提要：
這年代，如果你和別人談創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，不提跨界，似乎都不好意思。提起跨界，1990年從一家空調(diào)小門店開始，到如今的O2O互聯(lián)網(wǎng)零售引領(lǐng)者，進(jìn)而橫跨云商、金融、體育、文創(chuàng)、置業(yè)、投資六大產(chǎn)業(yè)，張近東著實(shí)是“跨界”的典型代表。
2017年的金九銀十還沒過，張近東就已經(jīng)開始召集高管團(tuán)隊(duì)連續(xù)開起了閉門會(huì)議，謀劃2018年戰(zhàn)略。其中一個(gè)惹眼的目標(biāo)便是2018年要新開店5000家，這幾乎是蘇寧在連鎖時(shí)代最高記錄的10倍。
如此拼的紀(jì)錄，怎么來打破？自己牽頭玩，拉別人一起玩。
除了旗下蘇寧置業(yè)將在全國大規(guī)模推進(jìn)之外，內(nèi)部會(huì)議透露蘇寧還擬與全國性大型地產(chǎn)商和地方龍頭地產(chǎn)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，聯(lián)合定制。蘇寧旗下的蘇寧廣場(chǎng)、生活廣場(chǎng)、蘇寧超市、紅孩子母嬰、蘇寧影城、蘇寧小店等多種業(yè)態(tài)將全面入駐國內(nèi)主流商業(yè)廣場(chǎng)、各類住宅小區(qū)等。
其實(shí)，在此之前，一些嗅覺靈敏的地產(chǎn)商（如恒大集團(tuán)）已經(jīng)開始和蘇寧展開了合作，相信經(jīng)過此次閉門會(huì)議進(jìn)一步釋放出明確信號(hào)后，更大范圍內(nèi)的聯(lián)動(dòng)定制門店將全面鋪開。
屆時(shí)，蘇寧置業(yè)的表現(xiàn)勢(shì)必將更加搶眼，蘇寧在地產(chǎn)方向上的跨界無疑也將交上一份漂亮成績單。
【“硬”跨界：業(yè)務(wù)上的突破邊界】
如今的社會(huì)形態(tài)里，跨界早已不是什么新鮮詞匯，跨界的寬度與廣度也總能突破人們的想象。也正是因此，“跨界”一度成了被妖魔化的詞匯，背后總會(huì)跟上噱頭、無序、沒章法、沒底蘊(yùn)等貶義關(guān)鍵詞。
所以，真正的跨界、有質(zhì)量的跨界，不僅僅是靠寬度和廣度來衡量的，而是應(yīng)該加入長度、深度、硬度這些維度。而這樣的跨界，往中國企業(yè)看一圈，應(yīng)該說，只服蘇寧。
蘇寧的發(fā)家史眾所周知，大本營南京市場(chǎng)里戰(zhàn)過五星電器、金太陽，全國市場(chǎng)里斗過勁敵國美，國際市場(chǎng)上也不是沒有故事的小同學(xué)……總之在經(jīng)歷了1990年起的十年創(chuàng)業(yè)、1999年起的第一次十年轉(zhuǎn)型后，蘇寧從后來者，一路過關(guān)斬將，最終在家電連鎖零售時(shí)代、在實(shí)體零售時(shí)代，奠定了領(lǐng)跑地位。
以實(shí)體零售領(lǐng)跑者身份去和那些互聯(lián)網(wǎng)后發(fā)者分庭抗禮好不好？張近東認(rèn)為不好。與其捂著自己的怕別人惦記，不如抱著開放的心態(tài)，主動(dòng)跨出一步——不等你們來革我的命，我先自己革自己的命，然后以更好的狀態(tài)、對(duì)等的心態(tài)，一起去革時(shí)代的命。
于是，2009年起，打上互聯(lián)網(wǎng)烙印的又一輪轉(zhuǎn)型開始在蘇寧內(nèi)部醞釀了。也正是從那個(gè)時(shí)候開始，蘇寧開始告別了傳統(tǒng)零售企業(yè)，慢慢有了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雛形，有了智慧零售等概念的成型，有了如今張近東口中底氣十足的“實(shí)際上蘇寧是科技公司”。
比如，現(xiàn)任蘇寧云商IT總部執(zhí)行副總裁、蘇寧技術(shù)研究院院長的向江旭此前就是“正宗”的IT人士，在微軟任職多年。2016年加入蘇寧云商之前他曾有過擔(dān)心，而來了之后他發(fā)現(xiàn)自己多慮了。
在蘇寧，向江旭并不是一個(gè)人。蘇寧的跨界吸引著更多向江旭們的加入，而向江旭們的加入又為蘇寧的進(jìn)一步跨界增加著新動(dòng)能，助這艘零售巨輪更快、更深地駛?cè)牖ヂ?lián)網(wǎng)海洋。如向江旭團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在做的“三無”產(chǎn)品——無人機(jī)、無人車、無人店，這些都被看作是物流領(lǐng)域的黑科技。而物流之于未來零售的重要性幾何，無需多言。
事實(shí)上，蘇寧的跨界不僅局限在零售層面。近30年的“幾連跨”下來，當(dāng)初南京寧海路上那家不足200平方米專營空調(diào)的小門面，如今已然成為了擁有云商、置業(yè)、金融、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。
其中，引領(lǐng)O2O零售的蘇寧云商線下已經(jīng)擁有近4000家自營門店和網(wǎng)點(diǎn)，線上穩(wěn)居中國B2C市場(chǎng)前三；蘇寧體育擁有俱樂部運(yùn)營管理、體育賽事版權(quán)經(jīng)營、體育地產(chǎn)開發(fā)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，旗下的江蘇蘇寧足球俱樂部、國際米蘭足球俱樂部以及西甲、英超、中超、亞冠等近30項(xiàng)國內(nèi)國際重大體育賽事版權(quán)無不是圈內(nèi)重量級(jí)IP；蘇寧置業(yè)則位列中國房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)、中國商業(yè)地產(chǎn)綜合10強(qiáng)、商業(yè)運(yùn)營5強(qiáng)，并擁有全國最好的酒店；而蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資均在各自領(lǐng)域保持著高速的增長力和影響力。
六大產(chǎn)業(yè)相互融合、競(jìng)相發(fā)力，最終構(gòu)成了蘇寧整體的綻放。目前，蘇寧在中國和日本擁有兩家上市公司，蘇寧控股在2017民營企業(yè)500強(qiáng)榜單中以4129.5億的營收位列第二名，在2017中國民營企業(yè)服務(wù)業(yè)100強(qiáng)名單中位列第一，旗下蘇寧云商更是躋身《財(cái)富》的全球財(cái)富500強(qiáng)榜單。
顯然，蘇寧不僅突破了業(yè)務(wù)的邊界，也突破了成功的邊界。
【“軟”跨界：處事上的沖破舒適】
當(dāng)然，比業(yè)務(wù)跨界更難的，是人的跨界。尤其是對(duì)張近東這種總是在擁有什么的時(shí)候選擇去“放棄”什么的人而言。
蘇寧之所以誕生，要得益于當(dāng)時(shí)尚未而立的張近東選擇辭去南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司的鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬元錢，毅然走上創(chuàng)業(yè)之路。正是這一步的跨出，才有了后來的一切。
值得一提的是，有些人，是可以自己放火，不許別人點(diǎn)燈的。而張近東絕非如此。他自己跨界而來，也同樣敢啟用跨界之人——蘇寧易購總裁侯恩龍便是典型代表。
侯恩龍?jiān)?jīng)做企業(yè)文化，給人家做思想工作，沒做過物流、沒做過經(jīng)營、沒做過互聯(lián)網(wǎng)，但張近東顯然比侯恩龍自己大膽得多，讓他做服務(wù)、讓他做經(jīng)營、讓他做互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)然，事實(shí)證明，張近東果然慧眼如炬。
“嚴(yán)格意義上來講，張老板真的膽大，給了我一個(gè)鳳凰涅盤的機(jī)會(huì)，其實(shí)按照我這種情況，是不應(yīng)該走上這個(gè)崗位的，更別說做互聯(lián)網(wǎng)了。那說明什么？說明人是可以跨界的?！币晦D(zhuǎn)眼，侯恩龍已經(jīng)跟了張近東快20年，就這樣跟著張近東、跟著蘇寧一起不斷地突破，“張總用人的確不拘一格，這是需要勇氣的。畢竟這是一個(gè)時(shí)間換空間的東西，萬一換不成呢？”
誠如侯恩龍當(dāng)初所擔(dān)憂的，張近東的很多選擇其實(shí)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，畢竟他不是一窮二白的狀態(tài)?！罢f實(shí)在話，很多東西的的確確是非常不重要的，他也不缺錢，企業(yè)的價(jià)值也很大，如果論凈資產(chǎn)的話，那些真金白銀而不是紙面上的凈資產(chǎn)，不知道甩多少人多少條街。但他為什么還能夠義無反顧的做這種轉(zhuǎn)型？”
“處在高點(diǎn)員工難免要懈怠——這是我最擔(dān)心的事情，所以要轉(zhuǎn)型，要制定新的標(biāo)準(zhǔn)讓他們?nèi)ヅ实?。企業(yè)如果非常安逸，最后必然會(huì)消亡?！碧岬皆缒甑霓D(zhuǎn)型，張近東有此一語。不難發(fā)現(xiàn)，在他的邏輯里，走出舒適區(qū)、不斷突破，勢(shì)在必行。
所以，他對(duì)蘇寧的管理，也從原來的軍事化管理風(fēng)格，變成了如今的“先開槍后瞄準(zhǔn)”模式。前者，說一不二，指哪打哪；后者，給予寬容，允許試錯(cuò)。
而沖破舒適自然意味著痛苦。相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的輕裝上陣，背負(fù)著幾千家線下門店的蘇寧在價(jià)格戰(zhàn)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的打法里并不討巧，甚至吃虧。最明顯的表現(xiàn)就是凈利潤的一度下滑。
彼時(shí)，雖然同樣是戰(zhàn)略性虧損，同樣是用今天換明天，但和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從無到有、一路被追捧不同，已經(jīng)站在一定高度上的蘇寧，終歸還是受到了質(zhì)疑。
“他沒有對(duì)我們提過，但是我們能感覺得出來張總承擔(dān)了巨大的壓力?！闭f起曾經(jīng)的那段日子，一位高管直言張近東的不易，“你看張總這幾年還是顯老的。”
“最難的在于，別人都在質(zhì)疑和擠壓你的時(shí)候，是不是還能堅(jiān)持下去，很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)遇到這樣的問題，就是戰(zhàn)略高度是對(duì)的，但在過程中的某些時(shí)刻，看上去不一定是對(duì)的，就看企業(yè)家能不能堅(jiān)持到最后?！?/p>
企業(yè)發(fā)展，難免遇到行業(yè)競(jìng)爭，甚至是惡性競(jìng)爭，張近東從來不覺得競(jìng)爭是件壞事。“從誕生第一天開始，我們就沒有一路坦途，蘇寧就是在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭中成長的、壯大的?！?/p>
“永遠(yuǎn)不要恨你的敵人，因?yàn)檫@會(huì)影響你的判斷力?！边@是男人的“圣經(jīng)”《教父》里的一句話，張近東非常喜歡，他說：“對(duì)手，不一定是敵人，對(duì)手，也能變成伙伴。”
張近東一直認(rèn)為，競(jìng)爭是商業(yè)的一種常態(tài)，零售是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松。而應(yīng)時(shí)而變、順勢(shì)而為，則是對(duì)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼光、信心、決心的考驗(yàn)?！安晦D(zhuǎn)變思想者，走人”、“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”這樣的話語，足以看出張近東當(dāng)初轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定。
如今回過頭看，其實(shí)也正是因?yàn)閺埥鼥|這個(gè)極具創(chuàng)新的精神和戰(zhàn)略眼光、不斷沖破舒適區(qū)開拓向前的企業(yè)家意愿，才讓蘇寧成為了一個(gè)反應(yīng)極快、轉(zhuǎn)變極快、相當(dāng)先知先覺的企業(yè)。
【不跨之界：原則的堅(jiān)持與初心的堅(jiān)守】
張近東對(duì)內(nèi)常愛講的一句話是：我會(huì)一直站在互聯(lián)網(wǎng)奔跑的列車上和大家一起，一直做大家最堅(jiān)強(qiáng)的后盾，哪怕大家錯(cuò)了，我也和大家一起戰(zhàn)斗。
這里釋放了兩個(gè)信息：一是張近東做好了讓渡一部分曾經(jīng)的成功與輝煌，來換取企業(yè)的轉(zhuǎn)型探索的心理準(zhǔn)備，不怕試錯(cuò)，真心容錯(cuò)；二是不管對(duì)錯(cuò)，他需要的是大家一起戰(zhàn)斗，一起為了明確的目標(biāo)去認(rèn)認(rèn)真真的做事——這是原則，也是底線。
“我最怕的就是懈怠，沒有激情，所以我經(jīng)常會(huì)‘敲打’他們。他們做得這么好應(yīng)該是表揚(yáng)的，但是總表揚(yáng)一個(gè)人他就廢掉了。他們也知道我批評(píng)他們是表揚(yáng)，讓他們更上進(jìn)?！睂?duì)于自己的“嚴(yán)苛”，張近東并不諱談，“我在公司是最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜??！?/p>
跟了張近東快25年的蘇寧置業(yè)集團(tuán)總裁金明也是將此看在眼里：“他的聲音很大，仿佛可以將屋頂掀起來。”
當(dāng)然，也有很多時(shí)候，張近東的批評(píng)絕非表揚(yáng)，而是真正的動(dòng)怒。
今年8月，表現(xiàn)不俗的“818發(fā)燒購物節(jié)”剛過，蘇寧內(nèi)部便下發(fā)了《關(guān)于建立全員數(shù)據(jù)意識(shí)的動(dòng)員令》。這是張近東今年親自簽發(fā)的首個(gè)“全體動(dòng)員令”，要求蘇寧集團(tuán)各部門開會(huì)討論學(xué)習(xí)。其中一個(gè)部門，很多人員缺席學(xué)習(xí)，而真正的學(xué)習(xí)也只是用15分鐘宣讀一下就草草了事。
結(jié)果是，總裁辦當(dāng)晚調(diào)查，第二天處罰結(jié)果出爐，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人均受到了處分。
“這是不能容忍的事情。因?yàn)槲覀兘?jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這么多年，如果這方面還沒有達(dá)成共識(shí)，不虛心掌握，就有問題了?！睆埥鼥|直言，蘇寧一定是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)零售已經(jīng)成為蘇寧的核心能力，智慧零售已經(jīng)落地生根，公司從上到下每個(gè)人都要重新對(duì)數(shù)據(jù)、數(shù)字、技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí)和了解，“互聯(lián)網(wǎng)是萬物互聯(lián)，是所有的打通，會(huì)成為社會(huì)標(biāo)配。所有的都在改變，我們要走在前面?！?/p>
顯然，在張近東看來，作為蘇寧人，就應(yīng)該要有互聯(lián)網(wǎng)的思維、有行業(yè)引領(lǐng)者的視野。這是標(biāo)配，也是原則性問題。
當(dāng)然，張近東還不至于為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)。與之相反，對(duì)實(shí)體零售，蘇寧依舊極為重視。
在一貫秉持“我們既要仰望天空，但是也要腳踏實(shí)地”的張近東看來，做企業(yè)不僅為財(cái)富，也要有企業(yè)高度、有社會(huì)責(zé)任。如今的社會(huì)依舊需要工匠精神，工匠精神依舊需要實(shí)體，而蘇寧就是要做那個(gè)不保守的實(shí)體——用蘇寧的厚重、產(chǎn)業(yè)的延伸，做一個(gè)長遠(yuǎn)布局，一步一個(gè)腳印地去打磨一個(gè)代表中國零售的百年企業(yè)。
【力爭“破界”：產(chǎn)業(yè)融合，化界于無形】
如同比收購更考驗(yàn)功力的是整合，比跨界更考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營管理水平的其實(shí)是“破界”。
發(fā)展至今，蘇寧的跨界任務(wù)，應(yīng)該說已基本完成：集云商、置業(yè)、金控、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)于一體，智慧零售亦初見成效——線上流量快速增長，線下業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)二次擴(kuò)張，O2O融合基本定型。
“蘇寧一直在往前走，每年往前走一點(diǎn)，一直到去年，我們徹底把線上、線下流程、組織、利益分配的所有的問題全部打通?！痹谔K寧云商副總裁田睿看來，O2O的事情說起來簡單，但做起來很復(fù)雜。好在，如今見到了階段性成果。
比如蘇寧生活廣場(chǎng)就率先實(shí)現(xiàn)了門店與線上的打通。蘇寧易購云店2.0版本，除了蘇寧超市、紅孩子母嬰店等多種業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)融合并可作為線上商品自提點(diǎn)外，還在原有銷售功能的基礎(chǔ)上增加了VR體驗(yàn)、攝影課堂等功能分區(qū)，大大豐富了消費(fèi)者體驗(yàn)。
此外，蘇寧獨(dú)有的V購，即線下銷售的專家型人員，不僅在店內(nèi)為消費(fèi)者進(jìn)行專業(yè)的講解導(dǎo)購，還在線上與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)溝通。對(duì)消費(fèi)者來說，這讓他們?cè)诰€上購物時(shí)也可以享受到線下購物的體驗(yàn)；對(duì)蘇寧來說，這對(duì)轉(zhuǎn)化率的幫助非常大，對(duì)成本的降低作用也非常明顯。
舉例來說，比如蘇寧的店面可能有七萬員工，全部移到線上去做V購，假設(shè)每人一天和200人交流，其中20人產(chǎn)生購買行為，那么一天就有140萬單的收益。而成本則只是這140萬單的提成，沒有其他任何成本，遠(yuǎn)比引入同等流量劃算。
但在張近東看來，這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
在2017年開工致辭時(shí)，張近東明確提到：蘇寧一直占據(jù)消費(fèi)升級(jí)這一主戰(zhàn)場(chǎng)，也打造出獨(dú)具特色的、行業(yè)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)零售模式，但是站在金礦、守在風(fēng)口的蘇寧在過往幾年卻并沒有呈現(xiàn)快速騰飛發(fā)展、顯著規(guī)模盈利的成長態(tài)勢(shì)。究其原因，雖然我們?cè)趧?chuàng)新、在布局，但是創(chuàng)新需要交學(xué)費(fèi)，布局是要做投入的。
因而，張近東指出，2017年以及今后相當(dāng)長一個(gè)時(shí)期，蘇寧主要的工作目標(biāo)就是整合六大產(chǎn)業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售從商業(yè)模式向盈利模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)從中速增長向高速增長的轉(zhuǎn)變。
“要把這幾年轉(zhuǎn)型的成果在市場(chǎng)上完全兌現(xiàn)，應(yīng)該還要五到十年——但結(jié)果會(huì)很驚人?！痹趶埥鼥|近30年來“跨”與“不跨”的摸索下，這已不再是蘇寧紙面上的愿景，而成為了張近東心底真實(shí)的自信。
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