3、基于角色的流程
客戶需求的多樣化和個(gè)性化、競(jìng)爭(zhēng)的加劇和市場(chǎng)的不斷變化迫使組織調(diào)整目標(biāo)，從而相應(yīng)地要進(jìn)行流程的重設(shè)計(jì)或優(yōu)化，以便提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷調(diào)整組織的能力適應(yīng)外部環(huán)境的變化。組織流程的實(shí)施，是以有效的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、角色溝通渠道甚至組織文化作為保證的。因此充分借助信息技術(shù)，打破分工的藩籬，將分離的角色知識(shí)、技能和能力，按照自然跨的自然流程，重新增強(qiáng)、調(diào)整和組裝，是流程變化的主要任務(wù)。
流程變化的目的，是要流程的績(jī)效。具體來說，就是要在時(shí)間、、服務(wù)和質(zhì)量方面做得更好（漸進(jìn)或）。流程績(jī)效很大程度上流程的效率，而后者又與組織的角色能力配置和協(xié)調(diào)有關(guān)。因此，不斷提升組織角色的能力，減少角色合作效率損失是的關(guān)鍵。這需要組織、組織文化和流程變革的協(xié)同。
首先，流程的變化離不開組織的變革，其中主要是針對(duì)組織機(jī)構(gòu)。從概念上來看，組織是角色之間關(guān)系的有機(jī)配置（arrangement），組織結(jié)構(gòu)涉及組織角色為完成組織整體目標(biāo)，根據(jù)能力進(jìn)行的分工和協(xié)作。不同的時(shí)代要求組織有不同程度的能力，也就需要不同的組織形式。在變化中，流程的優(yōu)化要求組織結(jié)構(gòu)變革。組織的變化正體現(xiàn)在角色調(diào)整及其關(guān)系的重新安排。不妨從組織結(jié)構(gòu)和組織效率關(guān)系的角度分析。
傳統(tǒng)的組織理論，組織結(jié)構(gòu)是影響組織效率的主要原因。組織效率能夠通過角色的合作行為得到。上述結(jié)論不僅可用于分析單個(gè)組織，對(duì)多個(gè)組織角色（這里把一個(gè)組織視為一個(gè)角色）結(jié)成的跨組織戰(zhàn)略同樣適用。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，組織之所以存在和發(fā)展，就在于它能整合各角色的知識(shí)和能力。變化最重要的是精煉和整合。流程重組刪除非增值的活動(dòng)、簡(jiǎn)化必要的活動(dòng)、整合任務(wù)和自動(dòng)化流程業(yè)務(wù)等。這些做法的效率離不開信息技術(shù)的支持。它們的實(shí)施要求組織對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置進(jìn)行重新安排。利用新的信息技術(shù)，員工如何組織，如何，創(chuàng)建怎樣的組織文化，對(duì)流程的都是至關(guān)重要的。要真正減少組織的效率損失，可以考慮以下因素：
?。?）角色之間要實(shí)現(xiàn)緊密的合作，必須能夠充分共享信息。組織是一個(gè)信息處理系統(tǒng)，角色之間借助信息處理和溝通工具構(gòu)成的協(xié)作鏈，進(jìn)行信息的傳遞和加工是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)。這就需要充分利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)和人工智能等技術(shù)，角色之間的協(xié)作效率和效果。信息技術(shù)對(duì)組織的影響就是通過改善組織的協(xié)調(diào)方式實(shí)現(xiàn)的。借助信息技術(shù)，除實(shí)現(xiàn)上述提到的改變角色的工作方式、信息的共享外，還可以改善角色之間流程的自動(dòng)流轉(zhuǎn)、信息支持和決策支持。
科層制組織結(jié)構(gòu)各角色無人負(fù)責(zé)整個(gè)流程，信息熵比較大。即使引了信息系統(tǒng)，也只能個(gè)別角色的效率，各信息系統(tǒng)經(jīng)常處于孤島狀態(tài)，由此帶來整個(gè)組織的效率損失比較大。工作團(tuán)隊(duì)的引，很大程度上克服了上述。因而具有較高的效率。當(dāng)然借助信息技術(shù)，有時(shí)會(huì)取得事半功倍的效果。福特汽車公司流程重組的成功，很大程度上是利用共享數(shù)據(jù)庫改變采購流程，使采購部、財(cái)務(wù)部和商等多個(gè)角色通過信息共享達(dá)到緊耦合的關(guān)系。如此看來，信息技術(shù)的發(fā)展不僅使得效率產(chǎn)生于的分工，而且產(chǎn)生于整合之中。
?。?）分解組織目標(biāo)，使得各角色各盡所能，最大化。組織目標(biāo)的分解，即分工，可以采用下面的兩級(jí)模型：
· 分析域，分解目標(biāo)。目標(biāo)的分析可采用模式分析（scenarios analysis）、自下而上、自上而下或者兩者的結(jié)合等。對(duì)每一個(gè)子目標(biāo)，根據(jù)角色的能力、可靠性和等要求選擇的角色。
·確定角色之間的合作和協(xié)同策略。
在流程中，使每一個(gè)員工或工作小組都朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，作用在一個(gè)目的地。目標(biāo)分歧是流程變革中的障礙原因之一。
通過面向目標(biāo)的流程分析，從流程的各類目標(biāo)及其關(guān)系，發(fā)現(xiàn)流程的關(guān)鍵所在,達(dá)成各角色的博弈均衡。Hammer給出的保險(xiǎn)公司汽車業(yè)務(wù)的重組就是典型一例。
?。?） 在角色之間建立自我的工作團(tuán)隊(duì)，盡量減少，直至沒有的。這除需要借助信息技術(shù)外，還要求角色之間建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。著名的組織理論學(xué)家明茨貝爾格等人組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制有簡(jiǎn)單面對(duì)面的低級(jí)溝通、直接、工作過程、產(chǎn)出、技能和準(zhǔn)則等的標(biāo)準(zhǔn)化直至復(fù)雜組織中高級(jí)的相互調(diào)整。每一種協(xié)調(diào)機(jī)制都對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型有一定的要求。在變化中，組織協(xié)調(diào)機(jī)制變化的趨勢(shì)是角色之間的協(xié)調(diào)方式由非正式的低級(jí)相互調(diào)整、直接轉(zhuǎn)變成標(biāo)準(zhǔn)化的相互調(diào)整方式，特別是高級(jí)相互調(diào)整的創(chuàng)新型組織，以便協(xié)調(diào)效率，簡(jiǎn)化經(jīng)營過程和組織結(jié)構(gòu)，組織的運(yùn)營效率。
?。?）通過互動(dòng)學(xué)習(xí)（interactive learning）角色的知識(shí)水平，加強(qiáng)角色之間的協(xié)作關(guān)系，促進(jìn)組織的技術(shù)創(chuàng)新能力。角色解決的過程，也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程?；?dòng)學(xué)習(xí)多個(gè)角色的交流，分為兩種情況，一種是集體學(xué)習(xí)，即合作的角色之間學(xué)習(xí)如何達(dá)到一個(gè)共同的目標(biāo)。如新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，需要采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、銷售和客戶等多個(gè)角色的合作。另一種是單個(gè)角色在實(shí)現(xiàn)自己學(xué)習(xí)目標(biāo)的同時(shí)，要受其它角色的影響?；?dòng)學(xué)習(xí)的結(jié)果對(duì)組織結(jié)構(gòu)、角色之間的交流和協(xié)同方式都會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響。智能（知識(shí)）已成為信息時(shí)代者的重要技能。在組織內(nèi)部，知識(shí)是競(jìng)爭(zhēng)和權(quán)利的基礎(chǔ)，知識(shí)的共享不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生，需要組織通過一定的信息平臺(tái)、激勵(lì)系統(tǒng)以及的組織設(shè)計(jì)的有機(jī)結(jié)合，才能成為自我激勵(lì)的創(chuàng)造性的組織。
（5）能本。能本是以能力為本位的，把的客體細(xì)化為完成組織目標(biāo)所需要的主體能力，以和發(fā)揮人的能力作為的首要目標(biāo)、評(píng)價(jià)流程績(jī)效的首要標(biāo)準(zhǔn)和主要的激勵(lì)手段。組織的能力是由成員的個(gè)體能力組合而成，因此創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)的環(huán)境使成員不斷成長(zhǎng)，把員工的自我實(shí)現(xiàn)與組織的命運(yùn)結(jié)合起來，通過能力與職責(zé)的匹配、能力發(fā)揮與待遇掛鉤，是提升組織整體能力的有效手段，這也是學(xué)習(xí)型組織的生命力所在。流程的變化還要注重組織核心能力的培養(yǎng)。核心能力是組織內(nèi)含的，核心角色的能力，它是指組織內(nèi)部關(guān)鍵員工一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合。關(guān)鍵員工對(duì)流程的貢獻(xiàn)，符合猶太法則。這就要求者能善于培植、使用和留住關(guān)鍵員工，正確處理好其它員工對(duì)關(guān)鍵員工的輔助作用。
組織文化等軟因素也是影響組織效率的因素。根據(jù)IBM咨詢公司對(duì)世界優(yōu)秀企業(yè)的調(diào)查表明，優(yōu)秀的組織文化是這些組織獲取競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，其獨(dú)特的組織文化促進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和創(chuàng)新。優(yōu)秀的的組織文化，應(yīng)該以人為本，以顧客為中心，提倡團(tuán)隊(duì)精神，并鼓勵(lì)創(chuàng)新。近年來，組織文化在某種程度上決定組織績(jī)效。組織文化的變革側(cè)重于角色之間的交互手段，涉及到人際關(guān)系的處理。處理好了，就會(huì)促進(jìn)員工在知識(shí)、觀念、技能和行為上的革新，為組織結(jié)構(gòu)和流程的創(chuàng)新提供基礎(chǔ)。良好的組織文化，可以使角色之間的界面模糊化，促進(jìn)的人本化和組織的有機(jī)性，通過角色群體的柔性增強(qiáng)流程對(duì)變化的響應(yīng)能力。相反，根植于組織的價(jià)值觀因其慣性也可能成為它發(fā)展的阻礙，使變革難以進(jìn)行，組織文化建設(shè)需要適應(yīng)激烈變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境。目前幾乎所有的工作流產(chǎn)品在設(shè)計(jì)中只技術(shù)，而忽略了組織，特別是文化，以至限制了工作流的應(yīng)用。組織文化對(duì)組織流程、組織結(jié)構(gòu)和行為有很大的影響。中國的組織文化，受儒家思想影響由來已久。組織層次多、集權(quán)、信息的封閉性（私有性）和人治的個(gè)性化是組織的主流。這種組織文化與工作流技術(shù)很難對(duì)應(yīng)。
總之，流程的根結(jié)底是對(duì)人的變革，包括人的思想、能力、角色和關(guān)系的全面變革，也是關(guān)于活動(dòng)主體的組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)行機(jī)制和企業(yè)文化等多方面協(xié)調(diào)的系統(tǒng)工程。在基于角色的流程變化中，需要以人為中心，使信息技術(shù)、人力資源與組織有效協(xié)調(diào)。
4、結(jié)束語
從流程的角色組成來看，流程變化是把傳統(tǒng)組織內(nèi)部的角色拆散，并重新提升、組裝到為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程中，其中也包含在信息技術(shù)的支持下角色之間協(xié)作機(jī)制和關(guān)系的調(diào)整。但這種角色關(guān)系的重組不僅體現(xiàn)在簡(jiǎn)單地將角色拆散，還體現(xiàn)在角色之間關(guān)系的協(xié)調(diào)上。一些軟的因素，對(duì)流程的影響逐漸突出。
流程的協(xié)調(diào)是角色之間遵循一定規(guī)則的有序互動(dòng)，涉及組織運(yùn)行的過程動(dòng)態(tài)，因此影響因素會(huì)更多。這種視角避免了傳統(tǒng)的流程觀過多關(guān)注活動(dòng)，導(dǎo)致在設(shè)計(jì)新的流程時(shí)，重視技術(shù)的作用而忽視人及其角色，因而不能協(xié)調(diào)人、信息、技術(shù)、資源和戰(zhàn)略之間的對(duì)應(yīng)性。
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