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華為：狼性本色

文章出處：博銳管理在線發(fā)布時間：2006-04-05 點擊次數(shù)：0

很少有企業(yè)能像華為一樣長時間引起公眾的關(guān)注，自1988年創(chuàng)立以來，華為以令人吃驚的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，華為的群狼們正在世界范圍內(nèi)擴張著自己的領(lǐng)土。

2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體LightReading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而到第8名，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。

華為的業(yè)務(wù)范圍覆蓋了90多個國家和地區(qū)的300多家運營商，不僅在發(fā)展中國家的市場大步前進，在發(fā)達國家市場也有實質(zhì)性的突破。目前，華為已經(jīng)開始從賣產(chǎn)品到賣方案和服務(wù)，從拼價格到樹品牌，從非主流到躋身主流設(shè)備提供商的嬗變。

從一家很小的通信產(chǎn)品代理商成長為國內(nèi)首屈一指、國際聲譽日隆的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為的成長歷程和鮮明的企業(yè)特征，為正在做大做強、正在面向國際化的中國企業(yè)提供了一個樣板。

品牌擴張

華為能在短時間內(nèi)立穩(wěn)腳根，與其品牌推廣體系的強力支撐密不可分。

通訊產(chǎn)品的專業(yè)性和應(yīng)用需求的復(fù)雜性，決定了品牌推廣工作離不開研發(fā)部門的積極配合——華為遴選資深的技術(shù)人員組建撰稿隊伍，定期發(fā)表與技術(shù)趨勢、解決方案、應(yīng)用案例相關(guān)的文章，通過宣傳產(chǎn)品和技術(shù)擴大企業(yè)的知名度。

華為還通過邀請媒體的記者、編輯和公關(guān)公司的撰稿人為技術(shù)人員做培訓(xùn)，講解如何將“深入”的內(nèi)容以“淺出”的方式表達；在大型市場活動的籌劃和執(zhí)行過程中，市場部讓技術(shù)人員參與進來發(fā)表意見，并使其在主題演講、產(chǎn)品介紹等活動環(huán)節(jié)擔(dān)當(dāng)重要角色；在市場部與媒體的例行通氣會上，與會的技術(shù)人員能了解到不同定位的媒體對文章側(cè)重點的差異化需求；在市場部與公關(guān)公司、廣告公司開年終總結(jié)會時，技術(shù)人員亦是“特邀嘉賓”，“細分市場”、“目標(biāo)受眾”、“訴求點”等傳播策略中的重要概念在此過程中會悄然進入技術(shù)人員的腦海。今年，華為企業(yè)網(wǎng)的研發(fā)部門已列出關(guān)于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)、方案的詳盡選題計劃——技術(shù)人員在品牌推廣方面的自覺意識日臻成熟。

參加展會是通訊企業(yè)宣傳品牌形象和推銷產(chǎn)品的一個重要的手段。華為有一條定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，在參展上的投入至少是一個億。華為每到一個新市場，都會把規(guī)模盛大的通信展辦到那里。

展會是華為展示品牌形象的一個陣地，每一次展會華為都會煞費苦心，與同行一較高下。2000年北京國際通信展，被上海貝爾某市場人員稱為上海貝爾的“奇恥大辱”：在展會上，華為無論是展臺規(guī)模、展示內(nèi)容、人員素質(zhì)、觀眾評價方面都遠遠勝過上海貝爾。華為展臺門庭若市，而上海貝爾展臺車馬稀落，足以說明用戶和專業(yè)人士的向背，甚至在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——上海貝爾展臺的二樓接待室比相鄰的華為展臺二樓低矮許多，而華為員工及其邀請的用戶以一種居高臨下的姿態(tài)打量上海貝爾的展臺，讓人感慨萬千！

華為還以大規(guī)模巡展方式加快品牌在各區(qū)域、行業(yè)市場的滲透速度。1999年10月，華為企業(yè)網(wǎng)在北京、上海、南京、廣州、武漢等比較發(fā)達的中心城市布局設(shè)點，在現(xiàn)場演示更貼近中國用戶需求的中低端系列產(chǎn)品——一旦“急行軍”的號角吹響，“高舉高打”就成為華為前行的主旋律，從大城市而不是中小城市起步，表露了華為在市場上的“野心”和拉升品牌形象的努力。

2000年，華為發(fā)起了“陽光行動”，2輛8噸重的貨柜車拉著設(shè)備和資料，沿南北兩線跑了17個城市，當(dāng)年年底的行業(yè)用戶巡回研討會在陽光“普照”的基礎(chǔ)上又進行重點“施肥”，使區(qū)域市場的品牌到達率和行業(yè)市場的品牌認知度得到一定幅度的提升。2002年，華為采取區(qū)域落地的方式，由華為當(dāng)?shù)氐氖袌鐾卣谷藛T和渠道合作伙伴共同開展活動，并加強與行業(yè)用戶面對面的溝通，使品牌推廣做到“因地、因行業(yè)”制宜。

對于很多人來說，華為始終披著神秘的面紗。然而，2003年，華為與思科的一場跨國官司，終于讓華為浮出水面。這就像一出專門為華為量身定做的品牌形象廣告，讓此前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內(nèi)，從而獲得了在國際市場上馳騁的品牌形象。

在一個“中國制造”被看作是低價低質(zhì)的代名詞的市場，以高姿態(tài)品牌進入，無疑意味著更大的難度。華為內(nèi)部有一句玩笑話：“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，即先讓國外客戶承認中國品牌、再認可華為品牌，最后才開始認識產(chǎn)品。在華為，組織國外的運營商先參觀北京、上海、深圳，后參觀其深圳坂田基地已經(jīng)成為一種“常規(guī)戰(zhàn)術(shù)”。這種被華為稱為“最有效”的手法其實是華為長期以來“新絲綢之路”計劃的一部分，通過這樣的參觀，絕大多數(shù)海外運營商無論對中國、對華為都會經(jīng)歷一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理轉(zhuǎn)變。有了品牌保證，華為開拓海外市場終于可以拋開傳統(tǒng)中國企業(yè)的“低價”帽子了。

為了提升華為品牌在國際上的競爭力，2004年開始，華為在歐洲開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃。下半年，與一家全球著名的咨詢公司合作，對自身品牌進行一次全面評估和規(guī)劃，規(guī)劃打造一個國際主流電信制造商品牌?！捌瞥霜M隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。”華為文集里這樣的字眼耐人尋味。

技術(shù)驅(qū)動市場

品牌價值的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

華為在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當(dāng)時的中國電信設(shè)備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術(shù)基礎(chǔ)。

盡管如此，華為的聰明不在于一定要與跨國公司拼技術(shù)研發(fā)的資源投入，或者拼人員素質(zhì)，拼技術(shù)的絕對先進性，或者像日本電信企業(yè)當(dāng)年犯過的錯誤——“搶當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)”。華為考慮任何問題的前提都是“一天天活下去”，所以華為強調(diào)技術(shù)研發(fā)是可以進入市場化鏈條的“工程技術(shù)”，而不是參賽、參評的“學(xué)術(shù)技術(shù)”。

應(yīng)該說，華為在技術(shù)研發(fā)方面拉開了一個“欲與天公試比高”的架勢，但是其實際取向又是典型的“黑貓白貓”論。正因為這樣，華為在研發(fā)顧客需要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速。

產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術(shù)不一定最先進、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。

對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價較低，其所提供設(shè)備的范圍之廣也令人吃驚。譬如，盡管被質(zhì)疑在專業(yè)上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術(shù)的三種制式上表現(xiàn)出了“一個也不能少”滾打包收的野心。

華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，也就是說，即使華為的技術(shù)在與跨國公司的較量中仍處于下風(fēng)，但是產(chǎn)品成本的天然優(yōu)勢將消解彼此的實力差距。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產(chǎn)品時的神經(jīng)。

毋庸置疑，華為的胃口已不滿足于低價格產(chǎn)品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好消息。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應(yīng)和定制化開發(fā)能力。

在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。

營銷管理變革

華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。

華為所提倡的端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非?？旖荩浅Ｓ行?，中間沒有凹凸，流程很順暢。

華為把營銷比作是龍頭，不管龍頭如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。

如果達到快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。

為擺脫對人的依賴，華為還加強了流程管理的信息化建設(shè)。沿著客戶價值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂?，打通端到端的流程，并將這些經(jīng)過檢驗并穩(wěn)定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，同時將他們運行的數(shù)據(jù)固定到數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的控制有效地連通。

1997年，IBM對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。

通過多年的探索和實踐，華為以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

海外市場攻伐

“帶著自己的品牌闖天下”，滿懷激情的華為人豪邁地走向了世界。華為在2005年總銷售額為86億美元，其中海外為50億美元，首次超過了國內(nèi)市場的銷售。

在國內(nèi)市場上的成功并沒有給華為進軍國際市場帶來更多的裨益。在通信設(shè)備這個高技術(shù)領(lǐng)域，中國人是后來者，而當(dāng)年的華為更是默默無聞。

1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加日內(nèi)瓦國際電信博覽會，同時明確把開拓國際市場作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點。1996年，華為承接了香港和記電信的訂單，試水香江，初戰(zhàn)告捷，就此開始了跌跌撞撞的國際化之旅。

最初奔赴海外市場的華為人，常常遇到很多人士因不了解中國經(jīng)濟和中國企業(yè)而提出一些令人啼笑皆非的問題。比如在印度，華為聘用的當(dāng)?shù)丶夹g(shù)員指著新德里的立交橋問：“你們中國有這樣的立交橋嗎？”在非洲的博茨瓦納，面對正在入網(wǎng)測試的華為設(shè)備，當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員不止一次地詢問：“這真的是中國人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”

“要做好華為這個品牌，先要打響中國這個品牌?！?

華為的國際化戰(zhàn)略遵循“先易后難”的方針。東南亞、俄羅斯和東歐、拉美、非洲等，是華為最早開拓的地區(qū)，如今這些地區(qū)已經(jīng)成為華為海外主要銷售基地，并形成區(qū)域輻射效應(yīng)，穩(wěn)定地擴展著市場份額。

在東南亞，1999年，華為進入泰國市場時，當(dāng)?shù)剡\營商對華為基本沒有什么了解，更談不上認同感。華為經(jīng)過深入研究泰國市場的特點，發(fā)現(xiàn)移動預(yù)付費業(yè)務(wù)在泰國大有市場，于是將其在中國移動通信集團公司獲得成功的移動智能網(wǎng)產(chǎn)品推薦給泰國移動運營商AIS，客戶在將信將疑中答應(yīng)試一試，并給出了嚴格的時間要求——一個半月不能成功開通，就要求全部撤換華為的設(shè)備。困難考驗著華為，但沒有難倒他們。他們按質(zhì)按量按期開通了設(shè)備，而且以自己在中國的成功經(jīng)驗，幫助客戶建立商業(yè)模式。

但華為人并不滿足。從2003年開始，華為產(chǎn)品不僅在傳統(tǒng)市場銷售穩(wěn)步增長，而且規(guī)模挺進西歐、北美等發(fā)達國家，實現(xiàn)了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供應(yīng)商。

在歐洲，華為已進入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內(nèi)的歐洲市場。

當(dāng)初開拓歐洲市場時，華為歐洲地區(qū)部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產(chǎn)廉價的鞋子，對中國人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術(shù)”充滿了懷疑和不屑。

此時的華為人更深刻地領(lǐng)悟到，企業(yè)的命運與國家的命運是如此密不可分。對此，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國。于是他們印制了反映中國建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫冊送給客戶。華為國際化戰(zhàn)略的第一個大動作是推出“新絲綢之路”行動，向世界介紹中國、介紹華為。一批批運營商被從世界各地請進來，北京—上?！钲?，走過這“三點一線”之后，客戶對中國、對華為開始刮目相看了。

當(dāng)時法國第一個吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會受到這家中國企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。

后來華為總結(jié)出來一條重要經(jīng)驗：與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應(yīng)。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

在英國，2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為惟一一家中國廠商，與業(yè)內(nèi)幾家頂級企業(yè)一起入圍“八家企業(yè)短名單”，并且是同時在兩個領(lǐng)域入選的兩家供應(yīng)商之一。

在美國，華為早在1999年就在美國的通訊走廊達拉斯開設(shè)了一個研究所，專門開發(fā)針對美國市場的產(chǎn)品。2002年6月，華為在得克薩斯州成立全資子公司FutureWei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。2004年12月，美國CDMA運營商NTCH正式對外發(fā)布由華為承建CDMA2000移動網(wǎng)絡(luò)，首期網(wǎng)絡(luò)覆蓋加利福尼亞州和亞利桑那州。

為配合市場國際化的進展，華為也在不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規(guī)模，迅速提升了自己的軟件開發(fā)水平，成為了國內(nèi)唯一一家達到CMM5級認證的企業(yè)。2000年之后，華為先后在瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過這些機構(gòu)引入國際先進的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供支持與服務(wù)。

有外電這樣評論說，來自中國的華為，代表了一種全新的商業(yè)模式：推出產(chǎn)品更快，更貼近客戶需求，更低的研發(fā)和制造、運作成本，更愿意面對市場作出靈活調(diào)整。這種模式更有生命力和競爭力，就如同當(dāng)年豐田汽車進入美國時，豐田模式相對于底特律汽車生產(chǎn)商們的競爭優(yōu)勢。（陳宇）

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