具有敏銳藝術(shù)觸角和投資眼光的制片人是國產(chǎn)電影最大的稀缺資源，這是國內(nèi)電影必然會經(jīng)歷的行業(yè)陣痛。經(jīng)歷每一個項目的積累和成長，國內(nèi)制片人自然會在不斷試錯中成熟起來。
一部黑白默片，沒有大牌明星，甚至前期沒有人愿意投資，但托馬斯·朗曼（Thomas Langmann）卻看到這部電影的經(jīng)典形式與觀眾相遇的化學(xué)反應(yīng)，于是開始說服投資人，制作日程表，反復(fù)閱讀劇本，看初剪效果，尋找發(fā)行商，直到這部作品《藝術(shù)家》登上第84屆奧斯卡金像獎的領(lǐng)獎臺，算是對這個法國制片人最好的獎賞。
奧斯卡的最佳影片向來都是授予制片人而非導(dǎo)演，奧斯卡也從來都是制片人的游戲，每一部被提名的影片，每一個被提名的電影人背后，總有一個運(yùn)籌全局的制片人。然而這并不符合國內(nèi)觀眾的認(rèn)知習(xí)慣，從國產(chǎn)電影中可以輕松辨認(rèn)導(dǎo)演的個人風(fēng)格，也會因為喜歡的明星而走進(jìn)電影院，但能夠被人記住名字的制片人卻寥寥無幾。
近幾年來，國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)鏈條中原本薄弱的節(jié)點都在一點點充實起來，源頭處有大量資本流入，專業(yè)的市場營銷團(tuán)隊相繼出現(xiàn)，而不斷增長的屏幕數(shù)量也從下游增進(jìn)力量，國內(nèi)電影看似近乎完善，并不缺少什么。然而去年走入電影院總會看到似曾相識的國產(chǎn)新片上映，而又總是難以在觀影過程中被打動。去年雖有131.15億元的票房數(shù)字，但卻有半數(shù)以上的國產(chǎn)電影虧損。
每到這個時候，導(dǎo)演總會成為被歸咎的對象，其實就像何平導(dǎo)演所認(rèn)為的，制片人才是電影創(chuàng)作質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)，而具有敏銳藝術(shù)觸角和投資眼光的制片人也成為國產(chǎn)電影最大的稀缺資源。缺乏專業(yè)制片人掌控全局，國內(nèi)電影制作也在不斷試錯，缺失的電影操盤手成為國產(chǎn)電影最大的痛處。
專業(yè)制片人稀缺
美國好萊塢作為世界商業(yè)電影的源頭，自然也是專業(yè)制片人的發(fā)源地，但制片人的核心地位卻是在商業(yè)電影的自然演進(jìn)中逐漸確立的。
20世紀(jì)40年代的美國電影經(jīng)歷過了卓別林（Charlie Chaplin）“用膠片寫劇本”的時代，也經(jīng)歷了藝術(shù)片大師大衛(wèi)·格里菲斯（D.W. Griffith）的興起和沒落，美國資本家不再像之前那樣關(guān)注導(dǎo)演，而是亟需商業(yè)收益以平衡高額的制作成本。制片人便借機(jī)成為影片的真正主人。他們是電影項目的總操盤者，需要用專業(yè)眼光和職業(yè)化操作替投資人把關(guān)，他們需要為藝術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)，也需要為電影票房負(fù)責(zé)。而電影導(dǎo)演則只是領(lǐng)取報酬的受雇者。
隨后反壟斷法推出，原來擁有院線的大制片公司不得不將業(yè)務(wù)割離，與優(yōu)秀制片人簽約也成為制片公司的競爭籌碼。制片人與投資人之間隨即形成信托合作的制片體制，相互之間權(quán)責(zé)明晰，制片體制的確立也將美國電影帶入空前繁榮的黃金時代。
在制片人體制完善的好萊塢，用項目經(jīng)理類比電影制片人應(yīng)該是恰當(dāng)?shù)??！皬淖畛跽夜适隆⒍▌”?；然后找投資，確定導(dǎo)演、演員；在電影拍攝完畢后，還要負(fù)責(zé)電影剪輯、音樂等后期工作；最后則是電影進(jìn)入市場的宣傳和發(fā)行”，這是好萊塢金牌電影制片人安德魯·摩根（Andre Morgan）對于自己工作的描述。
閱讀劇本、選擇項目自然是專業(yè)制片人最核心的工作。但專業(yè)制片人看劇本其實是個綜合性的理性評估過程。他們會從劇本的拍攝可行性入手，分析故事的賣點，電影的定位，并選擇擅長的導(dǎo)演和演員陣容，預(yù)估電影周期預(yù)算和市場前景，甚至包括虧損預(yù)測。而只有以這些因素作為標(biāo)準(zhǔn)，才能在大量劇本中作出選擇。
一部電影最后的成敗往往在開始的時候就已決定了大半，因此制片人必須具備極強(qiáng)的判斷能力，編劇阿倫·波爾（Alen Beu）首次創(chuàng)作的劇本《美國麗人》之前已被好萊塢拒絕過多次，但史蒂文·斯皮爾伯格(Steven Allan Spielberg)讀到劇本之后，隨即找來編劇和導(dǎo)演，當(dāng)下斷定“這個電影將會成為美國電影史上的一部經(jīng)典電影”，而《美國麗人》也果然當(dāng)選奧斯卡最佳影片。
好萊塢完整的生產(chǎn)體系對制片管理有極復(fù)雜的要求，如果制片人需要約見投資方，一般都會提供自己近5年制作過的電影作品，并提供可以找到的導(dǎo)演和演員以及導(dǎo)演5年內(nèi)的作品，而所有的電影作品資料皆包括投資規(guī)模和票房等相關(guān)數(shù)據(jù)，也會告知投資方已拿到的投資及來源。而在此之外，所有影院預(yù)售合同、發(fā)行公司預(yù)售合同、保險公司合同等也會一并附上。
拍攝過程雖然是導(dǎo)演的工作范疇，然而在拍攝過程中，出財務(wù)報表是好萊塢專業(yè)制片人的基本功，制片人每周都要出財務(wù)報表，列舉每周的花費(fèi)項目和下一周的預(yù)算等。如此一來，最終剪輯權(quán)自然也會掌握在制片人手中，在好萊塢只有少數(shù)幾位強(qiáng)勢導(dǎo)演才完全擁有最終剪輯權(quán)。
若以此為標(biāo)準(zhǔn)，中國的電影制片人團(tuán)隊依舊處于萌芽期的零星生長階段。根據(jù)中國電影制片人協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)連續(xù)3年有作品產(chǎn)出的影視制作公司有350家左右，其中相對成熟的制片公司有二三十家，國內(nèi)較有影響力的制片人有20位左右。然而其中曾經(jīng)做過導(dǎo)演或者編劇，對電影有很好的判斷力并能夠操盤整個電影項目的大制片人只有5位左右。韓三平、張偉平和王中軍無疑是國內(nèi)制片人團(tuán)隊中頗具影響力的三極。
倘若以“既懂商業(yè)，又懂藝術(shù)懂電影”來評斷，韓三平從電影導(dǎo)演轉(zhuǎn)型而來，雖掌管中國電影集團(tuán)公司，但他也會看中寧浩，看中《瘋狂的石頭》，并不斷挖掘小成本藝術(shù)電影的盈利潛質(zhì)。而出身于廣告業(yè)的王中軍雖出品人的身份鮮明，會要求制片計劃書最少在50頁以上，精細(xì)到每一分錢，但也會從創(chuàng)意一路到發(fā)行全程介入，他們算得上是國內(nèi)最具掌控力的強(qiáng)勢制片人。
然而對于張偉平，卻很難以專業(yè)制片人的角色來加以界定。做過醫(yī)藥行業(yè)和房地產(chǎn)的張偉平對于和張藝謀之間的分工模式公開表示過多次，從劇本到剪輯的創(chuàng)作過程，他從不干預(yù)，他的職責(zé)只是將完成的影片推向市場。因此在這種以朋友間信任為基礎(chǔ)的合作中，張偉平更多的是在履行投資人和后期營銷者的職責(zé)。
即便如此，少數(shù)成熟的制片人早已無法滿足國內(nèi)電影產(chǎn)量極速增長的需求，2011年共有150多電影在院線上映，卻連續(xù)出現(xiàn)了《關(guān)云長》、《武俠》、《戰(zhàn)國》、《新倩女幽魂》等風(fēng)格類似的古裝動作片，雖然每部成本過億又有耀眼明星加入，卻都嚴(yán)重虧損。電影票房會受多重因素影響，但在上海電影集團(tuán)總裁任仲倫看來，“缺乏強(qiáng)大的制片人去開發(fā)尋找有創(chuàng)意的項目”是最為核心的原因。很多國內(nèi)制片人除“這個題材好，劇本不錯，主創(chuàng)人員也不錯”之外再也無話，是任仲倫時常遇到的情況。
在導(dǎo)演高群書的經(jīng)驗中，國內(nèi)大部分制片人欠缺的東西依舊太多，很多制片人是從其他行業(yè)進(jìn)入，對電影制作細(xì)節(jié)并不過問?！爸破藶榱吮ＷC影片盈利，都會多方縮減開支，能省錢的導(dǎo)演就是好導(dǎo)演更是普遍的觀念”，而這種“只看預(yù)算、不計效果”的制作標(biāo)準(zhǔn)也影響了電影的最終品質(zhì)。
其實制片人往往需要比導(dǎo)演有更多的市場意識，而對于那些個人色彩濃厚的導(dǎo)演，制片人不同視角的監(jiān)督和制衡則顯得尤為重要?；蛟S就像業(yè)內(nèi)影評人的觀點，導(dǎo)演個人的藝術(shù)色彩或許會造就個人品牌，但更可能集體陣亡，在當(dāng)下電影的商業(yè)化路線里，兼顧藝術(shù)和商業(yè)的需要對于職業(yè)經(jīng)理人是一種召喚。
尋找電影操盤手
如果回頭去看20世紀(jì)30年代的老上海電影業(yè)，那個盛極一時的上海電影商業(yè)時代基本與好萊塢一脈相承，當(dāng)然有人會記得蔡楚生抑或阮玲玉，但在《神女》、《漁光曲》的影片里也總能看到聯(lián)華影業(yè)的字樣，依舊會有人記得他們背后的金牌制片人羅明佑?！疤幪幬┡d趣是尚”是他推崇的市場和投資取向，而他留下的也都是商業(yè)性極強(qiáng)的賣座電影。只是隨后，中國私營制片公司完全消失，在不計經(jīng)濟(jì)效益和投資回報的30多年里，制片人這個角色也隨之消失了。
對于當(dāng)下國內(nèi)電影操盤手的可能來源，“只有在電影項目中不斷磨煉，除此之外尚無行之有效的方式”成為一種共識。在美國，導(dǎo)演專業(yè)的學(xué)習(xí)時間為5年，制片管理專業(yè)卻需要10年，即便如此，艾米·帕斯卡爾（Amy Pascal）、斯科特·魯?。⊿cott Rudin）等多位好萊塢金牌制片人都是從導(dǎo)演或編劇開始做起?！八麄冃枰囆g(shù)、懂電影的工業(yè)制作流程，也需要懂電影的制片管理和市場推廣”，這種復(fù)雜的專業(yè)素質(zhì)遠(yuǎn)非國內(nèi)制片管理專業(yè)4年的積累所能完成的。
當(dāng)國內(nèi)制片人缺乏藝術(shù)的把握能力，便開始有“更懂電影”的導(dǎo)演出來做監(jiān)制，其實從導(dǎo)演轉(zhuǎn)入制片人行業(yè)是被業(yè)內(nèi)看好的職業(yè)制片人之路，而現(xiàn)在已經(jīng)是小馬奔騰影視公司總裁的張一白，在制片人之前的身份便是青年導(dǎo)演。
“能張羅、有資源整合的理念”是其身邊人對于張一白的印象。不過最初做導(dǎo)演的時候張一白對于市場運(yùn)作并不敏感，早期的幾部作品從《開往春天的地鐵》、《好奇害死貓》，直到后來的《夜，上?！贰ⅰ睹匕丁菲狈慷紱]有符合他的想象，但那幾部作品的積累，卻讓張一白逐漸形成了對電影行銷的觀念。
因此碰到《杜拉拉升職記》這本暢銷書，張一白就在第一時間購買了版權(quán)，隨后請徐靜蕾執(zhí)導(dǎo)，自己做監(jiān)制，這次嘗試算是對自己營銷理念的踐行。而當(dāng)年的《杜拉拉升職記》也以不到2000萬投入贏得了1.2億元票房。盡管如此，張一白卻選擇去讀EMBA課程，使融資操作更為從容。
其實到目前為止，我國尚沒有形成完善的制片體制，國內(nèi)獨(dú)立制片人的生存空間相對狹小。不過《頤和園》、《觀音山》等文藝片的獨(dú)立制片人方勵卻走在這條少數(shù)人的路上。他的另一個身份是美國勞雷工業(yè)公司總裁，專做地球物理儀器開發(fā)與銷售，但是從2001年開始參與制片以來，他卻從來沒把自己只放在投資人的角色上。每部參與作品都從題材選擇、劇本策劃開始，選擇導(dǎo)演和創(chuàng)作團(tuán)隊，甚至在后期剪輯中給予意見。倘若在藝術(shù)和市場兩方面的經(jīng)驗上不斷積累，何種出身也許就并不那么重要了。
跟大陸專業(yè)制片人缺乏的情況不同，中國香港和臺灣地區(qū)卻有大批優(yōu)秀的制片人，在近年來的合拍片潮流中，自然有臺灣抑或香港制片人加入制作團(tuán)隊，能夠與成熟的制作模式短兵相接，這或許會是有益的階段性外援。
臺灣制片人陳國富是影評人周黎明所認(rèn)同的“既懂商業(yè)又懂藝術(shù)的真正意義上的制片人”。最初從影評人做起也為楊德昌寫過劇本，拍過幾部電影之后便開始做監(jiān)制。他會從客觀的角度給馮小剛以建議，會問道“投入很多錢拍一場戲是否值得”。而對于《星空》導(dǎo)演林書宇粗剪完成的2小時40分鐘版本，陳國富也果斷縮減為88分鐘。雖向來尊重導(dǎo)演，但每當(dāng)導(dǎo)演鉆到電影的細(xì)節(jié)中去，他就會站出來給導(dǎo)演以理智的建議。他對于電影的強(qiáng)烈直覺也已經(jīng)過反復(fù)的驗證。
不過在導(dǎo)演高群書看來，“不管制片人以怎樣的初衷和身份進(jìn)入，市場都會是最好的檢驗”。在整個電影產(chǎn)業(yè)盈利并不盡如人意的當(dāng)下，擴(kuò)建銀幕數(shù)量，搭建營銷團(tuán)隊，這些無疑都是一種來于下游的輸血行為，但這些對源頭造血功能并無實質(zhì)意義，而源頭上的問題早已不是缺少資金，而是缺少開發(fā)合適項目做投資的制片人。
對于如何平衡藝術(shù)和商業(yè)，對于如何掌控從創(chuàng)意到電影發(fā)行的全部流程，這對于國內(nèi)制片人來說或許會是一場馬拉松，而在這之前是國內(nèi)電影必然會經(jīng)歷的行業(yè)陣痛。但迄今的每一次試錯，也都是一次經(jīng)驗積累和成長的過程，如果制片人和導(dǎo)演首先都能夠各自權(quán)責(zé)明晰，制片人自然會在不斷試錯中成熟起來。
