文/ 郄永忠

“管理是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為取得既往成功的關(guān)鍵因素,除了技術(shù)、人才、資本,更有管理與服務(wù)。”華為總裁任正非這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗(yàn)?；仡櫲A為對(duì)管理體系全面西化和提升的過(guò)程,是從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結(jié)構(gòu)與涉及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)前端業(yè)務(wù)的流程上與國(guó)際接軌。

早在1997年,華為就開(kāi)始與HayGroup(合益集團(tuán))合作進(jìn)行人力資源管理變革。此后,華為又以5000萬(wàn)美元的價(jià)格聘請(qǐng)IBM的顧問(wèn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行咨詢(xún)。在財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制方面,華為聘請(qǐng)了普華永道和FhG公司做咨詢(xún),2005年開(kāi)始,華為又與Hay合作,進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立,為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

稀釋“狼性文化”

任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)內(nèi)部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來(lái)治理企業(yè)，包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無(wú)情的內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰等。隨著國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和、華為的不斷壯大和國(guó)際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開(kāi)放的心態(tài)走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候,過(guò)度的凝聚力反而會(huì)阻礙國(guó)際化的實(shí)施。華為長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過(guò)來(lái)阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國(guó)際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。

文化的改造落實(shí)在行動(dòng)上就是引入科學(xué)規(guī)范的管理流程和體系。華為實(shí)施IPD、ISC以及財(cái)務(wù)信息化等對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范,改善管理。

全盤(pán)引進(jìn)IPD

1997年,華為在戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間矛盾重重。華為開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng),如C&C08交換機(jī)、GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等,軟件規(guī)模均超過(guò)了千萬(wàn)行代碼,由分布在不同領(lǐng)域里的數(shù)千名開(kāi)發(fā)人員歷時(shí)2至3年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),保證千萬(wàn)行代碼不出現(xiàn)差錯(cuò),不僅需要超人的智慧,更需要一種有效的管理策略。20世紀(jì)90年代初,郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD(Integrated ProductDevelopment)的管理文化,成功地推動(dòng)了IBM技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。IPD在IBM這個(gè)巨人身上的商業(yè)實(shí)驗(yàn)的成功讓任正非怦然心動(dòng)。一年后,華為用“照葫蘆畫(huà)瓢”的強(qiáng)硬方式推行IPD。“先僵化,再固化，再優(yōu)化。”任正非說(shuō)。

1998年初,華為開(kāi)始設(shè)計(jì)并自己摸索實(shí)施IPD,但是由于自己設(shè)計(jì)的IPD方案考慮欠缺、流程在實(shí)際運(yùn)行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認(rèn)識(shí)到,華為再也不能閉門(mén)造車(chē)。于是,華為成為在國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施西方公司的IPD。

1999年初,由IBM作為咨詢(xún)方設(shè)計(jì)的IPD變革在華為正式啟動(dòng)。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過(guò)程)的一種理念和方法,它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶(hù)需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是,IPD將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)階段,都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估,以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

IPD是IBM歷時(shí)5年總結(jié)出來(lái)的一套管理模式,其優(yōu)點(diǎn)主要在于變革產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)模式,縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,降低費(fèi)用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能提高產(chǎn)品的贏利能力。但是由于IPD涉及的面很廣,華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高,IPD在華為的實(shí)施十分艱難。但是任正非鐵腕推行,將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存和發(fā)展。各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到其重要性。通過(guò)‘削足適履’來(lái)穿好‘美國(guó)鞋’的痛苦,換來(lái)的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。”任正非正是希望華為穿上IBM的鞋來(lái)迅速走上國(guó)際化管理的軌道。

根據(jù)IBM咨詢(xún)的方法,華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段,進(jìn)行大量的“松土”工作,即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上,進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通,使相關(guān)部門(mén)和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取3個(gè)試點(diǎn)。推廣階段是逐步推進(jìn)的,先在50%的項(xiàng)目中推廣,然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目,最后推廣到所有的項(xiàng)目。

單從技術(shù)的角度出發(fā),IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型,它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程里,人們參與另一種非實(shí)體的管理開(kāi)發(fā)流程TDT(Technology DevelopmentTeam)——技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),每個(gè)TDT的人員來(lái)自不同的部門(mén),從市場(chǎng)到財(cái)務(wù),從研發(fā)到服務(wù)支持,目標(biāo)導(dǎo)向只有一條：滿(mǎn)足市場(chǎng)需求并快速贏利。

一般而言,一個(gè)TDT或者PDT的運(yùn)作流程是,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工程部從市場(chǎng)獲得需求——營(yíng)銷(xiāo)工程部系統(tǒng)工程師對(duì)需求進(jìn)行分解分配—需求分析進(jìn)入相應(yīng)產(chǎn)品部門(mén)形成方案——進(jìn)入IPD最高組織IRB(Investment ReviewBoard)——投資決策委員會(huì)審核部門(mén)ITMT(Integrated Technology ManagementTeam,即集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì))和IPMT(Integrated Portfolio ManagementTeam,即集成組合管理團(tuán)隊(duì))——立項(xiàng)、確定目標(biāo)值——返回開(kāi)發(fā)部(參見(jiàn)圖2: IPD流程示意圖)。

按照華為的說(shuō)法,“項(xiàng)目組就相當(dāng)于一個(gè)小的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”。在上報(bào)TPMT及ITMT的同時(shí),項(xiàng)目必須提出完整的預(yù)算方案,因而項(xiàng)目組中有市場(chǎng)部門(mén)的人,有供應(yīng)鏈和技術(shù)支持部門(mén)的人,還有財(cái)務(wù)人員,而組長(zhǎng)就是一個(gè)小的總經(jīng)理。

IPD的理念已經(jīng)融入華為人的血液。“比方說(shuō),產(chǎn)品從一出來(lái)就要注意可維護(hù)性,技術(shù)支持人員隨時(shí)配備。”一位華為研發(fā)人員說(shuō),變化隨處可見(jiàn)。“過(guò)去我們是沒(méi)有技術(shù)支持的,研發(fā)人員隨便寫(xiě)一些資料,現(xiàn)在都有專(zhuān)門(mén)的資料開(kāi)發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備,沒(méi)有做，我們就投訴。”他說(shuō),IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)第一天所有的人都參與進(jìn)來(lái),以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長(zhǎng)期的可維護(hù)性—這讓市場(chǎng)成為技術(shù)的指針。

這個(gè)改變?cè)杏艘粋€(gè)全新的部門(mén)—營(yíng)銷(xiāo)工程部，同時(shí)也使華為的研發(fā)水平開(kāi)始與國(guó)際公司看齊。

CMM 之路

華為每年要將當(dāng)年銷(xiāo)售額的10% 投入到研發(fā)中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認(rèn)為,華為才應(yīng)該是中國(guó)最大的軟件企業(yè)。

為了更好地培植自己的生命線—軟件,1999年華為對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了矩陣式改革。這也是華為首次接觸CMM。CMM是國(guó)際上最通用的軟件生產(chǎn)過(guò)程和軟件企業(yè)成熟度認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青認(rèn)為:“以前我們的軟件研發(fā)最后能不能夠成功,需要依賴(lài)運(yùn)氣,或者依賴(lài)團(tuán)隊(duì)里是不是有一個(gè)天才式的開(kāi)發(fā)人員。這樣的管理狀況經(jīng)常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發(fā)中日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累,幾乎是非上CMM不可了。”

華為實(shí)施CMM較為成功的就是在印度。印度有世界上最好的CMM環(huán)境。目前,全球共有74個(gè)CMM4級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)、 66個(gè)5級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu),其中一半以上都在印度。印度擁有大量通過(guò) CMM認(rèn)證的軟件企業(yè),印度軟件從業(yè)人員對(duì) CMM 的了解程度和接受速度都非?？臁Ｕ怯捎谶@些“本地化”優(yōu)勢(shì),華為決定將印度列為整個(gè)企業(yè)引入CMM的先鋒。

華為CMM在印度的進(jìn)展并非一帆風(fēng)順。比如,中國(guó)員工在中國(guó)特有的文化環(huán)境中養(yǎng)成的某些“不良”習(xí)慣，到了印度也沒(méi)能徹底改掉。CMM4級(jí)要求工程師每天記錄開(kāi)發(fā)進(jìn)度、工作量,并將相關(guān)數(shù)據(jù)填入報(bào)表,以便準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目所需的工作量。剛開(kāi)始的時(shí)候,陳青口中贊譽(yù)有加的印度員工“真把填報(bào)表當(dāng)回兒事,天天下班前都會(huì)填”。而中國(guó)員工要是一忙,就在一周工作結(jié)束后隨意填一下。這種長(zhǎng)期的文化積淀具有強(qiáng)大的腐蝕力,甚至已經(jīng)波及到了印度員工身上。時(shí)間久了,有的印度員工也就有樣學(xué)樣、開(kāi)始“糊弄”了。

不過(guò)不管怎樣,華為印度所一次通過(guò)CMM4級(jí)的成功模式,增添了華為管理層在更多研發(fā)機(jī)構(gòu)導(dǎo)入CMM 的信心。據(jù)悉,華為正準(zhǔn)備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國(guó)員工卻懷疑印度模式能否成功復(fù)制到中國(guó)國(guó)內(nèi)其他的研究所。

華為未來(lái)國(guó)際化征程還要經(jīng)歷以下幾道“坎兒”:如何有效配置資源并兼顧海外市場(chǎng)與中國(guó)國(guó)內(nèi)龐大市場(chǎng)二者之間的關(guān)系;同時(shí)作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的品牌,華為的名字還比較陌生。能否實(shí)施品牌戰(zhàn)略、成功打造一個(gè)國(guó)際知名品牌,也是考驗(yàn)華為的又一個(gè)課題。同時(shí)我們也看到,從1997年開(kāi)始,華為與Hay合作,用長(zhǎng)達(dá)3年的時(shí)間改革人力資源管理,將近10年時(shí)間過(guò)去了,華為的“國(guó)際化管理精英團(tuán)隊(duì)”還沒(méi)有出現(xiàn),大量引進(jìn)國(guó)際化管理人才的步履蹣跚原因何在?解決“國(guó)際化的人的問(wèn)題”是華為邁向世界級(jí)企業(yè)無(wú)法回避的一道坎兒。

本案例由長(zhǎng)江商學(xué)院曾鳴教授指導(dǎo),感謝長(zhǎng)江商學(xué)院對(duì)本期中國(guó)案例欄目的支持

案例點(diǎn)評(píng)

擁有資源和能力的一方未必能獲勝

我們認(rèn)為華為成功的主要原因可歸結(jié)為戰(zhàn)略、國(guó)際化和復(fù)雜性管理三方面。

一、戰(zhàn)略

分析華為的成長(zhǎng)軌跡,我們發(fā)現(xiàn)華為的發(fā)展戰(zhàn)略非常符合哈佛大學(xué)克里斯蒂森教授的“破壞性戰(zhàn)略”。當(dāng)時(shí)電信業(yè)在國(guó)內(nèi)還是較小的行業(yè),通信質(zhì)量仍不能滿(mǎn)足人們的需要,更重要的是其價(jià)格高和使用不方便,大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數(shù)中國(guó)人被擋在市場(chǎng)之外。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言,改進(jìn)通信質(zhì)量、降低成本的技術(shù)開(kāi)發(fā)成為決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。華為在進(jìn)入電信行業(yè)之初,便傾全力投入到C&C08程控交換機(jī)的開(kāi)發(fā)上,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功,使華為與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)了差距,在電信行業(yè)站穩(wěn)了腳跟兒。

國(guó)際巨頭主要集中在城市市場(chǎng),華為C&C08等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后,一開(kāi)始選擇了農(nóng)村“新市場(chǎng)進(jìn)入”,沒(méi)有遇到國(guó)際巨頭的激烈狙擊。實(shí)際上國(guó)際巨頭在高端市場(chǎng)上的巨額壟斷利潤(rùn)和高成本運(yùn)營(yíng)模式使其無(wú)意也無(wú)力狙擊華為。

華為在農(nóng)村新市場(chǎng)成功后,開(kāi)始進(jìn)入城市市場(chǎng),由于技術(shù)性能逐漸接近國(guó)際巨頭,成本又低于國(guó)際巨頭,在城市市場(chǎng)華為能為電信運(yùn)營(yíng)商提供更高的性?xún)r(jià)比,于是又成功扮演了“低端進(jìn)入者”的角色,使其在中國(guó)城市市場(chǎng)上不斷收復(fù)失地。

二、國(guó)際化

華為的國(guó)際化是在“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”中培養(yǎng)出來(lái)的,不是將之完全交付給國(guó)外代理商或合作伙伴,這樣的國(guó)際化策略見(jiàn)效慢,但投入分階段,總體來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較小。像TCL通過(guò)并購(gòu)知名品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式,可以產(chǎn)生一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng),但由于企業(yè)現(xiàn)有的國(guó)際經(jīng)營(yíng)水平較低,完成整合的難度大,風(fēng)險(xiǎn)自然大。在國(guó)際市場(chǎng)上華為的進(jìn)入也基本遵循低端進(jìn)入的策略,在低端市場(chǎng)上迫使國(guó)際巨頭無(wú)利可圖,愿意“主動(dòng)"退出,而華為由于其成本優(yōu)勢(shì)則可盡早在國(guó)際市場(chǎng)上盈利,完成其持續(xù)投入,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于低迷時(shí),在國(guó)際市場(chǎng)上獲得了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這一點(diǎn)也不同于海爾先難后易的戰(zhàn)略。因?yàn)殡娦判袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較復(fù)雜,管制嚴(yán),技術(shù)壁壘高,不同于家電行業(yè),若開(kāi)始選擇最難的市場(chǎng)無(wú)異于“自殺”。選擇了適合電信業(yè)的國(guó)際化路徑是華為成功的又一原因。

三、復(fù)雜性管理

企業(yè)在成長(zhǎng)到較大規(guī)模后經(jīng)常會(huì)因?yàn)閺?fù)雜性管理進(jìn)入組織官僚化危機(jī),華為克服此危機(jī)的辦法先是從文化上塑造員工內(nèi)部客戶(hù)行為導(dǎo)向意識(shí),接著通過(guò)整合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)化導(dǎo)向,又通過(guò)軟件企業(yè)能力成熟度模型認(rèn)證,使其組織能力趨于成熟,從而擺脫了國(guó)內(nèi)多數(shù)軟件企業(yè)靠能人保證的初級(jí)階段,進(jìn)入了能力上與國(guó)際企業(yè)并駕齊驅(qū)的階段。

基于以上三個(gè)方面的成功,國(guó)際巨頭的資源與能力優(yōu)勢(shì)被華為瓦解,這再一次說(shuō)明市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并非擁有資源和能力優(yōu)勢(shì)的一方就一定能取勝。

銘遠(yuǎn)咨詢(xún)高級(jí)合伙人 何平