營銷總監(jiān)的流程日志

    距離開盤僅剩14個小時，京建集團營銷總監(jiān)陳國華突然接到了均價下調1000元的命令。這并非偶然。近半年來，這家立志于精細化管理變革的大型國企，自上而下踐行著“工程管理式的流程”，卻在云天華城的營銷上屢誤戰(zhàn)機。問題到底出在哪？陳國華不由翻開了自己的工作日志……

盧丹/文

2009年2月9日，大晴

    春節(jié)后上班第一天，也是我正式加入京建集團的第一天。從一家上市私企跳到這家老牌國企，此前確實經過一番心理掙扎。在這個市場寒冬期，加盟資金實力及背景雄厚的國企，顯然為自己的職業(yè)生涯下了一單保險；但另一方面，國企管理效率低下以及市場反映遲緩的通病，是我所顧慮的。

    京建集團總經理趙康告訴我，集團正開展一項精細化管理變革，以求獲得更加市場化的活力，這也是他力邀我加盟的原因。這家建筑工程出身的房企，在今年年初提出了“工程管理思路”的變革理念，確實令人耳目一新。春節(jié)前三次會面，以及每次趙康敘述集團管理變革規(guī)劃時的激情澎湃，最終打動了我。

    我的職位是集團營銷總監(jiān)，上馬接手的第一個項目是云天華城。這是集團位于北京東五環(huán)的一個120萬平方米的住宅項目，也是京建集團管理變革的首個試水項 目，其戰(zhàn)略意義不言而喻。對此，我頗有些誠惶誠恐。集團董事長沈傅雄特地在上午到我辦公室聊了近一個小時，他鼓勵我保持以往的工作習慣，“大刀闊斧地干出 點名堂”。這位年近60的老干部在人事管理上確實熟稔，一席話打消了我心中許多顧慮。

2009年2月23日，多云轉晴

    進入云天華城后，才發(fā)現(xiàn)這個項目的營銷工作存在諸多問題。項目于去年9月進入開發(fā)階段，但至今未有過任何宣傳推廣。更為重要的是，項目的定價遲遲沒有落定。這縱然有客觀原因，一方面是自去年起市場前景甚難預料，集團高層希望多觀察；另一方面集團的管理架構經歷了大幅調整，無暇應對。但我始終認為，營銷是一個市場培育過程，其中最重要的就是價格心理培育。如果公司自己對價格都沒有一個明確目標，營銷幾乎是無的放矢。

    晚動不如早動，營銷也是一場持久戰(zhàn)。事實上，問題越多，也意味著我施展手腳的空間越大。過去兩個星期，我召集合作廣告公司和銷售代理公司，連夜趕工，快速制定出一套宣傳推廣方案和定價體系。今天上午，項目公司班子成員對這份頗為大膽、高調的方案表示了一致認同。這讓我頗為欣慰，初步感到京建集團自上而下的變革決心。

    按照集團新的架構設計，所有項目營銷業(yè)務全部收權至集團統(tǒng)一規(guī)劃。這也意味著，通過項目公司認可只是流程的第一個環(huán)節(jié)，接下來我將面對集團的“三司會審”。

2009年2月24日，晴

    第一次集團整體討論會議。這有些出乎意料，我沒想到一家老牌國企竟有如此緊湊且執(zhí)行有力的流程管理。而這場討論會的規(guī)模之大更令我始料未及，集團總經理及三位副總全部到齊，設計、工程、投資、財務、市場等部門總監(jiān)也無一缺席。如果從廣義而言，營銷確實應該貫穿于整個生產鏈條，但一些無關部門的參與究竟能有多少實質效果呢？

    5個小時的會議有些熬人。從上午9點一直到下午2點，最終會議在趙康的總結發(fā)言中結束。由于趙康在會前明確傳達了沈董事長“廣開言路”的指導思想——這也是京建集團本次變革的重點之一——整個會議幾乎是“百家爭鳴”。針對定價水平、客群圈定到案名、推廣節(jié)奏甚至LOGO顏色，每個人都提出了不同意見。廣告公司老總賈寧私下跟我說，以他多年乙方經驗，一些非專業(yè)意見并不需要考慮，例如財務總監(jiān)提出LOGO顏色過深就純屬個人感官經驗，而這個部門對方案本身也沒有實質干涉權限。但棘手的是，趙康和三位副總的意見都不相同，這恐怕需要重視。我認為他說的很對。

    會議結束后，趙康約我到辦公室會談，他自己對這場會議的評價是“虛實參半”。但他告訴我，紙面上的流程一定要走完，而一些好的建議也需要參考，“畢竟這是集體決策”。他針對的僅僅是推廣方案，定價體系則已經呈交董事會，調整事宜不必由我“操心”。

2009年3月23日，陰天

    這已經是第五次集團整體討論會了。會議前，我聽到廣告公司的員工調侃這是“京建集團代表大會第五次會議”，讓我有些哭笑不得。經過第一次會議討論后，我和廣告公司分別針對4位老總的意見做出了8套不同的方案，我希望以選擇題的方式消除開放式審核的尷尬。但是意見依然很難統(tǒng)一，三輪會議下來，僅僅排除了5套 方案。一位主管工程的副總，甚至在第四次會議上提出了與他之前完全相反的意見，我也不好點破。

    這距離我第一次提出方案已經過了一個月，也意味著云天華城的項目推廣又延誤了一個月的戰(zhàn)機。這讓我開始對京建集團的“工程管理思路”有所懷疑。顯然，做工 程的思考習慣和做營銷的思考習慣有著天壤之別。營銷更多是一種感性認知，是一種價值判斷而非邏輯判斷，這也意味著每個人都可能根據(jù)自己的人生及審美經驗提出不同看法，要符合每個人都口味談何容易？

    但這一次，我把握較大，因為我改變了策略，戰(zhàn)略上我自己稱為“逐個突破”。過去一個星期，我就像民主參選拉選票一般，帶著方案逐一拜訪各個高層，以商談的 方式達到統(tǒng)一意見。最終的結果如我意料，方案在這次會議上獲得了一致通過。這也意味著，我終于可以進入流程的第三個環(huán)節(jié)——董事會最終審核。

2009年3月30日，小雨

    激動人心的第一次董事會討論。我在臺上做了近一個小時的方案陳述后，沈董事長說了一句話，“定位過于炫富，不符合國企身份”。于是，整個討論會變成了一場 批評會，幾乎所有高層紛紛就這句定性的意見展開提出了更多的細節(jié)建議。會后趙康單獨找我談話，告訴我集團素來是沈董事長說一不二，很多業(yè)務方案經他一句話就可能被全盤否定。他說：“這樣的事情經常發(fā)生，你不要有太大的心理壓力。”

    但是，我的心情Down到了谷底。我實在沒有辦法接受，經過一個多月的反復調整的方案竟然在一分鐘就被判了死刑。這或許是我了解、融入這個企業(yè)所必須要交出的學費。但是讓我更為心急如焚的是，現(xiàn)在距離云天華城開盤只剩下2個多月了。

2009年4月6日，多云

    調整后的方案終于在今天的第二次董事會上通過。用賈寧的話來說，是終于“過”了沈董的“法眼”。而最終定下的方案，其實與當初8套方案中的一套非常相似。 賈寧又用他“多年乙方經驗”來安慰我，說這是“司空見慣”。我自嘲自己“才是乙方”，而他則是“乙方的乙方”。經過這么多輪會議的“轟炸”，我與他仿佛成 為多年的老戰(zhàn)友。

    但是，定價體系方案仍然沒有下文。我數(shù)次向趙康強調定價與營銷的直接關聯(lián)，但我也看得出來，在這件事情上他亦不敢做主。于是我只好硬上弓，大致給自己定了一個價格區(qū)間做營銷。雖然這勢必會讓很多工作沒辦法細化，但也沒有更好的辦法。經過過去一個月的洗禮，我逐漸開始了解這個企業(yè)的風格。

2009年6月5日，晴轉多云

    過完端午節(jié)，一切都突然順利起來。云天華城的銷售許可證在前天拿到，集團確定6月6日開盤——這是一個吉利的數(shù)字。而項目一期的定價方案也在上個月敲定，均價11500元/平方米——這在我看來偏低，但沒有跳出我當初設定的價格區(qū)間。

    而過去兩個月的營銷工作也已經初見成效，我手頭上積累了近2000名客戶資料。雖然我并不滿意。畢竟按照經驗，這僅僅完成了項目營銷的第一階段。

    晚上8點，雖然妻子已經打了數(shù)輪電話催我回家吃晚飯，但我依然在開盤現(xiàn)場再三檢查，畢竟明天將是我的第一份“述職報告”。突然趙康來電，告訴我集團臨時將 每平方米均價下調1000元，原因是昨天項目在集團展開的內部認購情況極不理想。臨時調價，猶如陣前兵變，我不得不立刻趕到趙康辦公室。

    我對趙康陳述了自己的兩大理由：一是內部認購不好賣不代表市場不好賣，因為客戶圈層并不一樣；二是降價可能會促進成交，但如果增加10%的交易量與不降價 的成交總額并無差別。定價策略同樣是一種營銷策略，房產品與大眾產品的定價法則并不一樣，如果需求比較剛性則定價彈性較大，調整價格并無必要，甚至可能帶來負面效果。

   但趙康告訴我，價格體系的制定由董事會安排，“我們只需要保證銷售量這一業(yè)績指標”。他說了很多，最終我只能接受，因為他強調“這是沈董事長親自下的命令”。

（CRB案例以常見的房地產公司管理困境為主題，根據(jù)商業(yè)場景虛構創(chuàng)作，公司和任務均為虛構）

希望點評的方向：

1，職業(yè)經理人如何適應企業(yè)文化并融入企業(yè)

2，公司的決策體制與管理構架方面是否存在問題