最終會出現(xiàn)許多棘手的權(quán)衡取舍。比如說，公司是否應該將某一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向成本較低的制造廠以便節(jié)約資金，如果這樣做會延長交貨時間的話？如果調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品組合以便降低制造復雜性與成本將會使尋找新客戶的營銷努力受挫，企業(yè)又當如何面對？客戶服務的改善所帶來的效益何時足以補償提供此類服務所需要的額外的運營費用？
供應鏈、銷售與市場經(jīng)理們總是從自身職責的角度來看待此類權(quán)衡取舍——然而這一視角通常會造成分歧或誤解。事實上，最近的麥肯錫全球高管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，職能團隊無法認識到，他們彼此間的影響會成為通過協(xié)作來解決重大供應鏈權(quán)衡取舍問題的最常見障礙。
協(xié)作效果不佳一直以來就是供應鏈的“痛處”，然而，低效協(xié)作的成本卻不可避免地大幅上升。如果說現(xiàn)在很難就如何正確應對一條供應鏈的中斷達成一致意見的話，那么，企業(yè)在應對多條相互聯(lián)系的供應鏈時則會更加的困難，其中每一條供應鏈都可能需要一種不同的解決方案。試想在如下情形中，高管必須加以平衡的短期與長期的供應鏈權(quán)衡取舍：其中某個業(yè)務部門可能被要求將其生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至目前某個成本更高的近岸地點以便打造產(chǎn)能，以規(guī)避未來可能會出現(xiàn)的勞動力或運輸成本的竄升。
找到解決這些問題以及其他供應鏈難題的機制將需要引起CEO及其他企業(yè)負責人切實的關注。這一過程首先要求高管們共同確定更好的信息共享機制與團隊協(xié)作將會在哪些環(huán)節(jié)上產(chǎn)生最大影響。然后，讓我們來考察一下我們?nèi)粘Ｓ^察到的三個最大的協(xié)作方面的矛盾，看看企業(yè)如何彌合這些組織分歧，以便打造更加靈活、能力更強的供應鏈。
分歧1：供應鏈與銷售
供應鏈部門針對多變的需求發(fā)起了一場持續(xù)的戰(zhàn)斗，這一做法有著充分的理由。例如，出乎意料的訂單劇增會導致勞動力與配送成本的大幅上揚。同樣地，不準確的銷售預測會導致庫存短缺、銷售損失或者必須進行打折銷售的過量庫存。因此，銷售團隊與供應鏈團隊會投入巨大的精力創(chuàng)建極其復雜的預測和規(guī)劃流程，竭力預測需求的波動性——并且在出現(xiàn)差錯時相互指責。
如果這些團隊進行更加密切的協(xié)作，那么，他們就可以超越傳統(tǒng)的規(guī)劃周期中相互指責的游戲，發(fā)現(xiàn)需求波動的根本原因，并最終開始對其施加影響。這一方法會帶來巨大的商業(yè)利益——通常會很快。關鍵是，從長期來看，這些團隊在加強其協(xié)作過程中獲取的經(jīng)驗可以提高快速協(xié)調(diào)地應對意外事件的能力。鑒于供應鏈環(huán)境中的不確定性日益增大，這一技能必不可少。下面兩個例子說明了這種潛能。
第一個例子涉及一家汽車供應商，其銷售團隊通常會爭相完成季度目標，這樣可以保證他們獲得更多的績效獎金?？蛻粽J識到企業(yè)的這種行為，并有時會利用這種行為，有意推遲下訂單，等到季度末以便得到更多的折扣，結(jié)果，這制造了供應鏈難題并損害了企業(yè)的利潤。銷售副總裁和供應鏈負責人通過協(xié)作解決了這一問題，并使得需求變得更加可預測。一項關鍵的措施是大幅削減了季度末折扣，而采用基于銷量、產(chǎn)品忠誠度及促銷參與度的價格與折扣結(jié)構(gòu)。該公司還制定了新的激勵措施，鼓勵銷售團隊在整個季度實現(xiàn)更加均勻的銷售。
我們的第二個例子涉及一家全球性包裝消費品制造商。這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，區(qū)區(qū)五家客戶的促銷活動基本上驅(qū)動著其需求波動。盡管該企業(yè)仔細規(guī)劃了促銷活動，以便實現(xiàn)收入最大化，但其市場營銷人員并沒有考慮這對供應鏈造成的影響。通過在幾個月時間里錯開促銷活動，并仔細對其進行調(diào)整使其與基準需求模式保持一致，該企業(yè)將總的需求波動程度降低了25%。
當這家企業(yè)推出新促銷計劃時，經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了另一個問題：許多客戶缺乏高效管理其訂單水平的資源，因此，偶爾會下過大的訂單。為此，該企業(yè)將其銷售人員與供應鏈人員集合在一起，與這些客戶合作，為他們制定更好的訂購流程。這樣一來，企業(yè)便理順了訂單流程——這一舉措使雙方都從中受益。
另外一個重要的緊張關系長期存在，隨著企業(yè)試圖構(gòu)建更具彈性的全球供應鏈，并涉及到設定客戶服務水平，這一分歧將變得更加尖銳。應該以多快的速度交貨？有些客戶是否應該比其他客戶更加快速地收到訂單？應該保證何種水平的供貨能力？根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)一般會安排銷售職能部門做這些決定，后者做出的決定通常與服務相關，但他們并不了解這些決定對運營方面的影響或?qū)ο嚓P成本的影響。
當這些團隊共同分析了某項服務決定的全部影響后，他們會避開這一陷阱——某家化工企業(yè)的銷售人員催促其物流團隊將交貨時間由三天縮短為兩天，結(jié)果得到了教訓。該企業(yè)雖然實現(xiàn)了縮短交貨時間的目標，但與原來的方式相比，他們不得不動用更大的倉庫空間和更多的人力，并且其運貨卡車的裝載效率更低。所有這一切使得配送成本提高了5%。
盡管這種取舍在適當情景下是可以接受的，但供應鏈團隊與銷售團隊的負責人經(jīng)過更加密切的考察后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)客戶并不在意交貨時間為兩天、三天或者甚至是五天。服務得到高度評價的真正分界點是24小時。通過將正常訂單的交貨時間延長至原來的三天，該企業(yè)使其配送成本降低至其原來的水平。與此同時，該企業(yè)針對時間緊迫的交付推出了一項特殊的24小時快遞服務，并會為此收取一定的額外費用。這項舉措使得企業(yè)的成本略有增長，但所產(chǎn)生的新業(yè)務足以抵消成本的增長。
隨著供應鏈分化并且企業(yè)為規(guī)避不確定性而采用多樣化生產(chǎn)，就服務水平與速度做出明智的權(quán)衡取舍必然會變得更加重要。企業(yè)要想在未來繼續(xù)發(fā)展下去，就必須加強與供應鏈、銷售和服務負責人之間的伙伴關系。
分歧3：供應鏈與產(chǎn)品擴散
企業(yè)首席級管理層加強協(xié)作所帶來的另一項重要的益處，是糾正導致供應鏈復雜性日益增長的部分根本原因。我們來看看與產(chǎn)品組合相關的復雜性。銷售與市場部門努力生產(chǎn)新產(chǎn)品，發(fā)掘新市場機會，并對新出現(xiàn)的客戶需要作出響應。在這一過程中，產(chǎn)品以及變種往往會擴散，創(chuàng)造出具有利基產(chǎn)品長尾效應的組合。例如，據(jù)我們了解，一家消費品制造商最近發(fā)現(xiàn)，在其產(chǎn)品組合的6,400個庫存單位1中，近三分之一的產(chǎn)品組合加在一起卻僅占企業(yè)總收入的1%。
這一復雜性是有代價的，因為小批量產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本要高于大批量產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本（原因在于規(guī)模經(jīng)濟效益）。例如，這家消費品制造商發(fā)現(xiàn)，小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)成本要比其暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)成本高129%。小批量產(chǎn)品還要求在銷售與管理過程付出不成比例的努力。最終，它們增大了供應鏈成本：與有限系列的大批量產(chǎn)品相比，企業(yè)必須保持更高的庫存水平以便達到眾多小批量產(chǎn)品的約定服務水平。如果將所有這一切額外成本都考慮在內(nèi)，那么，影響是非常驚人的。我們研究過的一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，其庫存量中有25%的產(chǎn)品實際上是虧損的。
看到這些數(shù)字，企業(yè)可能會受到誘惑，要去砍掉其產(chǎn)品組合的長尾。然而，單獨基于銷售數(shù)字而盲目削減通常是弊大于利。某些小批量產(chǎn)品取得了超過其成本的收益；只有通過跨職能部門的密切協(xié)作，企業(yè)才可以作出正確的決定。這種協(xié)作不會消除實施更認真的細分式供應鏈戰(zhàn)略的必要性，但它應該會幫助確保這種努力具有較強的針對性。
綜合考慮
對大多數(shù)企業(yè)而言，最高管理層是商討我們總結(jié)出的職能性權(quán)衡取舍的恰當入手處。然而，許多高層管理團隊卻幾乎不去重視供應鏈問題。例如，在我們的調(diào)查過的所有權(quán)衡取舍中，只有不超過26%的受訪者表示，其企業(yè)把統(tǒng)一各種職能看作是供應鏈決策制定過程的一部分。另外，38%的受訪者表示 ，CEO沒有參與供應鏈戰(zhàn)略的推動，或者參與有限。
這是一個錯誤。CEO為其領導團隊設定工作重點，鼓勵和促成對重要的跨職能供應鏈問題進行有意義的討論，CEO義不容辭。CEO們還可以做得更多。在我們見到過的給人留下最深刻印象的某些供應鏈中，CEO以傳教士般的熱情推動協(xié)作與績效改進。例如，某家服飾企業(yè)的CEO在視察零售店時，總是有意詢問基層員工其最近的商業(yè)決策對店鋪運營（包括物流）有何影響。他會在與采購和供應鏈團隊召開的會議上討論這一反饋信息，并持續(xù)鼓勵其經(jīng)理們親自追蹤并讓基層員工參與類似議題。
CEO們在著手行動之前，最好先問一下自己以下五個問題，根據(jù)我們的經(jīng)驗，這會有助于領導者逐漸認清哪些情況下不當?shù)膮f(xié)作可能會妨礙供應鏈發(fā)揮其最大的潛力。
對于目前以及未來而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力是否選擇了在正確的地點發(fā)展？
銷售團隊是否盡了全力使需求趨于平穩(wěn)、具有可預測性？
客戶是否得到了他們真正需要的服務？
我的營銷部門是否要求了太多的可能由于成本過高而無法提供的利基產(chǎn)品？
我們在做出采購和外包決策時，是否考慮了這些決策對供應鏈的影響？
糟糕的協(xié)作和“孤島思維”長期阻礙了企業(yè)更好地利用其供應鏈。在復雜性和不確定性日益增大的未來，解決這一潛在問題將不僅會提高有價值的績效，而且會成為競爭的必然要求。
