就在沃爾頓大街上，是一棟低矮的磚塊加波紋板的建筑。走進(jìn)公司總部的人都會(huì)經(jīng)過(guò)這位傳奇零售商的青銅半身像前。會(huì)議室和走廊里掛著他的肖像和智慧的話語(yǔ)。他有一句樸實(shí)的話，最近被引用到公司新的使命陳述之中：“幫助客戶省錢，讓他們生活得更美好。”
另外，繼沃爾頓之后的兩任首席執(zhí)行官干得也不錯(cuò)。20世紀(jì)90年代，戴維·格拉斯（David Glass）帶領(lǐng)公司走向國(guó)際，讓沃爾瑪超市遍地開花，使沃爾瑪在零售行業(yè)迅速崛起。在隨后的十年里，李斯閣保持了公司銷售額持續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，同時(shí)還解決了環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展和員工的健康福利等迫切問(wèn)題，從而扭轉(zhuǎn)了公司的負(fù)面形象。在格拉斯和李斯閣任職的21年間，公司銷售收入增長(zhǎng)了25倍，市值從150億美元提高到了1,850億美元。
那么，沿著這些偉大足跡繼續(xù)前進(jìn)的會(huì)是誰(shuí)呢？20世紀(jì)五六十年代，麥道克出生在佐治亞州法耶特縣的鄉(xiāng)村，那個(gè)地方就在亞特蘭大市的西南面。他的父母都出自這個(gè)地區(qū)的農(nóng)民家庭。麥道克的父親是約翰遜卡車運(yùn)輸公司（Johnson Truck Lines）的卡車司機(jī)，母親在家里照顧邁克和他的三個(gè)妹妹。家庭的社交生活主要集中在親戚之間，以及到位于同一條街的埃尼澤爾聯(lián)合衛(wèi)理公會(huì)（Ebenezer United Methodist Church）參加教會(huì)活動(dòng)。麥道克和他的妹妹們從小就幫忙料理父母在田里栽種的好幾英畝玉米和番茄。雖然麥道克現(xiàn)在還能滿懷深情地回憶起農(nóng)場(chǎng)的工作，但是他說(shuō)，“我大約在12歲的時(shí)候就得出結(jié)論，我不想余生都做那樣的工作。”
在學(xué)校的時(shí)候，麥道克的數(shù)學(xué)和科學(xué)課非常優(yōu)秀，并且花了很多時(shí)間打棒球和橄欖球。尼爾·德特默靈（Neal Dettmering），現(xiàn)在是佐治亞州道格拉斯維爾的一名法官，在法耶特縣高中上學(xué)時(shí)比麥道克高一屆，也是麥道克在橄欖球隊(duì)的隊(duì)友。他記得麥道克是個(gè)不錯(cuò)的家伙，很聰明，他帶到橄欖球球場(chǎng)上的更多的是“想法”，而不是原始的天賦。“他是那種絕不會(huì)退出的選手。”德特默靈說(shuō)。“他在球場(chǎng)上表現(xiàn)得極其強(qiáng)悍。”升入高年級(jí)以后，麥道克成了隊(duì)長(zhǎng)。他曾獲得校橄欖球隊(duì)的“運(yùn)動(dòng)員精神”獎(jiǎng)，并被選為級(jí)長(zhǎng)。
麥道克喜歡講一個(gè)故事，說(shuō)正是他高中的體育老師麥克丹尼爾先生決定了他的生活軌跡。“去佐治亞理工學(xué)院吧？”這位老師勸他。“學(xué)習(xí)工業(yè)工程。然后進(jìn)入服務(wù)行業(yè)。美國(guó)未來(lái)的機(jī)會(huì)就在那里。”麥道克本來(lái)就是佐治亞理工學(xué)院運(yùn)動(dòng)隊(duì)的死忠粉絲——他畢業(yè)后，父親給他買了一輛黃黑兩色的Chevy Chevelle超級(jí)運(yùn)動(dòng)型車——于是，他忠實(shí)地聽從了這個(gè)建議的前兩項(xiàng)。
但是，他忘了進(jìn)入服務(wù)行業(yè)——直到1971年畢業(yè)以后開始面試找工作，遇到了一個(gè)叫做約翰·維特諾爾（John Weitnauer）的人，他當(dāng)時(shí)正在幫助當(dāng)?shù)氐陌儇浬痰?span lang="EN-US" xml:lang="EN-US" style="word-wrap: normal; word-break: normal; line-height: 21px; ">Rich's
創(chuàng)立折扣連鎖店，叫做
Richway's。維特諾爾對(duì)這種快節(jié)奏的零售方式的推銷辭非常有說(shuō)服力，以至于麥道克放棄了在
寶潔公司（
P&G）的一份很有前途的工作。“實(shí)際上，寶潔公司的薪水要高得多。”麥道克說(shuō)。“不要告訴我在那里的朋友，他們會(huì)不高興的。”在
Richway's工作了幾年以后，麥道克又先后在
May連鎖百貨商店和折扣商店
Venture工作，作為一個(gè)物流專家越升越高。所謂物流，就是迅速有效地移動(dòng)商品的科學(xué)。
1995年，李斯閣把麥道克招募到沃爾瑪做自己的副手，負(fù)責(zé)本頓維爾的物流。“實(shí)際上，我從來(lái)不認(rèn)為邁克是在為我工作。”李斯閣說(shuō)。“我們是一起合作。”的確，僅僅幾個(gè)月后，公司就調(diào)李斯閣去負(fù)責(zé)銷售，提拔麥道克主管物流。
2000年李斯閣成為首席執(zhí)行官后，這種合作關(guān)系仍然繼續(xù)著。他把麥道克調(diào)離物流部門，讓他負(fù)責(zé)其他業(yè)務(wù)，以便豐富他的經(jīng)驗(yàn)。2003年，麥道克開始負(fù)責(zé)在美國(guó)的門店。然后，在2005年，他升任副總裁，并兼任沃爾瑪國(guó)際部主管。他很快就證明，他已經(jīng)準(zhǔn)備好面對(duì)真正艱難的選擇——這個(gè)選擇很好地展示了麥道克的做事風(fēng)格。他找到李斯閣，建議沃爾瑪從德國(guó)退出，因?yàn)楣驹谀抢锿顿Y巨大卻舉步維艱。對(duì)于李斯閣來(lái)說(shuō)，承認(rèn)失敗是很困難的，但麥道克使這個(gè)決策變得很輕松。李斯閣說(shuō)：“他過(guò)來(lái)說(shuō)，‘現(xiàn)在在我們面前的，又是一個(gè)五年業(yè)績(jī)圖，頭三年很差，然后業(yè)務(wù)曲線會(huì)拔地而起，形狀就像冰球桿，顯示我們從此將度過(guò)美妙的5年。’”麥道克回去拿出多年來(lái)的業(yè)績(jī)圖，這些圖表顯示，在這幾年中，都能出現(xiàn)冰球桿的走勢(shì)，可其中很多圖的結(jié)果并不怎么美妙。為此，他們放棄了德國(guó)的業(yè)務(wù)。但是，這并沒有損害公司的國(guó)際發(fā)展。在麥道克任期的頭三年，銷售收入從不到600億美元增長(zhǎng)到近1,000億美元。
李斯閣在思考繼任者應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)麥道克的能力與此非常吻合。“我想了想——而且也考慮了董事會(huì)的想法——覺得公司將得到更好的管理。”李斯閣說(shuō)。他謹(jǐn)慎地說(shuō)，把麥道克提拔到這個(gè)崗位的是董事會(huì)，而不是他。“而且邁克不僅是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，也是一位真正非常出色的管理者。如今關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論很多，但是我認(rèn)為，在企業(yè)里不能忘記一個(gè)事實(shí)，你不僅要領(lǐng)導(dǎo)，還要管理。”
那么，麥道克是比李斯閣更優(yōu)秀的管理者嗎？“是的，他是比我更好的管理者。”李斯閣說(shuō)。“他擅于處理數(shù)據(jù)，擅于制定計(jì)劃并執(zhí)行計(jì)劃，能完成那些必須完成的工作。邁克訓(xùn)練有素，我認(rèn)為這使他能大有作為——看看他怎么管理時(shí)間，怎么管理下屬，以及他用來(lái)與人打交道的那些時(shí)間的效率，就知道了。”
當(dāng)李斯閣宣布他即將退休時(shí)，麥道克被視為顯而易見的選擇，雖然公司里還有其他實(shí)力強(qiáng)大的候選人。比如愛德華多·卡斯特羅-賴特（Eduardo Castro-Wright），他把沃爾瑪在墨西哥的業(yè)務(wù)做得有聲有色，并藉此獲得了負(fù)責(zé)美國(guó)業(yè)務(wù)的崗位。董事會(huì)也確實(shí)考察了公司外面的候選人，但讓一個(gè)外人來(lái)運(yùn)營(yíng)一家像沃爾瑪這么大的公司，幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。“如果你是一家營(yíng)業(yè)收入超過(guò)4,000億美元的公司，要考察外部的候選人，他們通常即使有零售業(yè)背景，也沒有管理過(guò)像沃爾瑪這么龐大和復(fù)雜的公司。”彭尼公司（J.C. Penney）前首席執(zhí)行官、前不久剛剛離開沃爾瑪公司董事會(huì)的艾倫·奎斯特羅姆（Allen Questrom）說(shuō)。“要么沒有沃爾瑪這樣的國(guó)際規(guī)模，要么所在的是完全不同的行業(yè)。”
麥道克與結(jié)婚已40年的妻子蘇珊（Susan）經(jīng)常去做禮拜，他們有三個(gè)已經(jīng)成年的孩子。麥道克說(shuō)，他喜歡的戶外運(yùn)動(dòng)就是打高爾夫，以及和五個(gè)孫子玩。如果說(shuō)他有什么缺點(diǎn)，那就是對(duì)運(yùn)動(dòng)型轎車的迷戀。他當(dāng)了首席執(zhí)行官后，更加縱容這項(xiàng)嗜好，買了一輛二手的黑色保時(shí)捷911 Carrera供周末開。“我遇到他的第一觀感是：‘哇！他負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)嗎？’”百事集團(tuán)首席執(zhí)行官盧英德（Indra Nooyi）回憶自己對(duì)這位高6英尺1英寸的低調(diào)首席執(zhí)行官的第一印象時(shí)說(shuō)。“然后，我們一起坐下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人雖然貌不驚人，但非常具有全球思維，是個(gè)不折不扣的世界公民。”
他還對(duì)業(yè)務(wù)有著強(qiáng)烈的好奇心——這經(jīng)常讓他對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生頓悟。我給你講一個(gè)中國(guó)香蕉的故事。去年秋天，麥道克和董明倫（Doug McMillon）飛到中國(guó)，考察公司在這里飛速發(fā)展的業(yè)務(wù)。后者43歲，是沃爾瑪國(guó)際事業(yè)部的新主管，人們常說(shuō)他是接任麥道克的候選人。在考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，麥道克也注意到了香蕉的價(jià)格。
他注意到，他們視察的所有本地門店都出售國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口的兩種水果——而它們?cè)谫|(zhì)量上并沒有明顯的差別。但是平均來(lái)說(shuō)，國(guó)產(chǎn)水果的成本會(huì)比進(jìn)口水果低20%左右。然后，麥道克和董明倫來(lái)到了沃爾瑪?shù)谋本┤f(wàn)達(dá)店。麥道克徑直走到產(chǎn)品區(qū)，發(fā)現(xiàn)雖然沃爾瑪出售的進(jìn)口香蕉很便宜，但仍然沒有國(guó)產(chǎn)的香蕉便宜。這位首席執(zhí)行官向董明倫和當(dāng)?shù)氐墓芾碚咧赋?，這等于沃爾瑪將低端的香蕉市場(chǎng)拱手讓人——沃爾瑪從位于阿肯色州西北部的一家小型折扣連鎖店發(fā)展成世界上最大的零售商，可不是以這樣的原則做事的。這時(shí)，麥道克的管理團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)速度之快，效率之高，會(huì)令山姆·沃爾頓本人也面露微笑。在24小時(shí)之內(nèi)，萬(wàn)達(dá)店出售的本地香蕉價(jià)格，就調(diào)整到了有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的水平。在不到一周的時(shí)間里，沃爾瑪在中國(guó)北方的所有49家門店的香蕉價(jià)格就都調(diào)整了。跟著，全中國(guó)其余的近300家門店也很快做出了調(diào)整。但是，對(duì)于麥道克來(lái)說(shuō)，這不僅僅是水果價(jià)格的問(wèn)題。“這演變成了一次關(guān)于低價(jià)商品的重要對(duì)話，這樣的商品包括10雙一包的筷子、足球、籃球等。”董明倫說(shuō)。“由于他對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，我們開始從周圍的商店中脫穎而出。”
走進(jìn)麥道克從李斯閣那里繼承的15英尺乘17英尺的辦公室——沒錯(cuò)，這就是山姆·沃爾頓曾經(jīng)用過(guò)的那一間，也是用同樣便宜的木制嵌板裝飾的——你會(huì)看到一些證據(jù)，表明麥道克具有李斯閣和其他人所欣賞的訓(xùn)練有素的管理手段。這位首席執(zhí)行官會(huì)嚴(yán)格遵守嚴(yán)密的計(jì)劃，這一點(diǎn)是出了名的。如果到了會(huì)議預(yù)定的結(jié)束時(shí)間，他會(huì)馬上站起來(lái)，雖然他可能還有話要講。在對(duì)待電子郵件時(shí)，他也遵循著嚴(yán)格的規(guī)律。“我會(huì)及時(shí)查看電子郵件。”他說(shuō)。“我不喜歡往后拖。一天結(jié)束的時(shí)候，我不希望還有任何沒有回復(fù)的電話留言，或者沒有處理的電子郵件。”他會(huì)閱讀郵件，刪除，打印，或者把郵件轉(zhuǎn)給助理葆拉（Paula），以便做進(jìn)一步處理。“對(duì)于我來(lái)說(shuō)，沒處理的電子郵件太多了，我不喜歡這樣。”他邊說(shuō)邊指著收件箱。我們可以看到，在下午兩點(diǎn)半，有7封未讀信件。
在事情的準(zhǔn)備上，他也表現(xiàn)出類似的一絲不茍。麥道克在一個(gè)書柜上放了8個(gè)紅色的文件夾，每一個(gè)都是為一位直接匯報(bào)的下屬準(zhǔn)備的。助手在每個(gè)文件夾的外面都貼了一張彩色的即時(shí)貼，上面用鋼筆工整地寫著管理者的名字以及與麥道克下一次會(huì)面的時(shí)間。8月初的一天，在麥道克為山姆會(huì)員店的主管布賴恩·康奈爾（Brian Cornell）準(zhǔn)備的文件夾里，有銷售數(shù)據(jù)；有一張便箋，上面寫著麥道克對(duì)于山姆會(huì)員店房地產(chǎn)購(gòu)買戰(zhàn)略的一些疑問(wèn)；還有一份來(lái)自會(huì)員的電子郵件，他抱怨這家零售商會(huì)員專供的面巾紙粘在盒子上，不能順利地抽取出來(lái)。“布賴恩的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這確實(shí)是個(gè)問(wèn)題。”麥道克說(shuō)。“而我說(shuō)，‘很好，現(xiàn)在我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，那么我們什么時(shí)候解決它呢？’我會(huì)把這封電子郵件一直放在文件夾里，直到布賴恩告訴我問(wèn)題已經(jīng)解決了為止。這是一種跟進(jìn)機(jī)制。”
有時(shí)候，麥道克不會(huì)等待，而是考慮是否要親自解決某個(gè)問(wèn)題。7月，在星期六上午召開的公司月度會(huì)議上，這位首席執(zhí)行官?zèng)Q定提出一個(gè)他發(fā)現(xiàn)的關(guān)于女式內(nèi)衣的問(wèn)題。“今天安妮·瑪麗·基歐（Anne Marie Kehoe）來(lái)開會(huì)了嗎？”他手里拿著麥克風(fēng)問(wèn)，然后開始尋找下屬的一位銷售高級(jí)經(jīng)理。“安妮·瑪麗，我們的庫(kù)存情況如何？昨天我問(wèn)了女式內(nèi)衣的庫(kù)存情況，結(jié)果不太理想。所以我想了解一下，在過(guò)去的24小時(shí)，是否有什么改進(jìn)。”
麥道克穿得很隨意——檸檬綠的Polo襯衫、卡其褲、帆船鞋，他正在接待900名左右員工和到訪的客人，地點(diǎn)就在這家巨型零售公司總部?jī)?nèi)部的大禮堂，到場(chǎng)的還有來(lái)自世界各地的基層員工。麥道克敏銳地意識(shí)到，利用這個(gè)時(shí)間完成某些工作并與下屬交流是多么的重要。所以不用感到意外的是，在與到場(chǎng)的名流們——如演員埃德·哈里斯（Ed Harris），他正在推銷一部在沃爾瑪銷售的新面世的獨(dú)立電影的DVD——聊過(guò)之后，這位首席執(zhí)行官?zèng)Q定做些自己最喜歡的事情：真真正正地隱身，同時(shí)又提醒每一個(gè)人，他一直在看著。
基歐站在那里解釋道，麥道克去過(guò)當(dāng)?shù)氐膸准议T店，并注意到女式內(nèi)衣部分的存貨不足。結(jié)果，恒適（Hanes）這個(gè)品牌有些難以滿足沃爾瑪對(duì)內(nèi)衣的各種需求。但好消息是，她的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始關(guān)注這個(gè)問(wèn)題了。“我過(guò)一段時(shí)間會(huì)回過(guò)頭來(lái)，看看這是不是真的。”麥道克補(bǔ)充道，對(duì)著人群露出了很明顯的笑容。“這也是我今天表?yè)P(yáng)她的原因。”
讓麥道克關(guān)注的不僅僅是內(nèi)衣。這位首席執(zhí)行官還會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)可可泡芙的展示問(wèn)題。那是一個(gè)星期四的下午發(fā)生在沃爾瑪一號(hào)店的事情，那里距離本頓維爾的總部只有兩公里。工作人員把一大貨盤加了巧克力的早餐麥片搬到空地上，以強(qiáng)調(diào)一大盒麥片只要2.5美元，麥道克在一邊贊賞地看著。“這看起來(lái)很棒。”他對(duì)經(jīng)理們說(shuō)。“像這樣展示產(chǎn)品——不要過(guò)分。但如果你真的買到了便宜的東西，就會(huì)想炫耀一下。”他們都面露喜色，然后麥道克又指著他們周圍的空地說(shuō)，“如果你幾年前到這兒來(lái)，會(huì)看到頂?shù)教旎ò宓呢浖?。然后我們又走了極端，把所有的東西都搬走了。我覺得有些矯枉過(guò)正了，現(xiàn)在我們正在往回調(diào)整。”
麥道克的描述聽起來(lái)有點(diǎn)像“零售指南”，但這就是他為了調(diào)整印象工程而實(shí)施的一系列變革的核心。2009年2月，當(dāng)他接任首席執(zhí)行官的職位時(shí)，沃爾瑪在美國(guó)的業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)行了翻天覆地的調(diào)整。雄心萬(wàn)丈的印象工程是卡斯特羅·賴特策劃的，目標(biāo)是強(qiáng)化公司的運(yùn)營(yíng)——從標(biāo)志，到使門店看起來(lái)更整潔漂亮。麥道克認(rèn)為，營(yíng)銷方面的變革和更整潔的門店都是好的變化。但是銷售呢？恐怕就沒那么好了。
山姆·沃爾頓本人一直很喜歡有點(diǎn)雜亂的貨物展示方式。“堆得很高，要飛起來(lái)才能拿到！”這就是他向客戶展示商品時(shí)遵循的原則。他離開之后很長(zhǎng)時(shí)間，沃爾瑪仍然遵循著這條原則。在長(zhǎng)達(dá)幾十年的時(shí)間里，當(dāng)購(gòu)物者走進(jìn)沃爾瑪時(shí)，他們就期待著，在“活動(dòng)走廊”（Action Alley）上堆滿了大幅折扣的商品。所謂“活動(dòng)走廊”就是貫穿門店前后的主要通道，兩側(cè)分布著一系列小的通道?？ㄋ固亓_·賴特和約翰·弗萊明（John Fleming）——沃爾瑪美國(guó)公司的銷售部主管，曾是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Target公司的高管——用消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)明，創(chuàng)造一種更整潔的（無(wú)論是其字面意思還是比喻）購(gòu)物體驗(yàn)，將吸引更多中高端的購(gòu)物者。他們把門店的維護(hù)列為很重要的工作，并開展了一項(xiàng)重新設(shè)計(jì)計(jì)劃，使購(gòu)物者的視線更加開闊，店內(nèi)的標(biāo)志更加清晰易讀。（也就是更加Target化，許多人這樣說(shuō)。）公司還要求門店的經(jīng)理徹底清理活動(dòng)走廊。最受爭(zhēng)議的一項(xiàng)措施是，沃爾瑪停止了曾在每個(gè)門店銷售的幾千種產(chǎn)品，認(rèn)為集中銷售比較少的品牌會(huì)更加有效。
在過(guò)去短短的幾個(gè)月里，麥道克就取消了這項(xiàng)錯(cuò)誤的計(jì)劃——因?yàn)橥赇N售額連續(xù)暴跌了五個(gè)季度。他決定重新銷售大部分一度停售的商品，給門店經(jīng)理更多的自主權(quán)，并恢復(fù)了在“活動(dòng)走廊”的產(chǎn)品展示——盡管恢復(fù)的程度有限。這位首席執(zhí)行官說(shuō)，公司吸取了一些教訓(xùn)；但是他聲稱，整個(gè)印象工程仍然令他非常激動(dòng)。“我們不是要倒退回三四年前的樣子。”他說(shuō)。“這關(guān)系到我們?nèi)绾味ㄎ唬约拔磥?lái)要走向何方。”
擺在前進(jìn)道路上的一項(xiàng)任務(wù)，是重新安排高級(jí)管理者的角色，這是麥道克的另一項(xiàng)重要舉措。7月，沃爾瑪公司宣布，卡斯特羅·賴特將從沃爾瑪美國(guó)公司首席執(zhí)行官的崗位上卸任，把精力放在整個(gè)公司的全球化采購(gòu)上。（這個(gè)調(diào)整使卡斯特羅·賴特可以常駐加利福尼亞，離妻子更近。后者最近接受了心臟移植手術(shù)。）接替他擔(dān)任沃爾瑪美國(guó)公司一把手的是比爾·西蒙（Bill Simon），在過(guò)去三年他是這個(gè)公司的首席運(yùn)營(yíng)官。沃爾瑪公司同時(shí)還宣布，“新采購(gòu)戰(zhàn)略的教父”弗萊明將離開公司。麥道克不愿意把這些變化與印象工程聯(lián)系在一起，他說(shuō)這個(gè)任命對(duì)于卡斯特羅·賴特的家庭和公司來(lái)說(shuō)是雙贏，因?yàn)樗官囂啬軌蚪邮苄碌奶魬?zhàn)。但是觀察家們說(shuō)，至少，這些變化讓麥道克可以把一個(gè)自己人安排到關(guān)鍵的崗位上去。西蒙最出名的事跡，就是2006年擔(dān)任沃爾瑪進(jìn)軍通用藥物市場(chǎng)的先鋒。這個(gè)“4美元購(gòu)買處方藥”的計(jì)劃廣受贊譽(yù)。無(wú)論在公司內(nèi)部還是在供應(yīng)商和投資商面前，他都是一個(gè)非常受歡迎的高層管理者。“比爾·西蒙是一個(gè)很能干的管理者，非常有主見。”戴維·龐曼（David Poneman）說(shuō)。“我覺得，他把消除印象工程的負(fù)面影響視為當(dāng)務(wù)之急。”龐曼是美國(guó)教師退休基金會(huì)（TIAA-CREF）的首席零售業(yè)分析師，這個(gè)基金會(huì)是沃爾瑪公司最大的股份持有者之一。
印象工程并不是麥道克要解決的最后一個(gè)問(wèn)題。例如，在過(guò)去幾年里，由于公眾對(duì)社會(huì)問(wèn)題的關(guān)注，沃爾瑪公司獲得了巨大的收益，特別是通過(guò)參與“綠色企業(yè)行動(dòng)”而獲益匪淺。麥道克一直在推動(dòng)公司朝這個(gè)方向發(fā)展，去年引入了“可持續(xù)產(chǎn)品指數(shù)”（Sustainable Product Index）來(lái)追蹤供應(yīng)商在這方面的進(jìn)步。今年，他又給公司帶來(lái)了新的突破，提供20億美元的援助，解決美國(guó)的饑餓問(wèn)題。
但是，像沃爾瑪這么大的公司，總會(huì)面臨這樣那樣的問(wèn)題。最近，它一直被一樁歷時(shí)9年的集體訴訟所困擾，這項(xiàng)訴訟最后有可能鬧到最高法院去。2001年，6名女員工提出了此項(xiàng)訴訟，指控沃爾瑪支付給女員工的工資比同樣崗位的男員工少，女性得到的晉升也更少。今年春天，加利福尼亞州的一個(gè)巡回法庭裁定，這項(xiàng)訴訟可以作為代表自1998年以來(lái)在沃爾瑪工作的所有女性員工利益的集體訴訟進(jìn)入法律程序。沃爾瑪公司就這項(xiàng)裁定向高等法院提出了上訴，稱用這樣一小群人代表100多萬(wàn)名員工是沒有說(shuō)服力的。但是，如果它輸了這場(chǎng)官司，原告勝訴，公司可能會(huì)因?yàn)榍沸蕉袚?dān)幾十億美元的損失。這又是一件極不名譽(yù)的事情。
麥道克與沃爾瑪公司過(guò)去的高管們不一樣，他一直努力為公司未雨綢繆。去年升任首席執(zhí)行官不久，他就創(chuàng)建了全球女性領(lǐng)導(dǎo)者理事會(huì)（President's Global Council of Women's Leaders）。15位最高層的女性管理者每個(gè)月開一次會(huì)，討論類似于創(chuàng)造更多網(wǎng)絡(luò)工作機(jī)會(huì)這樣的問(wèn)題。麥道克不承認(rèn)是受到那件長(zhǎng)達(dá)十年的訴訟的影響才成立這個(gè)女性理事會(huì)的。“我花了很多時(shí)間在門市店里與女性交談，發(fā)現(xiàn)在我們涉足的每個(gè)國(guó)家，都有70%~80%的顧客是女性。”他說(shuō)。“成立這個(gè)理事會(huì)肯定是正確的。但是，如果有更多的女性擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位，對(duì)公司也是有好處的。”理事會(huì)的主席羅茲·布魯爾（Roz Brewer）今年48歲，是這家連鎖商店在美國(guó)南部事業(yè)部的主管。她說(shuō)，她的老板是真心擁護(hù)這個(gè)項(xiàng)目的：“他來(lái)參加我們的會(huì)議，并說(shuō)，‘你們知道，這還不夠激進(jìn)。’”
但是最終——除了集體訴訟、環(huán)保措施和高層管理團(tuán)隊(duì)的頻繁更迭以外——麥道克面臨的最大挑戰(zhàn)將是要想辦法保持這家世界上最大的公司不斷增長(zhǎng)。雖然它在美國(guó)已經(jīng)有3,765家門店，但它相信仍然能保持住在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)展勢(shì)頭。最近，從芝加哥傳出消息說(shuō)，沃爾瑪已經(jīng)簽訂了一份協(xié)議，在那里至少增設(shè)21家門店。對(duì)于這家零售商來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)重大的里程碑。長(zhǎng)久以來(lái)，它一直渴望能夠接觸到城市的居民，但由于各大城市勞工組織的激烈反對(duì)，一直不得其門而入。
為了實(shí)現(xiàn)華爾街對(duì)公司未來(lái)五年并不算高的期望，公司必須將利潤(rùn)令人難以置信地增加36.8億美元。我們?cè)俸汀敦?cái)富》美國(guó)500強(qiáng)的企業(yè)比較一下——這個(gè)數(shù)字比今年名列500強(qiáng)名單第463位的公司的營(yíng)業(yè)額還高。同時(shí)，銷售額要達(dá)到5,000億美元的高峰。這就意味著，要在中國(guó)、印度和巴西等海外市場(chǎng)大幅度擴(kuò)張，并為新門店培養(yǎng)一大批經(jīng)理和其他管理人員。“過(guò)去公司規(guī)模不大的時(shí)候，每個(gè)人都能得到山姆·沃爾頓的直接領(lǐng)導(dǎo)。”麥道克說(shuō)。“而今天我們需要成百上千個(gè)山姆·沃爾頓，其中許多要住在中國(guó)、巴西，以及世界上的其他國(guó)家。”
他們最好確保內(nèi)衣的存貨充足，并留意香蕉的價(jià)格。
譯者：廉曉紅
