以下這篇記者專訪是個少有的明白人寫的東西（雖然老點兒，但依然比今天的絕大多數(shù)券商研究員們看的都更深刻）。今天FDA2期通過了，但是歷程是怎樣的？企業(yè)是活生生的，是由無數(shù)細節(jié)組合起來的整體。沒有對這些“活生生”的把握和了解，可不就剩下了每天價格的起落和一個股票的代碼了？郭德綱說過一句很經(jīng)典的話（雖然對其近期的事件強烈的鄙視）：我不是“一夜”成名，之前十年你們沒搭理我而已。企業(yè)，其實也是這樣。
譚勇 《醫(yī)藥經(jīng)理人》雜志 2009-6-22
2009年2月，閆希軍接受《醫(yī)藥經(jīng)理人》專訪的第二天，企業(yè)董事會通過了他不再擔任公司總裁，出任公司董事長的決議。記者回頭翻看5年前的一次采訪時發(fā)現(xiàn)，他在2004年親口對記者說過，5年后退居二線。
他說到做到了，他在如此準確地執(zhí)行自己的計劃。當外界都把目光盯著他，猜看他的下一步動作時，他想的卻是企業(yè)交接班問題。他首先要打破“離開了閆希軍，天士力就得停”的迷思。他需要建立人才梯隊，逐步淡化創(chuàng)始人對企業(yè)的影響。
閆希軍告訴《醫(yī)藥經(jīng)理人》，天士力人才體系現(xiàn)在基本打造成熟。“做董事長會側(cè)重宏觀規(guī)劃。2014年我60歲，那時我們這一代人，把天士力大健康體系結(jié)構(gòu)布局成熟合理，體系完善，真正實現(xiàn)職業(yè)化團隊管理，第一批創(chuàng)業(yè)者會徹底退出。”
“創(chuàng)業(yè)團隊不離，職業(yè)團隊不興。這個過程中，有些問題你看不慣也要看得慣，不放心也得要放心。60歲不退，70歲退不退？你總是要退的。企業(yè)發(fā)展到這個階段有這個階段的問題，再過十年一定有新的問題。問題靠一個人是解決不了的，需要職業(yè)團隊去管理。”
以上談話，打動記者的有兩處，一是他自我否定的勇氣，對職業(yè)化團隊管理企業(yè)理解的深刻與清晰。二是他嚴格的計劃性，這可以延伸到他的系統(tǒng)性戰(zhàn)略。
天士力的成功，在《醫(yī)藥經(jīng)理人》看來，絕不是營銷的單翅高飛，而首先是戰(zhàn)略的成功；也絕不是一次中藥劑型簡單的改變，而是大量基礎研究推動的技術(shù)價值增長。如果這兩點模糊不清，對天士力企業(yè)案例解讀，將一文不值。
正是天士力超越了單一的產(chǎn)品營銷，才逐步邁過了那種“傳統(tǒng)視野中靠單一產(chǎn)品營銷制勝而缺乏后續(xù)支撐的飛不動的窘境”。
產(chǎn)業(yè)鏈管理
據(jù)天士力提供的資料，集團2008年銷售額超過73億元，同比增長26%。復方丹參滴丸銷售連續(xù)8年超10億元后突破13億，同比增長10%。
當所有人都期待著這個單品在銷售數(shù)字上繼續(xù)高飛時，天士力企業(yè)最早面臨的卻是生產(chǎn)能力這個最基本的問題。這是一個復方中藥制劑，是企業(yè)首創(chuàng)的滴丸劑型，是心血管領域內(nèi)的處方藥，企業(yè)必須保證它的安全、質(zhì)量均衡、可控，而這恰恰是所有中成藥都面臨的亟需講清楚的難題。
“一個產(chǎn)品在年銷售4000萬元時，市場反應的問題是4000萬的問題；1個億的時候，使用人群不一樣，問題就會不同；5個億時問題更多。復方丹參滴丸首先要解決規(guī)模生產(chǎn)的質(zhì)量可控。”閆希軍對《醫(yī)藥經(jīng)理人》說。
天士力在想方設法把復方丹參滴丸賣出去時，回過頭來看發(fā)現(xiàn)自己極其幼稚。因為當時科研設備一個星期只能生產(chǎn)一箱半的復方丹參滴丸，科研到工業(yè)化放大的時候首先面臨產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定。閆希軍回憶當時自己的團隊都是掉著眼淚把藥從設備中倒出來，重新研究。
中國工程院院士張伯禮評價，復方丹參滴丸是一個個黑色的小顆粒，最初沒有人相信印象中需要煎熬的湯藥或大黑藥丸會變成小小的滴丸。中藥的藥效還能保留多少，對于天士力這個小滴丸的疑問其實就是中藥現(xiàn)代化困惑的一個縮影。
解決自身系統(tǒng)是第一件事，但是設備解決了，技術(shù)解決了，產(chǎn)業(yè)體系卻又無法滿足產(chǎn)量的迅速提升。不是原材料供給不足，就是中藥材質(zhì)量達不到要求，原料又存在問題，這又迫使天士力建立種植基地，去規(guī)范藥材生產(chǎn)。
2003年，天士力在陜西建立的全國第一家國家級丹參GAP藥研基地通過SFDA認證。質(zhì)量控制解決之后就是質(zhì)量均衡問題，天士力又首倡中藥提取生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范——GEP，將中藥提取標準化，解決了中藥材本身所含有的毒性成分和重金屬含量及農(nóng)藥殘留的純化處理問題。復方丹參滴丸的有效組分提取過程嚴格按照規(guī)范標準執(zhí)行，丹參活性有效成分相似度達到96%以上，三七活性有效成分相似度達到90%以上。
從一個復方中藥到建立一整套圍繞天士力的產(chǎn)業(yè)集群，天士力走在一條艱難而又曲折的道路上，因為它所處的行業(yè)是一個嚴重缺乏標準體系又人命關(guān)天的行業(yè)。
“如果沒有完備的標準，沒有完備的監(jiān)督機制，我們遭受到損失的同時，還要被供應商卡住脖子，在損失的基礎上再增加損失。這就逼迫我們不得不自己研究和建立輔料標準，再去培養(yǎng)供應商。”閆希軍對建立行業(yè)標準的雄心卻一刻不曾動搖。他很清楚：全球大的制藥公司，一個產(chǎn)品能賣十幾億美元，甚至上百億美元，很重要的一點在于他們有一個產(chǎn)業(yè)鏈條在保障。在這個產(chǎn)業(yè)鏈條中的成員，都必須符合這個標準化的供應鏈體系。
延遲與放棄
5年前，閆希軍告訴記者，自己70%時間是為明天投資，30%時間在做今天的事情。“天士力干事情從來是大處著眼，小處著手，沒琢磨透的事情不會做，決定要做的事情就一定算數(shù)。”
當天士力決定發(fā)展一個復方中藥的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時，毅然選擇了冒險地走鋼絲。事實上，天士力第二個主打產(chǎn)品養(yǎng)血清腦顆粒在1998年就已經(jīng)拿到了生產(chǎn)批件，但那時企業(yè)營銷網(wǎng)絡和市場能力還不能保證同時運作好兩個產(chǎn)品。于是，閆希軍決定背水一戰(zhàn)，集中全部資源把復方丹參滴丸這個品種推出去，將它做成一個響當當?shù)钠放?，為此，養(yǎng)血清腦顆粒被推遲2001年才上市。
“中國的中醫(yī)藥企業(yè)首先應該考慮的是把一件事情弄明白做透徹、把一個產(chǎn)品做專做精，這樣才有可能做好更多的事、運作好更多的產(chǎn)品，才有可能進一步將企業(yè)做強做大，參與國際競爭。”閆希軍對《醫(yī)藥經(jīng)理人》說。
1998年，天士力高調(diào)進軍國際市場，復方丹參滴丸成為中國第一例通過美國FDA－IND心血管新藥臨床試驗申請的復方中成藥。但因當時企業(yè)剛剛起步，昂貴的美國臨床試驗費用讓閆希軍果斷暫停了來之不易的雄心之旅。當2005年天士力二進美國FDA時，他選擇了低調(diào)與穩(wěn)健，少有人留意到：復方丹參滴丸即將在今年完成美國FDA的II期臨床試驗。同時，F(xiàn)DA一位原高級審評官也被天士力挖至旗下做研發(fā)副總裁，拓展國際市場。
一向以“悟性”作為人才評價標準之一的閆希軍對資本運營的理解是比較早的。但他又是醫(yī)藥界少有的通過資本理性帶動企業(yè)發(fā)展，而不迷戀資本的快錢生意和并購游戲。
創(chuàng)業(yè)之初，在開發(fā)復方丹參滴丸的同時，為實現(xiàn)科研產(chǎn)品向產(chǎn)業(yè)化方面轉(zhuǎn)化，閆希軍東奔西走，多方籌資，最后找到天津市中央制藥廠投資130萬元，并出資100萬購買復方丹參滴丸技術(shù)轉(zhuǎn)讓權(quán)，雙方協(xié)商成立了聯(lián)合體，即早期的“天使力聯(lián)合制藥公司”，在最短的時間內(nèi)順利實現(xiàn)了“借船出海”。緊接著，1997年，公司再度與浙江尖峰集團攜手，引進了3200萬元資本金，快速實現(xiàn)低成本擴張，同時也引進先進機制，促進了產(chǎn)權(quán)變革，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)更趨合理，企業(yè)發(fā)展躍上了一個新臺階。2002年，天士力A股上市。
上市融資之后，天士力并沒有急于并購。“在我們發(fā)展中有太多的誘惑，可我不喜歡并購。” 閆希軍說。
天士力要在丹參市場上獲得優(yōu)勢。但采取的策略并不是收購其他丹參生產(chǎn)企業(yè)來完成。一是因為丹參生產(chǎn)行業(yè)太亂，二是其他企業(yè)大多數(shù)都還在技術(shù)的第一平臺上。而天士力已經(jīng)遠遠超越了第一平臺，收購他們對提高天士力的市場競爭力沒有很大意義。如果天士力在技術(shù)上能夠再提升一個平臺，在新的平臺上逐步推出一些新的產(chǎn)品，那樣，產(chǎn)品技術(shù)含量高，價格再降下來，就可以將企業(yè)市場份額做大，將其他企業(yè)的“領地”整合到天士力手中。
用技術(shù)優(yōu)勢展開整合，是做加法，用資本擴張是做乘法，但技術(shù)優(yōu)勢展開整合，可以實現(xiàn)1+1大于2的目標，而乘法就不一定得出一個正數(shù)，可能是個負數(shù)。
在有關(guān)并購的眾多顧慮中，閆希軍明確表示：行業(yè)整合，人才缺乏是個大障礙。企業(yè)技術(shù)、信息、人才的培養(yǎng)和儲備比資金更重要。你去整合，就算使用企業(yè)原管理層，也不可能不派新的人員進入，你的人才儲備不足，肯定不利于收購項目的有效運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，資本運營人才、高層管理人才、人力資源管理人才、技術(shù)人才、跨國人才、銷售專才都很缺乏。
技術(shù)基礎
很多人把技術(shù)與競爭、技術(shù)與勞動力過剩、技術(shù)與資本需求增加等聯(lián)系在一起，但是這些聯(lián)系都是錯誤的。技術(shù)從根本意義上講是一種控制的觀念。技術(shù)的出現(xiàn)使得個人或者企業(yè)的局限性有了根本性的改變；技術(shù)能夠真正實現(xiàn)高度分權(quán)、彈性和自我管理。如果不能如此深入地理解技術(shù)并以此作為經(jīng)濟增長的基礎，增長的方向和方式本身就會隱藏先天的缺陷。
2008年5月，有史以來關(guān)于單味中藥丹參最為宏大的巨著《丹參大全》面世。全書共245萬字，由閆希軍任總主編，國內(nèi)近百名專家、歷經(jīng)十年時間組織編撰完成。據(jù)悉，復方丹參滴丸一個藥物至今投入的研究資金在3﹒6億元。天士力儼然成為中藥現(xiàn)代化的旗手。連原科技部長來到天士力后也感嘆看到了中藥現(xiàn)代化的希望。
閆希軍自豪地稱自己打開了中藥有效成分的黑匣子，過去提取模糊，現(xiàn)在提取很清楚。復方丹參滴丸里面冰片是雙旋結(jié)構(gòu)，三七是9個單體，丹參是8個單體活性成分，總共18個單體活性成分。知道里面是什么，每個單體的結(jié)構(gòu)式很清楚，建立數(shù)字化標準后，管理18個單體像管理一個單體一樣。充分保證了質(zhì)量的均衡和重復有效。復方丹參滴丸高于國家標準的企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量標準多達24個。比如增加了丹參指紋圖譜相似度控制標準：要求復方丹參滴丸中的丹參指紋圖譜相似度不小于90%，三七指紋圖譜相似度不小于90%。
其實，天士力搭上中藥現(xiàn)代化國家班車也充滿戲劇性。1997年，國家科技部、國家中醫(yī)藥管理局以及衛(wèi)生部共同制定了“中藥現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略”，選擇“中藥科技產(chǎn)業(yè)”為切入點，形成了“中藥現(xiàn)代化科技產(chǎn)業(yè)行動計劃”，要在全國找試點企業(yè)?？萍疾空业梅浅Ｐ量?，企業(yè)積極性普遍不高。最后，竟然被當時連科技部門朝哪邊開都不知道的天士力果斷抓住了這一機遇，并迅速調(diào)整企業(yè)運作思路，全面改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，積極引進合作資金，使知識與資本進行了完美的結(jié)合。
當《醫(yī)藥經(jīng)理人》把外界普遍關(guān)心的話題拋向閆希軍——你覺得復方丹參滴丸能做到20億甚至更大嗎？他的回答理性而謹慎：這個要看社會環(huán)境，大家對中藥現(xiàn)代化的理解，我們的學術(shù)推廣力和科學研究。
天士力還要用更大的科研體系去支持復方丹參滴丸，不斷開發(fā)其臨床價值。下一步準備做一萬人的大樣本，考察這個藥在心血管領域是否有更多適應證，可否做到一級預防。
