在理特公司與全球企業(yè)的工作接觸中，常常會聽到企業(yè)領(lǐng)導抱怨“我懷疑公司的研發(fā)投入有相當一部分沒有起作用，但我不清楚是哪些……”另外，許多企業(yè)領(lǐng)導也對公司的創(chuàng)新能力感到失望，因為公司除了產(chǎn)品線擴展之外，很難產(chǎn)生其他具有明顯商業(yè)效益的創(chuàng)新。
企業(yè)領(lǐng)導門很自然地會把企業(yè)創(chuàng)新能力差、研發(fā)資金利用率低的根源歸于企業(yè)研發(fā)部門。這種觀點通常會導致研發(fā)機構(gòu)遭到改造或分拆，尤其是集中性的實驗室被分拆到各業(yè)務(wù)部門，并且將許多研發(fā)決策(包括技術(shù)投資決策)下放到各業(yè)務(wù)部門。
但是這對研發(fā)部門是不公平的。越來越多的企業(yè)開始意識到一個企業(yè)研發(fā)的績效不僅僅是研發(fā)部門的事情，而是由企業(yè)整體流程運作有效性所決定的。高效的業(yè)務(wù)流程需要所有參與部門和人員間的平滑無縫的接口，創(chuàng)新流程也不例外(如下圖所示)。
圖 1理特公司的企業(yè)創(chuàng)新管理模型
以上創(chuàng)新流程中兩個關(guān)重要功能—市場(營銷)和研發(fā)之間的接口是影響企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)鍵點。近些年來許多企業(yè)將研發(fā)分散到業(yè)務(wù)部門中以提高研發(fā)人員對市場的理解和改善市場/研發(fā)接口。然而在我們的咨詢工作中依然發(fā)現(xiàn)，相關(guān)人員尤其是研發(fā)部門對這個接口的質(zhì)量的長期不滿。研發(fā)人員常常認為市場部門沒有真正充當“領(lǐng)航員”的角色，從而不能為研發(fā)提供方向。
關(guān)于市場/研發(fā)接口管理的研究著作可以裝滿一個圖書館。每個有關(guān)的角度都被研究過，尤其是從企業(yè)組織和文化方面，而且研究人員對于問題的起因也進行了詳細分析。
但是直到最近人們才將管理的重心集中在業(yè)務(wù)流程上。在本文中，我們從流程管理的角度再來分析市場/研發(fā)接口的問題，仔細研究在每個創(chuàng)新流程中，市場和研發(fā)的接口怎樣才能配合得最好、存在什么問題、有什么樣的解決方案。
為此理特公司進行了一項覆蓋創(chuàng)新管理13個特定流程的全球范圍內(nèi)的調(diào)研(見圖2)，并從六個“視角”來調(diào)查這些流程：
◎功能角色和職責
◎接口有效性
◎接口問題
◎潛在障礙
◎改善接口的組織機制
◎促進接口高效運作的管理實踐
圖 2理特公司關(guān)于市場/研發(fā)接口的調(diào)研(針對13個創(chuàng)新流程)
功能角色和職責
市場和研發(fā)在創(chuàng)新流程中有多種形式。例如，它們可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性；或者其中之一扮演主導的角色，另外一個扮演支持的角色。在極端情況下，流程甚至由市場或研發(fā)兩者之一主宰，而另外一方則很少參與或不參與。
當然多數(shù)情況下市場和研發(fā)的職責分配仍然是傳統(tǒng)式的。大多數(shù)企業(yè)(占所有調(diào)研反饋的64%)提倡市場和研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)項目評估中享有同等分量；建議研發(fā)和市場在以下流程中占有同等分量的企業(yè)比例為：創(chuàng)新性新產(chǎn)品創(chuàng)意的挑選和評估(56%)；全新產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)生(54%)或產(chǎn)品擴展(52%)；研發(fā)創(chuàng)新和高級開發(fā)項目的回顧(52%)。
在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)認為創(chuàng)新過程中的某些關(guān)鍵流程被視為研發(fā)部門或市場部門所獨有的，如市場部門負責產(chǎn)品戰(zhàn)略和生命周期制定、發(fā)現(xiàn)競爭對手產(chǎn)品的趨勢，而研發(fā)部門負責研發(fā)項目的挑選、技術(shù)戰(zhàn)略的制定等。我們認為這樣的職責分配是不合理的，因為它阻礙了各種經(jīng)驗和想法的互相滲透和分享。沒有研發(fā)人員的積極參與，一個公司怎么能制定出在市場上取勝的產(chǎn)品戰(zhàn)略？而如果不將技術(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)系起來，企業(yè)怎么能就核心技術(shù)和外包做出正確的決定？如果沒有項目研發(fā)人員證明其可實施性，一個產(chǎn)品的生命周期計劃怎么可能有效？
在一個整合良好的公司，所有以上的13個創(chuàng)新流程都是通過市場和研發(fā)平等的合作關(guān)系來管理的。
接口有效性
對市場部門與研發(fā)部門接口有效性的調(diào)研表明，多數(shù)企業(yè)覺得其設(shè)計到長期因素的上游流程中的市場與研發(fā)的接口不有效或非常不有效。這些流程包括基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的選擇、技術(shù)戰(zhàn)略的制定、研發(fā)項目的選擇、產(chǎn)品生命周期計劃的制定等。
相反，多數(shù)企業(yè)認為其涉及目前或短期因素的流程中市場部門與研發(fā)部門的接口相對有效或很有效。例如產(chǎn)品擴展和改進創(chuàng)意的產(chǎn)生、產(chǎn)品開發(fā)項目回顧、批準新產(chǎn)品技術(shù)說明、研究競爭對手產(chǎn)品趨勢等。
事實上，受研發(fā)驅(qū)動的流程比受市場驅(qū)動的流程存在更多接口問題并不是巧合。研發(fā)通常需要大量市場信息，而市場部門卻很少能夠提供。從我們的經(jīng)驗看來，以下因素部分說明了研發(fā)部門的需求為什么得不到市場部門完全支持。
◎兩個功能間的時間范圍不同：市場人員經(jīng)常就當前產(chǎn)品業(yè)績進行判斷，涉及的時間范圍比研發(fā)小得多
◎市場部門不太情愿卷入到技術(shù)問題中，或是因為缺乏理解，或是因為缺乏興趣
◎關(guān)于市場部門對研發(fā)流程的輸入沒有明確定義：即市場部門明確的職責、具體的機制、與研發(fā)部門就長期性事宜進行對話的必要的壓力
◎市場部門一般不愿承擔不確定的長期問題而帶來的風險，通常表現(xiàn)出市場比研發(fā)更傾向基于結(jié)果進行判斷(管理層更不能忍受市場的失敗，但可以忍受一定的研發(fā)風險)
接口問題
我們的研究表明，市場部門和研發(fā)部門雖然確實有一定程度的交流，但他們常常不能真正的站在對方的角度考慮問題。調(diào)查反饋表明，有四個流程尤其需要加強：全新產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)意、產(chǎn)品擴展和改進的創(chuàng)意開發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)意的挑選和評估、研發(fā)創(chuàng)新和高級開發(fā)項目。
市場和研發(fā)部門不能真正地站在對方角度考慮問題的一個原因是其中一方認為某些工作是自己的事情，因而應(yīng)由自己控制。市場部門被認為在產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)和產(chǎn)品生命周期計劃相關(guān)的問題上具有支配趨勢，而研發(fā)部門則在技術(shù)戰(zhàn)略、基本研究領(lǐng)域的挑選、研發(fā)創(chuàng)新和高級開發(fā)項目上具有支配趨勢。
潛在障礙
以上許多問題都存在著某些組織和文化方面因素，而我們的調(diào)研也反映了這些因素(見下圖)?！笆袌鋈藛T和研發(fā)人員間缺少工作輪換”和“長期以來某項功能在公司文化中占優(yōu)勢”被視為導致問題的關(guān)鍵因素之一。
圖 3導致研發(fā)部門與市場部門接口問題的主要組織和文化因素
研發(fā)表明，快速消費品公司的技術(shù)人員傾向于低調(diào)，按要求做事而不做太多爭論，因為他們堅信他們的公司是面向市場、市場驅(qū)動的。相反，業(yè)務(wù)由技術(shù)或工程驅(qū)動公司，其市場人員傾向于跟隨–有時甚至模仿他們在技術(shù)部門工作的同事。
我們的調(diào)查還表明，業(yè)務(wù)流程的缺陷是導致市場/研發(fā)部門接口問題重要起因(見圖4)。即使以上列出組織和文化的因素得到解決之后，問題依然存在，因為市場/研發(fā)部門的接口沒有得到合理的組織，尤其對那些不需要每天進行、上游的流程。在這種情況下，員工角色沒有清楚定義、他們?nèi)狈ο嚓P(guān)的工具和技術(shù)，因而經(jīng)常不知道要做什么。
圖 4阻止市場部門對研發(fā)提供有效指導的主要障礙因素
通過組織機制來解決接口問題
各公司為了提高市場/研發(fā)部門接口的有效性而采用了多種組織機制。例如：
◎跨功能部門的產(chǎn)品委員會：超過60%的被調(diào)研企業(yè)采用
◎根據(jù)時間序列的不同將市場部門分成不同的子部門，從而使研發(fā)部門更容易找到自己在市場部門內(nèi)的合作伙伴
◎建立一個戰(zhàn)略性市場部門(不同于運營性的市場部門)
◎設(shè)定一個市場經(jīng)理，負責制定長期產(chǎn)品政策和指導研發(fā)
◎?qū)㈤L期性市場研究和運營市場研究的職責分離，由不同人員負責
◎在研發(fā)部門中建立一個小市場團隊：10%被調(diào)研企業(yè)采用這項機制。這個團隊物理上屬于研發(fā)部門，但實際上向市場部門匯報。團隊通常比較小，并且保持低調(diào)，避免和敏感的市場經(jīng)理的沖突。他們很少被稱作市場人員，而偏向于諸如客戶應(yīng)用團隊，先進理念團隊等無關(guān)實質(zhì)的名稱。但他們的使命是不變的：從長期市場的角度來幫助研發(fā)部門決定應(yīng)該選擇什么樣的技術(shù)和創(chuàng)意。
管理方面的最佳實踐
許多公司卻實施了一系列管理措施來幫助改善市場/研發(fā)部門的接口(圖5)。這些措施中的大部分已經(jīng)在實踐中被廣泛運用，而且調(diào)查反饋顯示它們被視為非常有效(圖6)。
圖5許多管理方面的最佳實踐得到實施
圖6得到實施的最佳實踐得到企業(yè)的認可
采取行動
以上調(diào)研結(jié)果為企業(yè)改善市場部門/研發(fā)部門的接口提供了參考。針對企業(yè)如何對市場/研發(fā)部門接口進行改善，還有如下兩個建議：
建立“高級的”市場部門。為了建立可持續(xù)性的創(chuàng)新能力，管理層需要把來自不同功能部門的信息和數(shù)據(jù)不斷體現(xiàn)在戰(zhàn)略和規(guī)劃中，并通過高效的項目管理流程實施最好的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)意。對于一個具有總部、事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元不同層級研發(fā)團隊的大型多層次公司，其面臨的挑戰(zhàn)是如何使多個實驗室合作以進行新技術(shù)、產(chǎn)品和流程的開發(fā)與轉(zhuǎn)移。
這是一項復雜的任務(wù)，因為每個實驗室有其自身的目標、匯報路線、經(jīng)費機制、時間范圍，以至行為動機。如果在加上市場部門的參與，工作難度就更大。由于市場資源多集中在業(yè)務(wù)單元層面，在總部或事業(yè)部層次通常沒有能給研發(fā)部門提供長期性和產(chǎn)品趨勢指導的市場部門。
因此我們建議在總部或事業(yè)部層面建立一個“高級的”市場部門，它專注于對未來市場的預期和創(chuàng)新，因此比傳統(tǒng)的市場部門更強調(diào)長期性。這個部門可以設(shè)在現(xiàn)有的總部市場部門內(nèi)，并且應(yīng)該有單獨經(jīng)費預算。高級市場部門不應(yīng)該成為一個“學院”或過于理論化，或與目前市場或研發(fā)活動脫節(jié)，因而要鼓勵其人員廣泛參與市場部門的活動和各種創(chuàng)新措施的實施，并且每隔幾年進行工作輪換。
對目前的企業(yè)創(chuàng)新流程進行審視和改造。建議企業(yè)通過以下途徑對創(chuàng)新相關(guān)的流程進行評估和改進，并且對市場部門/研發(fā)部門接口進行優(yōu)化。
◎?qū)δ壳傲鞒踢M行仔細描述。通過這項工作，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)實際存在的但是沒有正式書面設(shè)計的流程，或只在特殊情況下才出現(xiàn)的流程。例如與長期性的市場與競爭對手情報監(jiān)測、創(chuàng)意管理等相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動。
◎逐一評估現(xiàn)有流程的薄弱環(huán)節(jié)，決定它們的根本原因。市場部門和研發(fā)部門的接口問題通常是在這里發(fā)現(xiàn)的。
◎?qū)⒐芾砺氊熋鞔_分配到各個流程。需要確定流程負責人(能夠?qū)α鞒踢M行審視并確保流程不斷改進的個人或團隊)和流程指導人(企業(yè)高層領(lǐng)導或多功能委員會，有權(quán)利在多個流程上進行指導)。
◎結(jié)合企業(yè)自身具體條件，有選擇性地實施本文調(diào)研結(jié)果中所列出的多種改進措施，從而在市場部門和研發(fā)部門間搭建有效橋梁，提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。
