1.1. 司空見慣的一幕
7月15日，又是一個(gè)平常的星期一，陳云飛踩著公司上班的點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)地坐在了自己的辦公室，隨手翻看著上周剛拿到的天翔TNX20產(chǎn)品定型驗(yàn)收報(bào)告。陳云飛不由得長舒一口氣，“項(xiàng)目終于結(jié)束了”，但思緒卻不由自主地回想起這9個(gè)月來的一幕幕。天翔TNX20是給通達(dá)電子公司完全重新開發(fā)的一款MP3機(jī)。原計(jì)劃在國慶前就定型量產(chǎn)，但直到上周才完成，在原計(jì)劃6個(gè)月的基礎(chǔ)上足足推遲了3個(gè)月。期間，項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整了三次，每次客戶都抱怨連天，老板的臉色難看之極，項(xiàng)目組成員也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲憊，心力交瘁。作為項(xiàng)目經(jīng)理，這幾年來負(fù)責(zé)過公司很多重大項(xiàng)目的開發(fā)，按時(shí)完成的項(xiàng)目幾乎沒有。雖然老板也頗有微詞，但始終沒有指責(zé)過自己。一方面因?yàn)樽约焊S老板多年，成績頗多；另一方面，更重要的是，很多項(xiàng)目的延期責(zé)任不在自己。比如這次的TNX20項(xiàng)目，通達(dá)電子要求的功能太多，后來還是他們主動(dòng)將一些次要功能去掉呢；因?yàn)楣ぷ鲝?qiáng)度太大，連續(xù)加班近3個(gè)月，項(xiàng)目組成員為此情緒很盛，和上面關(guān)系挺僵的，最后還是自己找老板深談了一次，老板才答應(yīng)讓大家休息了兩天……
正想著，辦公室門開了，老板王宇進(jìn)來，一疊資料‘啪’的放在桌上，老板說：“老陳啊，這是上周剛簽的單，你先看看，大概需要多長時(shí)間？”
陳云飛拿起來飛快地瀏覽了一下，這是一款老產(chǎn)品的改進(jìn)，增加了較多功能，客戶——飛凌公司——要求3個(gè)月出樣機(jī)，5個(gè)月定型，“王總，這么多要求時(shí)間可能不夠啊?！?br> “不行。”王宇認(rèn)真地說，“我原以為你會(huì)說3到4個(gè)月就搞完呢。合同已經(jīng)簽了，你必須在5個(gè)月內(nèi)搞定它。飛凌要趕在五一節(jié)前上市，錯(cuò)過了五一，我們也不用做了。”
陳云飛心里暗想，看來又是一個(gè)Mission Impossible，但嘴上還是忍不住說，“這不可能啊，王總?，F(xiàn)在承諾下來，到時(shí)實(shí)在要推遲了，客戶那里也不好交待啊?！?nbsp;
王宇遲疑了一下，語氣松懈了一點(diǎn)，“老陳，不行啊，這個(gè)項(xiàng)目不能推遲啊，你先好好看看，要什么資源隨時(shí)來找我，我一定全力會(huì)支持?！?nbsp;
老板說完，邁著步走了，陳云飛卻陷入了沉思，又是一個(gè)Deadline。該怎么辦？
上面一幕，對于很多老板和項(xiàng)目經(jīng)理來說都司空見慣，都面臨類似的問題：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的Deadline已經(jīng)確定的情況下，采取怎樣的手段有助于保證項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成呢？
除面臨這樣的問題外，企業(yè)通常還面臨哪些問題呢？
大家常說：“客戶需求又改變了”，“項(xiàng)目中唯一不變的就是變”，“客戶總是很強(qiáng)勢，他們提出的要求，我們沒辦法拒絕”。變是客觀規(guī)律，項(xiàng)目組無法拒絕改變。那么，當(dāng)這種變化發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目組成員應(yīng)該考慮哪些因素并據(jù)此制定應(yīng)對措施？
公司內(nèi)部已經(jīng)有一套產(chǎn)品開發(fā)流程，但是不同的項(xiàng)目都走這個(gè)流程，非常繁瑣，于是大家都不按照這個(gè)流程執(zhí)行。這該怎么辦？
公司管理層和項(xiàng)目經(jīng)理無時(shí)無刻不面臨著在項(xiàng)目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時(shí)間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢？為了解決上面這些問題，我們先來看看項(xiàng)目管理面臨哪些方面的平衡。
1.2. 平衡的要素
1.2.1. 項(xiàng)目干系人要求與期望的平衡
根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI的定義：項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。項(xiàng)目干系人，俗稱項(xiàng)目利益相關(guān)人，系指能夠影響項(xiàng)目執(zhí)行好壞或者被項(xiàng)目的執(zhí)行好壞所影響的人。因此，客戶、產(chǎn)品與服務(wù)的最終用戶、公司管理高層、部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，甚至相關(guān)人員的家庭成員等等都是項(xiàng)目干系人。面對如此眾多的項(xiàng)目干系人，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的第一責(zé)任人，應(yīng)該識別出對項(xiàng)目具有重大影響的項(xiàng)目干系人，并了解他們關(guān)于該項(xiàng)目的期望以便在不同期望之間進(jìn)行平衡。
正如上面三角形所示，項(xiàng)目經(jīng)理位于其中，正所謂“左右做人難”。讓我們來看看每個(gè)項(xiàng)目干系人對于項(xiàng)目的期望如何。
通常，客戶或者產(chǎn)品的最終使用者，其終極希望是項(xiàng)目能夠?yàn)樗麄儙砦锩纼r(jià)廉的產(chǎn)品，意即性價(jià)比最高的產(chǎn)品，而非單一的功能最強(qiáng)或者價(jià)格最便宜。
而管理高層作為該項(xiàng)目的投資方，當(dāng)然希望最高的利潤或者利潤率，而非成本最低。
項(xiàng)目成員這個(gè)緯度，應(yīng)首先分析一下有哪些參與者。技術(shù)開發(fā)人員毫無疑問是其中一員。站在產(chǎn)品能夠最終交付給客戶的角度來看，采購人員在其中，因?yàn)樗麄兛赡苄枰_發(fā)新的物料與模具，需要開發(fā)新的供應(yīng)商甚至新的供應(yīng)鏈體系；市場/業(yè)務(wù)人員在其中，因?yàn)樗麄冃枰獮樾碌漠a(chǎn)品開發(fā)市場推廣策略、新的銷售渠道；生產(chǎn)人員也不可或缺（單純的軟件企業(yè)不涉及該領(lǐng)域），因?yàn)樗麄冃枰獮樾庐a(chǎn)品開發(fā)新的工藝和工裝、最終要把產(chǎn)品加工裝配出來；客服人員也不能置身事外，一旦產(chǎn)品賣給了客戶，他們就必然需要售后跟進(jìn)；其他人員如財(cái)務(wù)、質(zhì)量保證人員也有其責(zé)任，如核算研發(fā)成本與收益，進(jìn)行質(zhì)量保證與監(jiān)控的工作?？磥硪_發(fā)一款能在市場取得成功的產(chǎn)品，離不開這些人員的參與。因此，需要將他們集合在一起，構(gòu)建協(xié)同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他們則是項(xiàng)目成員。
現(xiàn)在，暫且將這些項(xiàng)目成員最原始的期望——獲得滿意的新酬——放在一旁，我們來看看，他們對于特定項(xiàng)目還有何期望？
技術(shù)開發(fā)人員作為項(xiàng)目組最核心的參與者，他們最希望從完成項(xiàng)目的過程中掌握新的技術(shù)，因此他們通常愿意嘗試新的解決方案，應(yīng)用新的開發(fā)工具，選擇新的芯片。這種心理可以從技術(shù)人員都不喜歡從事技術(shù)維護(hù)工作可見一斑。毫無疑問，由于選擇了新的實(shí)現(xiàn)手段，技術(shù)開發(fā)人員的期望和客戶與管理高層的期望在某種程度上必然存在沖突。筆者的一個(gè)客戶，某項(xiàng)目里面，一名開發(fā)人員在開發(fā)過程中擅自應(yīng)用了從網(wǎng)絡(luò)上下載的未經(jīng)證實(shí)可靠的開發(fā)工具，導(dǎo)致產(chǎn)品在發(fā)布后客戶使用時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題，導(dǎo)致大批客戶退貨。
采購人員作為聯(lián)結(jié)供應(yīng)商與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的接口，他們最大的期望是什么呢？筆者接觸過很多的研發(fā)性企業(yè)，采購人員普遍反映：技術(shù)人員在開始新產(chǎn)品時(shí)，很少考慮對零部件的重用與共享，對于新的零器件的選擇隨意，既不從優(yōu)選器件列表里面選擇，也對優(yōu)選供應(yīng)商列表視而不見。一旦對此發(fā)生爭執(zhí)，技術(shù)人員往往用客戶來壓人“不用這種器件就無法滿足客戶的要求”。所以我們經(jīng)常會(huì)見到公司螺釘型號有200多種，線材型號多大500種，供應(yīng)商數(shù)目也是級數(shù)增長。還有的企業(yè)，早期開發(fā)過程中，采購人員幾乎被蒙在鼓里，要用到的器件居然由技術(shù)人員自己到電子市場去“淘”。直到即將小批量試產(chǎn)時(shí)，采購才參與進(jìn)來，要么發(fā)現(xiàn)這個(gè)器件的采購周期很長，要么發(fā)現(xiàn)這個(gè)器件可能供應(yīng)商相當(dāng)難確定。這種現(xiàn)象并不鮮見，看來采購人員很關(guān)心新產(chǎn)品開發(fā)中的可采購性問題。
與之類似，生產(chǎn)人員可不希望接受外觀漂亮但很難加工裝配的產(chǎn)品。即便能夠加工組裝，但生產(chǎn)效率會(huì)降低。不過銷售人員卻希望外觀更漂亮更富吸引力，希望產(chǎn)品能夠盡量吸引客戶眼球以降低推銷難度。品質(zhì)保證人員希望開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員最好按照公司的產(chǎn)品開發(fā)流程工作，而開發(fā)人員卻會(huì)說流程會(huì)降低效率。
可見，矛盾在這些項(xiàng)目干系人之間始終存在。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的責(zé)任人，則承擔(dān)了識別和管理他們期望的重任。
1.2.2. 時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍之間的平衡
識別出項(xiàng)目干系人后，項(xiàng)目經(jīng)理（甚至項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）應(yīng)了解項(xiàng)目干系人在范圍（Scope）、時(shí)間（Time）、成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）等方面的期望。這就是通常所說的項(xiàng)目約束三角形（如右圖）。這四個(gè)方面代表著項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。
項(xiàng)目管理是目標(biāo)管理方法。一般，項(xiàng)目目標(biāo)是通過明確項(xiàng)目的起止時(shí)間、項(xiàng)目成本和要達(dá)到的質(zhì)量要求來界定。因此，QCT構(gòu)成了項(xiàng)目的約束邊界，S則構(gòu)成了項(xiàng)目需要滿足的功能要求，也就是產(chǎn)品與服務(wù)的需求。如果產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能點(diǎn)越多（三角形面積越大），所耗費(fèi)的時(shí)間則越長，投入成本也越高。而質(zhì)量會(huì)如何變化呢？俗話說“做得越多錯(cuò)的越多”。一般而言，質(zhì)量會(huì)隨著產(chǎn)品功能的增強(qiáng)而下降。假設(shè)客戶的功能性需求S保持一定，QCT會(huì)如何變化呢？如下圖所示，為了達(dá)到較高質(zhì)量目標(biāo)，勢必進(jìn)行更多的測試與評審等質(zhì)量控制活動(dòng)，耗費(fèi)更長的時(shí)間和更多的開發(fā)成本（投入市場后的維護(hù)支持成本會(huì)降低，客戶總體擁有成本TCO——Total Cost of Ownership會(huì)降低）；反之亦然。
因此，QCTS在成為項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的約束的同時(shí)，也成為其在面對問題時(shí)，需要考慮的四個(gè)方面，甚至成為與相關(guān)干系人談判并取得平衡的手段。
筆者曾親身參與過這樣一個(gè)項(xiàng)目：某移動(dòng)運(yùn)營商為了在5月17日國際電信日推出一種移動(dòng)增值服務(wù)，向A、B兩家公司發(fā)出招標(biāo)邀請。招標(biāo)邀請發(fā)出時(shí)已經(jīng)是3月中旬左右。這對于AB公司來說，幾乎又是一個(gè)Mission Impossible。AB兩家公司毫無例外都想到了增加人手和加班加點(diǎn)的方式來確保按時(shí)完成。但人手問題對于哪一家研發(fā)企業(yè)來說不是捉襟見肘，即便即可啟動(dòng)招聘工作，也“遠(yuǎn)水不解近渴”?？磥硪揽咳撕?zhàn)術(shù)縮短開發(fā)時(shí)間行不通；加班加點(diǎn)也同樣，試問有幾個(gè)研發(fā)企業(yè)的技術(shù)人員不經(jīng)常加班的？
經(jīng)過三天招投標(biāo)雙方的溝通，運(yùn)營商選擇了A公司。且來看看A公司給出的方案：
A公司首先分析運(yùn)營商在該項(xiàng)目上最關(guān)注什么？時(shí)間，毫無疑問是時(shí)間。運(yùn)營商無論如何無法承受在5月17日推不出新服務(wù)的結(jié)果，因此才會(huì)用時(shí)間來“壓”投標(biāo)方。既然如此，A公司認(rèn)為在QCS三個(gè)方面應(yīng)該有談判的余地。
于是，A公司向運(yùn)營商提出了兩個(gè)要求：
首先，減少產(chǎn)品的需求。通過對產(chǎn)品進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的最終使用者包括兩部分人員：運(yùn)營商內(nèi)部人員——內(nèi)部用戶、運(yùn)營商的客戶——終端用戶。因此A公司提出在5月17日前確保終端用戶的使用功能完全實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部用戶的需求按照卡諾模型1進(jìn)行優(yōu)先級排序，在5月17日前實(shí)現(xiàn)基本功能。
其次，考慮到時(shí)間緊迫，要求降低驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。在驗(yàn)收測試時(shí)，軟件缺陷密度由千分之二降低為千分之五；產(chǎn)品上線一次成功率100%降低為90%。A公司給出的方案是：減少部分單元/單板的測試工作，但同時(shí)提出，在保持產(chǎn)品級技術(shù)評審的基礎(chǔ)之上，增加部分關(guān)鍵模塊的專項(xiàng)評審，并邀請客戶參加。
以上兩點(diǎn)足以保證A公司在5.17完成運(yùn)營商的要求。這似乎就OK了？
A公司可不這樣認(rèn)為，還提出了補(bǔ)充方案：在5.17正式投入運(yùn)營之后，一個(gè)月內(nèi)，將為運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)前期未完成的功能，并且提高產(chǎn)品質(zhì)量到最初的要求（千分之二，100%）。
面對如此全面的方案，該運(yùn)營商無法拒絕，欣然與A公司簽訂了合同。順便提一句，運(yùn)營商還為之后一個(gè)月的工作買單了。多好的方案！
筆者現(xiàn)正從事咨詢行業(yè)，也接觸了很多為電信運(yùn)營商提供產(chǎn)品與服務(wù)的企業(yè)。每每談起雙方的合作，這些企業(yè)都滿肚子怨氣“他們（指電信運(yùn)營商）太強(qiáng)勢了。我們?yōu)榱松姹黄冉邮芤恍┎缓侠淼囊蟆?。是這樣嗎？ 1.2.3. 人、過程、技術(shù)與工具之間的平衡
企業(yè)任一方面的管理能力都依賴于三種要素的有效組合：人（People）、過程（Process）、技術(shù)與工具（Technology and Tools）。一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理能力也不例外。
人、過程、技術(shù)與工具三個(gè)方面相互制約。這點(diǎn)很容易從企業(yè)發(fā)展過程得到印證。當(dāng)一家新公司成立時(shí)，人員較少，公司的初創(chuàng)人員幾乎都是各方面的專家，分別具備市場、技術(shù)、管理等方面的知識和技能，并承擔(dān)各自領(lǐng)域內(nèi)的責(zé)任，因此即便沒有統(tǒng)一規(guī)范的過程，也不妨礙公司的發(fā)展壯大。但是隨著企業(yè)規(guī)模的增長、業(yè)務(wù)形態(tài)的日漸復(fù)雜、人員數(shù)量的快速增加、人員的積極性主動(dòng)性相較成立之初卻下降很快、技能水平也參差不齊，如果缺乏規(guī)范的過程，僅依靠不斷地犯錯(cuò)誤去獲取經(jīng)驗(yàn)并成長，企業(yè)運(yùn)營成本實(shí)在太高。因此，企業(yè)一般會(huì)在這個(gè)階段構(gòu)建自己的業(yè)務(wù)流程，通過提升組織成長速度來支撐快速提高的業(yè)務(wù)成長速度。
項(xiàng)目運(yùn)作與之類似。
當(dāng)項(xiàng)目組成員有豐富的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)的流程可以相對較粗，一般可在節(jié)點(diǎn)處進(jìn)行控制，里程碑的設(shè)置也可適當(dāng)減少；反之，當(dāng)項(xiàng)目成員缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理無疑應(yīng)考慮增加更多的控制手段（如子評審），以避免成員在錯(cuò)誤的路線上溜得太遠(yuǎn)。當(dāng)面對不同個(gè)性、不同技能、不同專業(yè)的項(xiàng)目成員和其他項(xiàng)目干系人時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理采用的管理和溝通手段也截然不同。比如：要說服老員工和新員工加班，項(xiàng)目經(jīng)理付出的努力也不同，加班的效果也會(huì)不同。
當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)墓ぞ咦鳛楣芾硎侄螘r(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對人和過程的關(guān)注程度也可隨之減少。例如，項(xiàng)目組采用配置管理工具作為開發(fā)文檔的版本和基線管理工具時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對于流程中要求的文檔的管理就可以交由該系統(tǒng)完成；又比如，如果采用IT化的評審流程，當(dāng)每次進(jìn)行評審時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理僅需重點(diǎn)關(guān)注評審的對象，而可以將評審過程的監(jiān)控交由系統(tǒng)，或者授權(quán)項(xiàng)目助理完成?？梢姽ぞ叩倪\(yùn)用，對于項(xiàng)目經(jīng)理的管理有很大的促進(jìn)作用。
1.3. 平衡要素在實(shí)際中的應(yīng)用
從上面可以看出，良好的項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目干系人要求與期望之間平衡；在時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍之間平衡；在人、過程、技術(shù)與工具之間平衡。依賴于這些平衡的要素，當(dāng)面對項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就如同掌握了項(xiàng)目管理的“點(diǎn)金棒”，擁有了提出有效解決方案的利器。
下面我們就以開篇所展示的場景為例，來看看如何應(yīng)用項(xiàng)目管理平衡之道來解決項(xiàng)目中的常見問題之一：在項(xiàng)目時(shí)間目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下如何采取行動(dòng)來幫助時(shí)間目標(biāo)達(dá)成？
1、項(xiàng)目成員加班趕工
毫無疑問，這是企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理采用的最普遍的方法。這也幾乎成為他們的唯一方法。殊不知，加班趕工能夠爭取時(shí)間，但同樣危害多多，特別是長期超負(fù)荷加班。據(jù)統(tǒng)計(jì)，研發(fā)人員長期加班超過兩周以上，研發(fā)士氣低落，研發(fā)效率將下降40-50%。因此有不少高效企業(yè)，面臨必須加班的時(shí)刻，也不允許長期加班，因?yàn)榈貌粌斒?。甚至有企業(yè)專門撥款作為項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)，要求項(xiàng)目經(jīng)理在加班過程中，帶領(lǐng)項(xiàng)目成員出去Happy，正所謂有張有弛。長期加班將給項(xiàng)目質(zhì)量帶來重大影響。毫無疑問，長期加班傳遞著一種信號：時(shí)間第一。而質(zhì)量如何得到保證呢？原來是依靠后期的測試、修改、再測試、再修改來保證。正所謂：沒時(shí)間一次把事情做正確，卻有時(shí)間不斷的返工。
因此對于加班的應(yīng)用，應(yīng)考慮“度”。
2、增加項(xiàng)目成員
加班不是唯一手段，那我們增加人手。這又成了企業(yè)想要的靈丹妙藥。能行嗎？
首先，在研發(fā)型企業(yè)里，人手始終緊張。一個(gè)企業(yè)人力資源經(jīng)理和研發(fā)部經(jīng)理對話為我們提供了佐證：
HR經(jīng)理來到研發(fā)經(jīng)理辦公室：“王經(jīng)理，年底了，明年你這邊工作規(guī)劃怎樣？需要增加多少人，我們好開始招聘了？” bbs.mypm.net
研發(fā)經(jīng)理說“明年的研發(fā)任務(wù)很重，有好幾款新產(chǎn)品要開發(fā)，至少需要增加十個(gè)人?！?nbsp;
HR經(jīng)理，“好，我們會(huì)馬上啟動(dòng)招聘工作?！鞭D(zhuǎn)身離開了。
三個(gè)月后，兩人的一場新的對話。
HR經(jīng)理心情暢快的再次來到研發(fā)經(jīng)理的辦公室：“老王，怎么樣，現(xiàn)在人數(shù)夠了吧？”
哪知，研發(fā)經(jīng)理一臉郁悶，“哪夠啊，現(xiàn)在新項(xiàng)目都上來了，還要有人做售后支持，昨天又派兩個(gè)去杭州了。看能不能再幫我們招十個(gè)人來?！?nbsp;
HR經(jīng)理沉思了一下，“行，那我們再去招?！?nbsp;
這樣的場景，每季度或者半年都回重演一次。
真的是缺乏人員嗎？還是研發(fā)效率有待提高？
無論如何，這至少說明了一種常態(tài)：在研發(fā)型企業(yè)里，人員“短缺”是正常，人員充裕才是“不正?！薄?nbsp;
因此，一旦項(xiàng)目時(shí)間壓力凸顯，項(xiàng)目經(jīng)理就想通過增加人手的方法來解決時(shí)間問題，但這只是美好的愿望，而非可以常用的方法。
況且《人月神話》4告訴我們，1人100個(gè)月完成的項(xiàng)目，不是100個(gè)人1個(gè)月就可以完成。況且研發(fā)工作有其內(nèi)在規(guī)律，比如需求完成才可以開始設(shè)計(jì)與開發(fā)。因此一味增加人員于事無補(bǔ)。
3、需求平衡
當(dāng)我們在人手和加班兩方面進(jìn)退兩難的時(shí)候，還有其他可以采取的方法來幫助我們達(dá)成項(xiàng)目時(shí)間目標(biāo)嗎？
前文提到的A公司為我們樹立了很好的榜樣，通過需求優(yōu)先級排序，先完成高優(yōu)先級需求來確保時(shí)間目標(biāo)達(dá)成。只不過，當(dāng)真要如A公司一樣刪減需求時(shí)，幾乎所有的項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)像霜打過的茄子，斬釘截鐵地說“客戶是不會(huì)同意的！”。
為什么我們要畫地為牢呢？ 項(xiàng)目經(jīng)理博客
當(dāng)時(shí)間目標(biāo)成為項(xiàng)目最重要約束的時(shí)候，通過平衡需求可以助一臂之力。只不過，客戶決不會(huì)簡單地同意刪減需求。這時(shí)可采用卡諾模型來幫助我們說服我們“頑固的”客戶。
卡諾模型是一種需求優(yōu)先級分析方法。它將客戶需求分為三類：基本型需求、期望型需求、興奮性需求。
基本型需求代表著產(chǎn)品的必備功能，是不言而明的功能。比如手機(jī)必須能夠打電話，汽車必須能開動(dòng)，電視機(jī)必須能夠播放電視信號等等。試想，有誰去買手機(jī)時(shí)會(huì)問售貨員“能打電話嗎？能發(fā)短信嗎？”。但是，如果售貨員告訴你這種手機(jī)不能發(fā)短消息，你聽了肯定想“這手機(jī)也太落伍了吧？”如果他/她再告訴你還不能打電話，你一定扭頭就走了?？梢姰?dāng)產(chǎn)品具備了這些不言而明的功能，客戶并不會(huì)因此而滿意；相反，一旦產(chǎn)品不具備這些功能，客戶則肯定不滿意。
興奮性需求則完全相反。如果產(chǎn)品滿足了這類型需求，客戶的滿意程度會(huì)因此提高；如果產(chǎn)品不滿足這些需求，客戶也會(huì)覺得很正常，不會(huì)因此而不滿意。
我曾給比亞迪進(jìn)行過多次產(chǎn)品開發(fā)管理或項(xiàng)目管理的培訓(xùn)。有一次，他們派車來接我，我一坐上車就發(fā)現(xiàn)車內(nèi)后視鏡的左上角有一個(gè)小物體。仔細(xì)一看，原來是一個(gè)指北針，當(dāng)時(shí)我這個(gè)消費(fèi)者就感覺有些“激動(dòng)”。司機(jī)告訴我，方便現(xiàn)在的自駕游一族??！看來提高客戶的滿意度，也可以從小處做眼。
曾幾何時(shí)，洗衣機(jī)也逐漸步入農(nóng)民朋友的生活中。在西南地區(qū)出產(chǎn)紅薯，農(nóng)民朋友的洗衣機(jī)不僅要洗衣服，還用來洗紅薯等農(nóng)作物，但由于“洗衣機(jī)不是為洗紅薯而發(fā)明的”，因此洗衣機(jī)排水管被藤蔓泥巴阻塞就成了常事。據(jù)說國內(nèi)某知名家電廠商為此專門開發(fā)了針對農(nóng)村市場的可以洗紅薯土豆的洗衣機(jī)。這難道不是讓農(nóng)民朋友興奮的功能嗎？
期望型需求則成了產(chǎn)品開發(fā)商的競爭要地。這是區(qū)分產(chǎn)品優(yōu)秀與否的重要部分。產(chǎn)品滿足期望型需要越多，客戶的滿意度越高；滿足得越少，客戶的滿意度越低。幾乎成線性相關(guān)。比如到電器商城買手機(jī)，銷售人員對你說“這款手機(jī)可以聽MP3、MP4、可以上網(wǎng)收發(fā)郵件、可以炒股、照相等等”，你的感覺如何？一定是覺得功能強(qiáng)大；反之，如果告訴你這也不能那也不行，你一定會(huì)覺得不太滿意。
而且，這三種需求還可以轉(zhuǎn)化。隨著時(shí)代進(jìn)步，以前的興奮型會(huì)轉(zhuǎn)化為期望型，甚至成為必需滿足的要求。因此，在分析客戶需求的優(yōu)先級時(shí)，因考慮時(shí)間要素。
可見，當(dāng)項(xiàng)目面臨時(shí)間壓力時(shí)，需求排序可以成為縮短時(shí)間進(jìn)度的重要手段。也只有進(jìn)行有效的需求排序，客戶也才可能贊同刪除部分低優(yōu)先級需求來確保時(shí)間目標(biāo)達(dá)成。
5、外包
外包正成為時(shí)下研發(fā)領(lǐng)域時(shí)髦的字眼。外包對于縮短開發(fā)周期效果顯著，因?yàn)橥獍菍I(yè)分工的結(jié)果。不過外包也有缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇將部分工作外包給外部供應(yīng)商時(shí)應(yīng)注意。首先，外包一定會(huì)發(fā)生利潤轉(zhuǎn)移，因?yàn)橥獍?wù)提供商本身也需要賺錢。
其次，外包管理是一個(gè)難題。如果管理不好，可能帶來更大的時(shí)間延遲。因?yàn)闇贤ǔ杀驹黾?，缺乏過程中監(jiān)控，特別是外包供應(yīng)商提供的組件/部件如何與自己的產(chǎn)品有效快速銜接。這些都導(dǎo)致外包結(jié)果難于預(yù)料、風(fēng)險(xiǎn)增加。
另外，有些企業(yè)是因?yàn)樽约涸谀愁I(lǐng)域內(nèi)缺乏能力和人才，所以才選擇外包。這也必然導(dǎo)致在公司內(nèi)部無法形成自主開發(fā)能力。
所以，企業(yè)在選擇外包來縮短開發(fā)周期時(shí)應(yīng)慎重。
6、流程裁剪
企業(yè)普遍號稱自己公司內(nèi)部有流程，特別是大多數(shù)通過ISO9000認(rèn)證的企業(yè)。只不過，有多少企業(yè)會(huì)嚴(yán)格按照該流程來執(zhí)行呢？筆者在對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些公司的流程基本就是“擺設(shè)”。為何會(huì)這樣呢？除了因?yàn)楣緵]有嚴(yán)格要求、有要求但沒有QA5、員工未接受過流程培訓(xùn)、流程本身不合理之外，員工反映較多的是：“這個(gè)流程太麻煩，我們的產(chǎn)品/項(xiàng)目開發(fā)周期大部分都很短。按照那個(gè)流程，我們肯定沒辦法完成，……?！?nbsp;
員工們說得對，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品開發(fā)類型多種多樣，怎么可能會(huì)有一個(gè)“包打天下”的流程呢？現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模式既有OBM（自主品牌制造商）、又有ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）、OEM（原始設(shè)備制造商）業(yè)務(wù)；產(chǎn)品開發(fā)類型既有全新產(chǎn)品開發(fā)、衍生/改進(jìn)產(chǎn)品、Costdown產(chǎn)品、特定規(guī)格改變類型等等；還有多種多樣的產(chǎn)品線。一個(gè)流程當(dāng)然不能適應(yīng)各種不同情況。因此，為了適應(yīng)不同的開發(fā)型態(tài)，有些企業(yè)又走上了另一個(gè)極端，那就是針對不同的開發(fā)型態(tài)建立不同的流程。殊不知，這樣做建立、維護(hù)、優(yōu)化這些流程的成本有多高？更為重要的是，公司員工可能會(huì)面臨今天執(zhí)行這個(gè)流程明天執(zhí)行那個(gè)流程的窘境，開發(fā)效率必然下降。
面對多樣的開發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)流程和針對不同開發(fā)型態(tài)建立基于標(biāo)準(zhǔn)流程的流程裁剪規(guī)范。這樣的話，開發(fā)項(xiàng)目組選擇流程就有了統(tǒng)一的原則與標(biāo)準(zhǔn)，可以做到在“規(guī)范與效率”、“質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)”之間的有效平衡。
特別是當(dāng)項(xiàng)目Deadline成為一個(gè)強(qiáng)約束時(shí)，流程裁剪是一個(gè)非常好的有助于時(shí)間目標(biāo)達(dá)成的途徑。流程裁剪規(guī)范為項(xiàng)目組提供了裁剪的原則和標(biāo)準(zhǔn)，避免了隨意的刪減。比如，某一特定項(xiàng)目為了趕進(jìn)度，決定降低測試覆蓋度以節(jié)約時(shí)間。但是減少測試工作將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證，因此項(xiàng)目組應(yīng)該增加更多的子評審活動(dòng)以便發(fā)現(xiàn)更多的潛在問題，避免因?yàn)闇p少了測試而帶來產(chǎn)品質(zhì)量的下降。
這才是裁剪，而非裁減！
7、流程的異步并行
當(dāng)遇到項(xiàng)目時(shí)間壓力很大時(shí)，可以將以前串行的活動(dòng)改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項(xiàng)目的開發(fā)周期。
很多情況下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)有明確的分工，有人負(fù)責(zé)硬件，有人負(fù)責(zé)軟件、有人負(fù)責(zé)采購、有人負(fù)責(zé)市場。這些不同專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的人并行工作，將大大縮短產(chǎn)品交付/上市的周期。
那么在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)來看，該如何異步并行呢？這首先要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)a(chǎn)品/項(xiàng)目進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆纸?。如上圖所示，如果能夠?qū)a(chǎn)品分解為三個(gè)部分組件A、組件B、組件C，那么就可以首先完成組件A的需求分析，然后同時(shí)開始組件B的需求分析和組件A的設(shè)計(jì)工作，依次類推。
在應(yīng)用這種方法進(jìn)行異步并行時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
首先，產(chǎn)品應(yīng)能夠分解為更小的組件/子系統(tǒng)，并且這些組件/子系統(tǒng)必須相對獨(dú)立，相互之間的影響較小。如果相互關(guān)系緊密，可能出現(xiàn)嚴(yán)重的返工事件。比如在對組件C進(jìn)行需求分析的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)組件A的需求由于C的影響需要更改，這勢必導(dǎo)致組件A的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作重新來過。因此為了避免這種“欲速則不達(dá)”的情況出現(xiàn)，首先需要考慮的就是組件之間是否相互影響。如果相互影響則需要首先界定它們是如何相互影響的，然后明確之間的接口關(guān)系，然后再實(shí)施異步并行。
另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時(shí)開展工作。
8、先分析再設(shè)計(jì)后實(shí)現(xiàn)的開發(fā)方式——終極手段
產(chǎn)品開發(fā)是具有本質(zhì)規(guī)律的，這些規(guī)律不應(yīng)該被打破。無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品開發(fā)在總體上應(yīng)該遵循“先分析、再設(shè)計(jì)、后開發(fā)”的過程。這是一種“謀定而后動(dòng)”的開發(fā)模式，筆者稱之為產(chǎn)品開發(fā)中這“紙上談兵”。
上圖說明這一點(diǎn)。H公司4年來產(chǎn)品開發(fā)周期顯著下降。為什么會(huì)又這樣的效果呢？從圖上可以看出，最大的差別就在于概念階段與計(jì)劃階段所占整個(gè)開發(fā)周期的比例顯著增加。在99年，H公司的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目普遍很快就進(jìn)入開發(fā)階段6，這樣做大家都能夠很快看到了成型的產(chǎn)品，似乎就可以早一點(diǎn)“開慶功宴”。但是可以預(yù)料的是后期階段問題百出，只能依賴于不斷地返工來查缺補(bǔ)漏，時(shí)間當(dāng)然也被一點(diǎn)一點(diǎn)地耗盡。正所謂“沒有時(shí)間一次把事情做正確，卻有時(shí)間不斷的返工啊！”。
顯然，I公司采取了與H公司99年完全不同的策略，它的概念階段——明確產(chǎn)品包需求——和計(jì)劃階段——明確產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)方案和產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格——幾乎占了整個(gè)開發(fā)周期的40-60%，這反而是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。
上面這八個(gè)手段只是基于項(xiàng)目管理的三個(gè)平衡三角形所演化出來的應(yīng)對Deadline的部分方法。但是從這些方法可以看出，當(dāng)項(xiàng)目面臨時(shí)間壓力時(shí)，可以采取的措施是多種多樣的，而不僅僅是我們憑直覺采用的加人和加班的方法那么簡單。
三個(gè)平衡三角形不僅點(diǎn)明了項(xiàng)目管理的精髓，也同時(shí)為我們提供了很好的解決問題的思考出發(fā)點(diǎn)，幫助我們在面對項(xiàng)目困境時(shí)能夠全面地思考和權(quán)衡，以找到最好的問題解決之道。
