什么是學(xué)習(xí)力?恐怕每個(gè)公司都有屬于自己的答案。但大家越來越認(rèn)同這樣一個(gè)事實(shí):“企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢(shì)在于組織的學(xué)習(xí),并將所學(xué)知識(shí)迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。”
“我們認(rèn)為,學(xué)習(xí)力有三個(gè)層面的含義:學(xué)習(xí)知識(shí)的能力;轉(zhuǎn)化成行為的能力;管理者不僅自己使用、更將其在團(tuán)隊(duì)內(nèi)推廣的能力。”惠普商學(xué)院常務(wù)副院長馬永武表示。
好的管理者必須是好老師
惠普認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在。能否建立學(xué)習(xí)力最后還要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否全力支持新意的創(chuàng)造與推廣。如果領(lǐng)導(dǎo)人注重學(xué)習(xí)、了解學(xué)習(xí)的價(jià)值,自己肯花時(shí)間去學(xué)習(xí),并鼓勵(lì)別人也跟著做,全體員工就能了解學(xué)習(xí)的重要性。
“一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師,必須會(huì)講課才行。在惠普,只要你當(dāng)了管理者,一個(gè)非?；镜囊缶褪且v課,給員工做培訓(xùn)。如果能把你學(xué)會(huì)的東西,把你掌握的知識(shí)和技能跟別人分享,而且是手把手地教會(huì)別人,你就是一個(gè)好的老師,也才是一個(gè)合格的管理者?；萜赵谌痉秶鷥?nèi)鼓勵(lì)這種行為,所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快,因?yàn)樵诠緝r(jià)值觀和員工觀念中,這樣的管理者是一個(gè)‘好人’。作為惠普的管理者,我們已經(jīng)習(xí)慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。”惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道。
現(xiàn)實(shí)中,我們不僅看到了杰克·韋爾奇在其任期的20年間,每兩周都定期參與授課,為學(xué)員講1~4小時(shí)的課,從未間斷，我們也看見剛剛退休不久的前惠普中國總裁孫振耀的身體力行。孫振耀在任期間,每年會(huì)保證為商學(xué)院講上4次關(guān)于企業(yè)文化的課程,而且每次都有新內(nèi)容加入。
這是一個(gè)良好的回顧過程
HP(大連)全球運(yùn)營中心總經(jīng)理、惠普商學(xué)院授權(quán)講師陳生說:“惠普人都樂于分享。在隱性的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換成顯性的知識(shí)過程中,我個(gè)人也是受益者。在這個(gè)過程中，我發(fā)現(xiàn)了一些無意識(shí)的行為和有意識(shí)的知識(shí)積累之間轉(zhuǎn)換的趣味。它教我要在工作中不斷反省自己,這是一個(gè)良好的回顧過程。”他也將學(xué)習(xí)習(xí)慣帶到了他現(xiàn)在所在的HP(大連)全球運(yùn)營中心。2004年9月,陳生被任命為HP(大連)全球運(yùn)營中心總經(jīng)理后,在這個(gè)2000多人的中心成立了知識(shí)管理中心。
“剛成立時(shí),大家熱情高漲,爭先恐后地將做項(xiàng)目過程中的問題寫出來放到網(wǎng)上共享。但后來‘堅(jiān)持’成了困擾。于是,我們將它變成流程的一部分:怎樣將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成知識(shí),誰去做,過程和結(jié)果誰把關(guān),效果能不能保證，能不能堅(jiān)持等。于是,我們就在這個(gè)管理中心任用四個(gè)專職人員。同時(shí),成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成的‘知識(shí)管理委員會(huì)’來做轉(zhuǎn)化的工作。”
其實(shí),從更廣泛的意義上說,所謂師者,不僅僅是指那些被稱為“老師”的人，每個(gè)經(jīng)理人其實(shí)都是傳播知識(shí)的老師。如果能找到隱性知識(shí)與顯性知識(shí)之間的轉(zhuǎn)換帶來的樂趣,大家分享的興趣就更高。面對(duì)不同老師的風(fēng)格,怎么把握知識(shí)傳達(dá)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)？馬永武說:“商學(xué)院的工作就是把散落的知識(shí)固化下來,形成標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化的目的是以最有效的方式傳播。每門課程,我們都有統(tǒng)一的課件和內(nèi)容版本,只是來自不同領(lǐng)域的老師會(huì)用不同的實(shí)際案例來解讀。”
另外,馬永武認(rèn)為,企業(yè)學(xué)習(xí)的內(nèi)容是否與企業(yè)戰(zhàn)略密切結(jié)合,并能積極對(duì)戰(zhàn)略做出反應(yīng),是衡量一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)力的標(biāo)準(zhǔn)之一。比如,從2003年以來,針對(duì)無處不在的變化,HP睿智地提出了“動(dòng)成長”企業(yè)戰(zhàn)略,從能力層面以適應(yīng)性IT架構(gòu)創(chuàng)建動(dòng)成長企業(yè)。動(dòng)成長企業(yè)的最高境界是業(yè)務(wù)和IT最佳同步。針對(duì)這樣一個(gè)戰(zhàn)略,惠普商學(xué)院開設(shè)了惠普動(dòng)成長企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與管理課程;在更早期的惠普并購康柏案中,惠普商學(xué)院承擔(dān)了向所有留職的原康柏公司員工進(jìn)行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓(xùn),以促使他們盡快地適應(yīng)和融合惠普的文化與管理，并開發(fā)了“惠普?qǐng)?zhí)行力—惠普康柏合并時(shí)組織遇到的五大挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)之策”的課程。
惠普的知識(shí)管理
1995年,惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁BobWalker的倡導(dǎo)下嘗試開展了知識(shí)管理。當(dāng)時(shí),惠普提出的知識(shí)管理目標(biāo)很明確,就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題,其中主要有:產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題;老專家頭腦中經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要留傳下來,避免研發(fā)人才新老交替的知識(shí)斷代問題;全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題;對(duì)眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時(shí)咨詢服務(wù)的問題,等等。
為此,惠普總部在咨詢公司的輔導(dǎo)下,通過IT手段開展了:基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識(shí)管理的文化建設(shè);基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理;基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)(CONNEX)的專家頭腦隱性知識(shí)管理;基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理;以及基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理,等等。
除此之外,惠普公司還通過IT手段以外的制度對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理,以保證人員流動(dòng)不帶走資源,知識(shí)能充分共享,產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。
科研記錄本
科研記錄本制度就是一例。在惠普公司，每個(gè)科研人員都有一個(gè)由公司統(tǒng)一提供的本子,用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動(dòng)中的每一個(gè)想法和細(xì)節(jié),只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號(hào),如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上,讓公司審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)會(huì)立即被開除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的,可以暫時(shí)寫在別的紙上,但事后必須剪下來貼到記錄本上。當(dāng)這個(gè)人離職的時(shí)候,公司要收回這些記錄本,審計(jì)人員還會(huì)檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印,不會(huì)帶走原件。
產(chǎn)品定義
在惠普公司,每種新產(chǎn)品最后都會(huì)形成一本產(chǎn)品定義,記錄好有關(guān)這個(gè)產(chǎn)品的來龍去脈、定位屬性和競爭分析等。無論什么時(shí)候你都可以拿出來看它,如果這個(gè)產(chǎn)品是成功的,可以拿出來看成功在何處，如果這個(gè)產(chǎn)品失敗了,也可看出問題出在哪一步，你可以隨時(shí)研究和分析當(dāng)時(shí)的思路。如果該產(chǎn)品有了改善,公司就會(huì)重新寫一本,讓后人知道當(dāng)時(shí)是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右,印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的,再加上登記記錄制度,每本是誰的、在何處,非常清楚明了。
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