根據領導班子建設需要，在換屆中有一些上級機關的中層干部到基層擔任主要領導職務，這對于促進干部交流，培養(yǎng)年輕干部起到了積極作用，也改善了班子結構、增加了班子活力。但是毋庸置疑的是，這些干部由于長期在上級機關工作，雖有工作嚴謹、辦事規(guī)范的優(yōu)勢，也存在一些接地氣不夠、做群眾工作經驗不足的劣勢，容易產生一系列不良傾向。如果在當前的干部教育培養(yǎng)使用上不加以重視，長此以往，既影響了工作的推進和落實，也影響了這些干部自身的成長。
一、自我封閉的傾向。自我封閉是指將自己與外界隔絕起來，除了必要的工作、學習、會議以外，大部分時間將自己關在辦公室里，不與其他干部群眾來往，甚至害怕與干部群眾來往，具有逃避性、非溝通性等特征，可以說是一種環(huán)境不適的病態(tài)心理現象。一些干部從上級機關到基層擔任主要領導之后，不愿主動走進群眾傾聽意見，接觸干部了解情況，廣擴人脈開展工作，而是一味縮回自己的小天地里。本來干部群眾找上門來匯報工作、匯報思想、反映問題，是一把手經常碰到的正常情況，但有些同志往往以種種理由加以回避，故意把自己封閉起來，不與干部群眾有過多的密切聯系，以顯示領導的威權性，保持一種神秘感。有的怕與下屬走得太近，受到籠絡，在廉政建設方面講人情、有閃失，因而刻意保持距離。長此以往，也就沒有人去找他匯報工作、反映情況，他也樂得清閑自在，“躲進小樓成一統，管他冬夏與春秋”，久而久之，“廟堂江湖兩相忘”。
二、自負自卑的傾向。自負與自卑都是不成熟的標志，往往是相伴相生的，一個干部的自負往往不是因為過分相信自己，而是來自真實存在的、觸手可及的、源于內心的自卑感。為了掩飾或隱藏這種內在的自卑感，外在可能會表現出自負。一些上級機關干部下基層任職后，由于長期在上級機關，自認為接觸領導多，掌握信息量大，對一些政策法規(guī)熟悉清楚，往往比較狂傲自大，總認為他比別人高明，他的決策絕對正確。但在實際工作中，情況千差萬別，特別是在與本地實際結合上，摸不著門道，上不了手，一心想干大事，但缺乏基層工作經驗，作出的判斷和決定找不到切入點，往往不是很到位，有時是決策貫徹不到位，有時又在實施過程中碰了釘子，尤其是在一些能力水平比較強的副職面前，對比之下，相形見絀，極易導致內心產生自卑。在執(zhí)行民主集中制時，要么唯我是從，獨斷專行，要么唯唯諾諾，放任自流，導致民主集中形同虛設，班子領導力下滑。在處理與班子成員關系時，由于自負和自卑的心理交替出現，情緒和心態(tài)就很不穩(wěn)定，導致遇到事情眼高手低、意見相左，造成情緒上時好時壞，工作上舉棋不定、左右為難。
三、冷漠寡情的傾向。一些上級機關到基層任職的領導同志，由于之前長期在單位身居要職，別人找他求他辦事的多，養(yǎng)尊處優(yōu)慣了，往往自命清高，認為自己是陽春白雪，下屬卻是下里巴人，跟這些人共事，彼此沒有共同話題，除了按部就班布置工作之外，與班子成員、與下屬之間缺少感情交流，缺乏人文關懷，缺位關心愛護，對下屬的困難、問題不聞不問，不關心其痛癢，更談不上加以解決；對下屬工作上付出的努力和取得的成績，既不予以鼓勵肯定，也不給予表揚褒獎，造成上下級除了純粹的工作關系之外，沒有任何其他能夠調動干部工作積極性的因素。整個單位猶如一潭死水，沒有生機和活力，沒有任何溫度，離所謂的陽光單位、溫馨家園有很大差距。
四、不敢擔當的傾向。在基層工作尤其是擔任主官，主政一方，責任重大，需要的是一種抓統籌、敢擔當、講原則的魄力和膽識。由于基層情況錯綜復雜，其下級在推進工作中，不可避免會出現失誤和差錯，作為一把手，關鍵是如何正確處理，妥善處置防止類似問題再次出現。這需要主要領導有一定的擔當和勇氣，既要大膽批評、堅決糾正，又要勇于擔當，承擔領導責任，保護干部積極性。但是，有的同志卻是“沒有政策等政策，有了政策等經驗，有了經驗等等看”，在工作中不從實際出發(fā), 不善于創(chuàng)造性開展工作,僅在一些表面工作上下力氣，做文章，玩花拳繡腿，看起來刀槍亂舞、虎虎生威，實則經不起檢驗。一遇到問題繞道走、碰到矛盾就縮手、事不關己高高掛起，凡事喜攬功推過，有了功勞是他的，出了問題是副職和下級，甚至有時為了一件小事而破口大罵，驚慌失措，缺乏從容和淡定，既影響了自身形象，又給下級造成無形壓力，使副職和下屬在今后工作中，既不敢創(chuàng)新，又戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，無所適從。
五、優(yōu)柔寡斷的傾向。優(yōu)柔寡斷是管理之大忌。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，作為主要領導，一旦養(yǎng)成凡事研究研究的作風，養(yǎng)成優(yōu)柔寡斷的習慣，最終吃虧的不單單是自己，還會影響整個工作，帶壞整支隊伍。一些干部同志在機關部門工作時，把方向、定謀略、作決策就少，下到基層后，面對重大問題和日常工作決策，由于能力的問題，經驗的不足，往往是對一些事情議而不決、決而不動、動而無效，或者是朝令夕改，已經決定的事情因受阻而改變不做，或是不執(zhí)行，久而久之，會給下屬造成一種錯覺，此人太懦弱拿不定主意，此人不宜當主官，自然，整個隊伍的執(zhí)行力也就無從談起。
六、垂簾怠政的傾向。一些上級機關下來當領導的同志剛開始雄心勃勃，想大干一場，但隨著時間的推移，遇到了一些挫折，不能迅速打開工作局面，就開始畏首畏尾，并且出現另一種情況，由于矛盾積累過多、問題成堆，就干脆采取垂簾怠政，把主要工作交給自己信得過的某個副職，將其他信不過的副職閑置，一切事情都全部授權給此人，單位工作由四重唱變?yōu)槎宿D，最后是獨角戲?；鶎诱埵緟R報，上級布置任務，都一股腦交給那個親信副職，自己不理不問，聽之任之，滿足于當“太平官”、“混事官”，結果造成上下倒掛，解決問題不找正職找親信副職，他則變成了名義上的太上皇，只作為一個符號存在，已經失去了在其崗位的必要性，逐步喪失了在那個地方的主導和引領作用，而且造成尾大不掉的尷尬。
七、臨時過渡的傾向。由于一些同志到基層任職抱著臨時過渡，充實履歷、鍍金后返巢的思想，重顯績輕潛績，重面子輕里子，憑感覺和時運做事，滿足于交賬、交差，偶有所成，鮮有心得。對于工作只想抓幾個亮點、樹幾個典型，裝點門面、撈點政績，迅速提拔回上級機關。故對整個工作無長期規(guī)劃、無長期打算，亂上項目、亂鋪攤子、成績“注水”，數字造假，對地方存在的急需解決的民生問題視而不見、聽而不聞，對基層組織建設和黨員隊伍管理放任不管，對干部隊伍建設也是消極應付、無所作為，聽之任之、得過且過，既不注重長遠謀劃，也不考慮整體布局，這樣，當他去職后，形不成規(guī)范、規(guī)矩，看不到良習、善為，留不下“軟財富”、正資產，導致單位的整個工作、整個班子、整個隊伍，人心渙散，不知所終。
綜上所述，上級機關干部到基層擔任領導過渡好，適應環(huán)境快，和干部群眾打成一片的，可能作用發(fā)揮的很好，推動工作有成效，本人也會不斷成長成才。反之，由于忽視上述問題傾向，也極易導致水土不服、脫離群眾等不良后果。從小處說，這樣的基層領導干部，沒有過硬的素質本領和正確的態(tài)度認知，終究還是會敗下陣來，站不住、傳不久，個人難以立于人前，對事業(yè)造成損害；往大處說，降低了辦事效率，浪費了公共資源，工作任務難以完成，梯隊建設上不來，發(fā)展基礎打不下；往更重一點說，所取得的一些“成績”十分脆弱，一旦遇到一些意外情況和突發(fā)事故，便會被“打回原形”，最終推倒重來，不僅削弱了地方執(zhí)政基礎，降低了干部群眾信任感，還可能會使美好藍圖落空。為此，正反兩方面都有值得總結和思考的地方，也是一些領導和組織人事部門在選人用人時往往忽略的地方，必須引起各級深刻反思，以利于今后更好地選任干部，推動工作。
摘自《領導文萃》
本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點擊舉報。
