職能部門戰(zhàn)略化變革指南
轉(zhuǎn)變思維管理，提供差異化支持
嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，變革成了企業(yè)的第一選擇。然而，在絕大部分管理者的認(rèn)知里，變革的關(guān)鍵在于一線部門，因?yàn)樗麄兤床谧钋熬€，一舉一動(dòng)將為企業(yè)帶來重大的影響。
事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)憑借差異化能力開展競爭時(shí)，其人力資源、IT、財(cái)務(wù)、以及其他職能部門，將在這個(gè)過程中扮演全新的、具有戰(zhàn)略影響的角色。對此，全球頂尖管理咨詢公司博斯在最新一份研究報(bào)告書中指出，這些職能部門能否進(jìn)行戰(zhàn)略化改變，將是企業(yè)變革成功與否的決定要素之一。
企業(yè)的支持性職能部門在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中應(yīng)該扮演怎樣的角色？回答問題之前，我們不妨先看以下一個(gè)例子。北美一家大型包裝消費(fèi)品公司的財(cái)務(wù)人員多年來僅關(guān)注工作的一個(gè)維度——作為事業(yè)部的“成本警察”，處理交易、跟蹤費(fèi)用并壓低成本，即使這些行為有可能限制業(yè)務(wù)的增長。
在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司的首席執(zhí)行官要求首席財(cái)務(wù)官把財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營成本削減20%。財(cái)務(wù)部門本已捉襟見肘，削減成本意味著雪上加霜，因而這次的削減成本很可能會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草。面對此情況，首席財(cái)務(wù)官表態(tài)，是時(shí)候進(jìn)行部門的戰(zhàn)略化變革。
接下來幾周內(nèi)，他協(xié)同財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人與最大的幾個(gè)事業(yè)部經(jīng)理開展一對一的會(huì)面，尋找解決之道?！皢柕馈钡淖罱K結(jié)果是，財(cái)務(wù)部門在某些領(lǐng)域加大了投入，例如收購前的盡職調(diào)差和并購后的整合工作；對于咨詢成本管理，他們設(shè)計(jì)了一套更為精益的運(yùn)營模式加入了對工作有效性和價(jià)值交付的新考核指標(biāo)。
在半年的時(shí)間里，財(cái)務(wù)部門在新的體系下騰出20%以上的預(yù)算，此舉在開展并購和隨后的整合中發(fā)揮了尤為重要的作用，新企業(yè)的融合成功率明顯上升。簡而言之，財(cái)務(wù)部門目前扮演著戰(zhàn)略顧問的角色，為企業(yè)的營收和利潤均作出了顯著的貢獻(xiàn)。
由此例子可以看出，在過去的絕大多數(shù)時(shí)候，對于不少大企業(yè)來說，職能部門的主要職責(zé)是處理相關(guān)內(nèi)部事務(wù)。但隨著經(jīng)濟(jì)形式的改變，職能部門在為內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)提供支持之外，還要為企業(yè)變革中出現(xiàn)的全新且復(fù)雜的差異化提供支持。
對此，學(xué)則德尼斯·卡拉格指出，這些變化使得只能部門的管理者更要從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行思考并采取行動(dòng)。無論是在本地或是全球范圍，各個(gè)職能部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)整體的能力發(fā)展計(jì)劃，確定自己的角色，并思考如何配合推動(dòng)這一計(jì)劃，而不是首先如何考慮如何完成其職能卓越計(jì)劃。
具體而言，管理者在制定職能部門的新工作日程中，需要確定價(jià)值主張。其次，職能部門需要將部門能夠提供的能力分為三個(gè)大類：基本業(yè)務(wù)能力、競爭必需能力和差異化能力，方便管理。第三，職能部門負(fù)責(zé)人需要繪制為企業(yè)帶來最大價(jià)值的職能運(yùn)營模式藍(lán)圖。最后，建立獨(dú)特的指標(biāo)評(píng)估職能部門績效。
在“內(nèi)”“外”配合的基礎(chǔ)上，企業(yè)決戰(zhàn)沙場，自然增添幾分勝算，度過寒冷的經(jīng)濟(jì)寒冬期。
佛山日報(bào)記者曾君蔚 綜述報(bào)道
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