在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)；采購(gòu)管理并為業(yè)主的國(guó)內(nèi)采購(gòu)提供采購(gòu)服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料?！ ?/div>
通過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化?！ ?/div>
在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過(guò)一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來(lái)劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)包內(nèi)）；減少及簡(jiǎn)化接口；每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
通過(guò)PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略，降低投資。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PMC項(xiàng)目采購(gòu)策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別，以免對(duì)EPC承包商限制過(guò)多，影響其積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。
PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化。PMC可通過(guò)其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎(jiǎng)勵(lì)的形式，如果通過(guò)PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會(huì)得到節(jié)約部分的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)?！ ?/div>
與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開(kāi)始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開(kāi)始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來(lái)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國(guó)內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。
國(guó)內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒(méi)有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。服務(wù)對(duì)象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國(guó)公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑?，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國(guó)公司由于剛剛踏入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對(duì)于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國(guó)工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來(lái)自語(yǔ)言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國(guó)外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才?！ ?/div>
結(jié)合以上幾個(gè)方面，筆者提出如下建議：
中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則。一般建議在國(guó)內(nèi)采用PMC管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對(duì)于質(zhì)量、控制、安全等職能部門(mén)工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國(guó)際通行的程序，中方根據(jù)國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用?！ ?/div>
充分運(yùn)用國(guó)外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢(shì)。 盡可能采用中國(guó)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理資源，降低項(xiàng)目成本。通過(guò)最大化運(yùn)用本地資源，可以降低項(xiàng)目成本，節(jié)約投資，同時(shí)國(guó)內(nèi)工程公司熟悉國(guó)內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)，熟悉國(guó)內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門(mén)的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊(cè)，手冊(cè)需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序?！ ?/div>
PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因?yàn)镻MC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作，而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來(lái)承擔(dān)，因此PMC一定不要過(guò)多干涉總承包商的工作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題?！ ?/div>
PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國(guó)內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國(guó)內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國(guó)際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高。
PMC項(xiàng)目管理模式應(yīng)用于基本建設(shè)項(xiàng)目的工程管理上。應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過(guò)程，也就是從項(xiàng)目立項(xiàng)直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過(guò)程?！ ?/div>
編織袋廠沒(méi)有工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，憑借我公司多年來(lái)在石化總廠乙烯一期、二期、三期工程管理中獲得的信譽(yù)，編織袋廠委托我公司進(jìn)行工程項(xiàng)目實(shí)施階段管理?！ ?/div>
大慶石油化工總廠編織袋廠擴(kuò)建項(xiàng)目首次運(yùn)用PMC項(xiàng)目管理模式對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，經(jīng)過(guò)5個(gè)半月的運(yùn)行取得了顯著的成果，雖然該項(xiàng)目比較小，但是PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)并總結(jié)出了一套適合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)自身特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式，同時(shí)較早地做好了與國(guó)際建筑市場(chǎng)接軌的準(zhǔn)備。該成果具有可操作性，可以在今后的工程建設(shè)項(xiàng)目管理中推廣和應(yīng)用。
依據(jù)PMC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)，我們建立了業(yè)主參與管理的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，業(yè)主代表具有對(duì)項(xiàng)目重大事項(xiàng)的決策權(quán)：選定施工單位、支付工程結(jié)算款、選擇設(shè)備生產(chǎn)廠家等；我方選派一名項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員配合項(xiàng)目經(jīng)理工作。我們制定了PMC項(xiàng)目管理方案，將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系：質(zhì)量目標(biāo)分解到分項(xiàng)工程，進(jìn)度目標(biāo)分解到周計(jì)劃，投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主，投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強(qiáng)調(diào)事前控制和反饋控制，按照計(jì)劃跟蹤反饋控制回視程序及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計(jì)劃以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
PMC項(xiàng)目管理融入了ISO9002標(biāo)準(zhǔn)要求。項(xiàng)目管理按照工程施工管理程序有針對(duì)性地計(jì)劃、組織、實(shí)施、檢查、反饋、糾正、驗(yàn)證，控制過(guò)程形成一個(gè)閉合的回路，實(shí)現(xiàn)了PDCA循環(huán)?！ ?/div>
PMC項(xiàng)目管理包含了HSE管理體系，強(qiáng)調(diào)的是健康是一切之本，安全第一、預(yù)防為主，保護(hù)地球、愛(ài)護(hù)我們周?chē)沫h(huán)境。通過(guò)制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！ ?/div>
PMC項(xiàng)目管理信息編碼體系的建立為項(xiàng)目管理提供了具體的操作方法，不同部門(mén)所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響，隨著工程的進(jìn)展，信息量越來(lái)越大、信息資料不斷形成，我們經(jīng)過(guò)不斷的整理、分析和判斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程管理中存在的問(wèn)題并及時(shí)進(jìn)行糾正，從而達(dá)到完善管理。在編制袋廠工程中應(yīng)用PMC項(xiàng)目管理的模式具體過(guò)程介紹如下：
一、制定PMC控制目標(biāo) PMC項(xiàng)目管理模式實(shí)行目標(biāo)管理，依據(jù)建設(shè)單位對(duì)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)。PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)?！ ≡诰唧w目標(biāo)的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行方法、管理程序和實(shí)施措施保證PMC控制目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)?！ ?/div>
二、建立PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu) PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)采用項(xiàng)目管理單位與建設(shè)單位共同對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方式，建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場(chǎng)代表（業(yè)主代表）對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理和對(duì)重大事項(xiàng)做出決定，項(xiàng)目管理單位派出管理隊(duì)伍對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行微觀管理，并及時(shí)向現(xiàn)場(chǎng)代表匯報(bào)。組織機(jī)構(gòu)圖如下：
崗位職責(zé)
?。?）、經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)規(guī)劃項(xiàng)目管理目標(biāo)，制訂團(tuán)隊(duì)規(guī)則、實(shí)施方案。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎(jiǎng)懲。
?。?）、副經(jīng)理（業(yè)主代表）：選定施工單位，支付工程結(jié)算款，負(fù)責(zé)材料、設(shè)備采購(gòu)，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)?！ ?br> （3）、執(zhí)行經(jīng)理：協(xié)助經(jīng)理工作，編制、修訂管理程序，制定管理規(guī)范，檢查執(zhí)行情況?！ ?br> （4）、安全組：HSE管理、檢查?！ ?br> ?。?）、質(zhì)量組：質(zhì)量目標(biāo)制定、落實(shí)，質(zhì)量管理、檢查及監(jiān)督?！ ?br> ?。?）、技術(shù)組：標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理，編制作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，新技術(shù)、新材料的審核應(yīng)用。檢查承包商的施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、技術(shù)措施等?！ ?br> （7）、商務(wù)組：制定原則和規(guī)劃，實(shí)施規(guī)劃，合同控制，進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算管理（提供分部、分項(xiàng)工程的工程量清單、成本，方案增值管理）?！ ?br> ?。?）、運(yùn)行組：制定詳細(xì)進(jìn)度明細(xì)，設(shè)備材料使用情況，完成工程進(jìn)程趨勢(shì)記錄，提供趨勢(shì)報(bào)告?！ ?br> ?。?）、控制組：跟蹤和數(shù)據(jù)采集，評(píng)價(jià)和分析偏差原因，制訂糾正措施，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析，預(yù)測(cè)偏離，制訂防范措施，進(jìn)程預(yù)測(cè)及管理報(bào)告。
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