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在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇以后，大家再回到“線上往線下走”的時候，未來更稀缺的，一定是物業(yè)資源。在重慶，永輝已經(jīng)是“自己打自己”。如果自己不革自己的命，別人也會來革我們的命。
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■撰文| 顏菊陽
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眾所周知，重慶市場是永輝超市的“糧倉”。
從重慶江北機(jī)場到南橋寺重慶永輝總部，20多公里路程落地的永輝超市，一年銷售額就有30億元左右。
而這只是永輝超市在8.24萬平方公里、3000多萬常住人口的山城重慶，布下的“地網(wǎng)”一角。在有著家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)、永旺、人人樂、卜蜂蓮花、新一佳、新世紀(jì)、重慶百貨等外埠本土零售商云集的重慶，永輝超市在2013年就成為重慶零售市場商超領(lǐng)域份額最大的“老大”。實現(xiàn)1.5公里－2公里1家門店的密集布點。
永輝超市重慶開拓者李國說，在重慶，永輝超市現(xiàn)在已是“自己打自己”。有些門店相互間距離就500米左右。
“如果自己不革自己的命，別人也會來革我們的命。”在前幾年實體零售被唱衰的時候，永輝在反其道而行——快速拿店，快速開店?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇以后，大家再回到“線上往線下走”的時候，李國稱，未來更稀缺的，一定是物業(yè)資源。
在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會于重慶主辦的“2017中國全零售大會”期間，《商業(yè)觀察家》獨家專訪永輝超市第一業(yè)務(wù)集群負(fù)責(zé)人、永輝超市副總裁李國。
李國1978年生人，曾是一名軍人。退伍之后，李國所有社會職業(yè)經(jīng)歷都在永輝度過。從永輝福州黎明店的一名防損員開始，在32歲年紀(jì)做到了集團(tuán)副總裁。
永輝第一業(yè)務(wù)集群覆蓋市場區(qū)域則是除永輝福建大本營和廣東、華北、華東、東北三省以外的中國中西部省份的超市業(yè)務(wù)。目前，永輝超市總部、集團(tuán)董事會在福州，剩下來兩個業(yè)務(wù)總部，一個在上海，一個在重慶（第一業(yè)務(wù)集群）。
李國2006年即隨永輝超市聯(lián)合創(chuàng)始人鄭文寶來到重慶開拓市場，鄭文寶任重慶區(qū)總經(jīng)理，李國是總經(jīng)理助理。7年后的2013年，永輝超市重慶市場銷售額突破100億元，成為永輝跨出福建大本營的首個破百億的外埠大區(qū)，利潤貢獻(xiàn)則在永輝超市內(nèi)部占比超過40%。
按照永輝超市2017年半年報，重慶現(xiàn)有開業(yè)門店108家，僅次于永輝總部福建省的126家門店。重慶永輝超市今年上半年實現(xiàn)營收62. 47億元，營業(yè)利潤3.2523億元，凈利潤2.8277億元，占永輝超市凈利潤比重為27.79%。
永輝超市副總裁李國出席2017中國全零售大會
商業(yè)觀察家：重慶市場為何能做成永輝第一個營收超百億的大區(qū)？
李國：原因可能是三個“節(jié)點”的踩點都踩得很好。
第一、“農(nóng)改超”。永輝超市剛好是抓住“農(nóng)改超”那個年代進(jìn)入的重慶。重慶當(dāng)時還處于老百姓普遍感覺物價較高的時候，永輝在重慶推廣“農(nóng)改超”很受歡迎。
在店型上，重慶是座山城，消費者出行更費體力，居住更集中，太大面積的物業(yè)也沒有太多供給。因此，永輝的賣場沒做得像家樂福、沃爾瑪那么大，基本上定在3000-8000平米之間，門店比較緊湊，不像其他大賣場營業(yè)收入很多是靠外租、招商驅(qū)動，我們的賣場面積剛好能夠輻射1.5公里－2公里，店型不大不小剛好就能滿足不斷開店的客觀條件。
第二、西部相比沿海地區(qū)，受互聯(lián)網(wǎng)影響相對來說稍微要慢一些。我們先是踏踏實實地把活干好了，在互聯(lián)網(wǎng)電商來的時候，我們一是已建立起口碑，二是也在不斷的迭代中創(chuàng)新、試錯。永輝超市整體完成轉(zhuǎn)型以后，在西區(qū)相對來說就有了相當(dāng)大的優(yōu)勢，不管是從銷售還是利潤來看。
第三、永輝的理念是“融合共享”，建立一個平臺，讓更多的人到永輝來——他不是來打工的，是來創(chuàng)業(yè)的。
商業(yè)觀察家：重慶還有擴(kuò)展空間嗎？
李國：重慶是永輝跨出福建大本營最夯實的外埠區(qū)域。
除了超市，永輝生活也進(jìn)了重慶，單單永輝生活，我們希望在重慶開到300家店以上。再一個板塊是超級物種。超級物種這個月底就要在成都開業(yè)了。Bravo永輝＋超級物種形式，龍湖1個店，萬達(dá)1個店。超級物種明年進(jìn)入重慶。第四個板塊是彩食鮮。我們要做B2B的生意，主要是做重慶企事業(yè)單位和餐飲等的供貨生意。
目前，單是超市，永輝在重慶市場的稅前銷量就近140個億。如果未來幾個業(yè)態(tài)合在一起，整個容量做300個億沒有問題。
再加上“到家”的服務(wù)跟得上，每個大店、小店都是“到家”服務(wù)的前置倉。這個就很厲害。
在重慶，同店銷售，我們同比去年基本差不多。但是單店利潤有兩位數(shù)成長。
商業(yè)觀察家：當(dāng)下出現(xiàn)的新零售業(yè)態(tài)對于永輝重慶市場會否產(chǎn)生影響？
李國：今天的新零售業(yè)態(tài)也不可能開到地級市或是下沉到縣城。在長三角城市可以，但是到其他區(qū)域市場，可能只能下沉到省會城市。
現(xiàn)在來看，中國城市化建設(shè)其實變慢了，未來，物業(yè)也會是個很大的問題。
拿重慶來說，從目前情況來說，一些新零售業(yè)態(tài)要進(jìn)重慶，如果不跟別人去合作，單單是靠自己去找新物業(yè)，肯定是很難的。因為所有的地點我們都要了。（注：永輝超市今年上半年財報顯示，重慶已經(jīng)簽約未開業(yè)的門店23家，面積17.6956萬平方米）。在重慶，我們有些店相距只有五六百米，體量在七八千平米。
現(xiàn)在，我們在重慶開店已經(jīng)是“自己打自己”。
比如，一家永輝超市的隔壁可能還會開永輝生活，但各個業(yè)態(tài)店的商品結(jié)構(gòu)會有差異化。永輝敢于這樣做的原因是，你不進(jìn)，別人也會進(jìn)。不開永輝生活，百果園也會開、鮮豐水果也會開，羅森、7-11也會開。
這些有線上業(yè)務(wù)考慮，當(dāng)下市場很難靠一個業(yè)態(tài)店打市場。所以，我們先要把“地網(wǎng)”——線下的網(wǎng)點建起來。
在重慶，每隔1.5公里，只要有能“出店”的購物中心，我們就“收”。比如，如果從重慶機(jī)場一路過來，到南橋寺永輝重慶總部，這一路過來的永輝超市銷售額差不多可以做到30個億。
商業(yè)觀察家：永輝既有超市賣場與永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài)有何協(xié)同？
李國：永輝生活到重慶來是由另外團(tuán)隊負(fù)責(zé)。但是，我們在供應(yīng)鏈體系可以協(xié)同，運營體系是分開的。
永輝每個業(yè)務(wù)模塊的商業(yè)模式是不一樣的。不能混在一起，混在一起就做不精、做不專。我們是一個小團(tuán)隊、小團(tuán)隊去做，不斷去試錯、復(fù)盤和總結(jié)。誰也不知道下一步會怎樣。
選址上，同競爭的能回避的就回避。因為都是永輝旗下的，都要鋪“地網(wǎng)”。但都有永輝生活A(yù)pp到家服務(wù)，都要配“前置倉”，還是協(xié)同關(guān)系更多。
商業(yè)觀察家：生鮮業(yè)務(wù)是永輝的優(yōu)勢，從重慶到四川，永輝的生鮮業(yè)務(wù)到底有多大競爭優(yōu)勢？
李國：得按品類，分類來看。基本上永輝全國的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是一樣的，直接到產(chǎn)地、到農(nóng)戶垂直采購，自己有物流進(jìn)行配送，來完成訂單到農(nóng)戶到物流到消費者的全流程。
重慶永輝西部物流園輻射400公里范圍，旁邊還在建電商倉庫。四川這次又拿了100畝土地在建配送中心，因為四川未來要做兩三百個億的時候，既有物流配送是不夠的。永輝物流是兩種模式并行，有的省份用得是中央倉，有的規(guī)模小一點的省份是租用區(qū)域倉。
永輝最大的優(yōu)勢除了供應(yīng)鏈，還有“人”——永輝的干部都是自己培養(yǎng)的。再一個，就是永輝有線下的物業(yè)資源。
我們認(rèn)為，過去是“渠道為王”，未來肯定是“產(chǎn)品為王”。產(chǎn)品為王，核心在供應(yīng)鏈能力。
商業(yè)觀察家：完成重慶市場的布點之后，就是四川。對于四川市場乃至整個西南市場，永輝超市第一事業(yè)集群有何規(guī)劃？
李國：如果單看超市板塊，應(yīng)該說，四川會成為未來永輝中國體量最大的板塊。
四川區(qū)域大，人口基數(shù)大，省會城市成都下面還有瀘州、達(dá)州、綿陽、德陽、眉山、樂山、資陽等很多個地級市，地級市下面還有很多鎮(zhèn)。四川整個地級市都在承接沿海如長三角、珠三角、東部產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。四川的成長，我們看到的是最快的。所以說，四川是整個西南的重鎮(zhèn)。
貴州這兩年的發(fā)展也快了。為什么？以前貴州每個縣城都沒有通高速，現(xiàn)在生態(tài)旅游、大數(shù)據(jù)打通完以后，貴州接下來也要“跑起來”了。很多企業(yè)也都過去了。所以整個西南市場也是蠻不錯的。
西區(qū)“布點”完成以后，就銜接著整個中部地區(qū)。
我們過去已經(jīng)進(jìn)入了安徽、河南、山西，今年我們又進(jìn)了湖北，我們與中百集團(tuán)成立了合資公司。
我們即將進(jìn)入云南，這個月底永輝云南店將開業(yè)。今年春節(jié)前，永輝超市江西店將開業(yè)。廣西我們也簽了門店，接下來也要進(jìn)入湖南。
未來，永輝整個西南市場的擴(kuò)張還是按生態(tài)架構(gòu)同步地去走。因為今天自己不革自己的命，別人也會革我們的命。
比如四川市場，如果按“云超”板塊的規(guī)劃，到2019年四川銷售要過百億元。但除了云超板塊之外，我們還會推進(jìn)永輝生活、超級物種、彩食鮮業(yè)務(wù)。
市場很大，就看怎么去切這個“蛋糕”。不能“一條腿”去走路。
商業(yè)觀察家：怎么看待與互聯(lián)網(wǎng)新零售業(yè)態(tài)的競爭？
李國：每個企業(yè)都有不同的DNA?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的概念是用線上思維做線下。永輝是從線下往線上轉(zhuǎn)。未來都是要建立生態(tài)鏈的。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個問題：他是“強(qiáng)線上”，希望把客流引到線上。他的線下對大的商業(yè)購物中心的客流幫助不大。在這一點上，永輝的特點是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，線下我們很強(qiáng)，這點是我們的優(yōu)勢。
前幾年市場整體在唱衰實體零售的時候，永輝在反其道而行——我們快速地“拿店”，快速地開店。
去年，在阿里巴巴提出“新零售”概念的時候，我們的點實際也“踩好了”。
現(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇以后，大家再回到“線上往線下走”的時候，更稀缺的，一定是物業(yè)資源。
今天，一些新零售業(yè)態(tài)“不差錢”地在快速擴(kuò)張，把物業(yè)租金飆得很高。但我們早有預(yù)見性地儲備了大量物業(yè)。我們清楚，如果做線上線下一體化，要像當(dāng)下一些新零售業(yè)態(tài)那樣做，我們是不可能采取同樣操作方式的（補(bǔ)貼）。
未來，當(dāng)市場瘋狂地去開小店的時候，永輝則有中央廚房、彩食鮮業(yè)務(wù)。我們可以幫便利店改成生鮮便利店。
現(xiàn)在看，永輝的優(yōu)勢是，我們開的店和儲備的店比別人多。所以留給我們的時間會多一些。
但是，我們也要跟時間賽跑，也要想著怎么不斷孵化新物種，怎么把產(chǎn)品這條路走出來。
當(dāng)然，今天中國零售市場的競爭，出現(xiàn)這么多的新零售物種是個好事。因為未來，零售市場肯定要再“洗牌”一次。
商業(yè)觀察家：市場會如何“洗牌”？
李國：未來中國零售業(yè)應(yīng)該說只有三種或者四種企業(yè)可以存活。
一種企業(yè)是夫妻店、食雜店這樣的個體店，賣點日雜、水果、特產(chǎn)等，這種自己給自己打工的店鋪會存在。
第二種企業(yè)是依托于其他平臺生存，做“小弟”。他的數(shù)據(jù)app功能，會和別人一起做。
第三種企業(yè)，就是全生態(tài)鏈的大平臺，這種企業(yè)是很大的企業(yè)，就像阿里巴巴盒馬未來要做的，自己本身就很大。
第四種企業(yè)，則是有自己獨立的平臺和體系，也會建立全產(chǎn)業(yè)鏈。生鮮供應(yīng)鏈由自己掌控，有自己的創(chuàng)新，有適應(yīng)市場的機(jī)會。
永輝未來會做獨立的平臺，自己掌握生鮮供應(yīng)鏈，我們也有自己的創(chuàng)新。我們要及時跟上。
可以看到，“新零售”方面，永輝未來也要做一個大的生態(tài)鏈。
現(xiàn)在我們是五個板塊，五個不同的團(tuán)隊分成不同的體系在做。
比如我們有“云超”板塊?！霸瞥笔莻鹘y(tǒng)的永輝超市板塊，再加上“云創(chuàng)”孵化的超級物種、永輝生活，以及提供“到家”服務(wù)的永輝生活A(yù)pp。配套完以后就是“云商”——永輝的供應(yīng)鏈板塊，即達(dá)曼國際＋彩食鮮。另外配套的是永輝的金融服務(wù)，包括華通銀行、永輝小額貸款。這些過后，接下來我們要做的就是大數(shù)據(jù)和云計算。
永輝的DNA核心一定是商品。供應(yīng)鏈我們是最好的。同時，我們知道我們的短板所在——線上、大數(shù)據(jù)、科技的運用。這方面，我們在通過不斷的試錯和創(chuàng)新快速補(bǔ)齊。
商業(yè)觀察家：重慶市場是如何做線上的？
李國：重慶永輝線上業(yè)務(wù)，主要是跟京東到家，再加上永輝生活A(yù)pp提供到家服務(wù)。
每個門店都要建立一個前置倉，將后倉做得跟前場一樣，提供到家服務(wù)。這樣整體市場的成長會很好。門店現(xiàn)在必須要加上“到家”服務(wù)。因為你不做，別人也都會去做的。所以這些我們都會跟上。
同時，方向是對的，就要不斷地去堅持，不能三心二意。不能看盒馬在做就悲觀。每個企業(yè)都有自己的DNA。我們很清楚自己的優(yōu)勢，我們有清晰的戰(zhàn)略。我們希望先建“地網(wǎng)”，然后再去建“天網(wǎng)”。
商業(yè)觀察家：對未來的商超業(yè)態(tài)趨勢，你如何判斷？
李國：對未來的超市，有三點可以肯定的趨勢：
一）線上跟線下一定是融合的。
二）要有好的商品。
三）有好的場景化。
零售業(yè)的打法肯定有變化。因為消費群體變了，用戶的需求發(fā)生變化，消費習(xí)慣發(fā)生變化了。
不過，“核心的是商品”這點沒有變。我們?nèi)タ疵绹腃ostco發(fā)現(xiàn)，不管是任何概念，無人零售也好，線上電商也好，核心的還是要有好商品。
不管是朝便利店方向走、朝線上走，或是朝大賣場走，朝體驗式賣場走，他都只是一個渠道。要有好商品，一定要去做供應(yīng)鏈。
商業(yè)觀察家：最近兩年來，永輝似乎從一家傳統(tǒng)零售企業(yè)迅速轉(zhuǎn)型為一家前行在新零售路上的創(chuàng)新公司。驅(qū)動轉(zhuǎn)型的拐點在哪里？
李國：核心是人和文化。永輝的文化是共享的理念。
不管是供應(yīng)鏈體系，還是商業(yè)模式，其實最核心的是人跟文化。很多商業(yè)模式，包括分享體制，人和文化這兩個不匹配的話就很難。
每一個組織都需要不斷的進(jìn)化。一段時間后要迭代。這個組織一定是個學(xué)習(xí)型的組織。講得稍微俗一點，就是要不斷地折騰，不斷地進(jìn)行破壞式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新。自己在這個地方找到對標(biāo)的時候，內(nèi)部一定要形成對標(biāo)。
如果去看永輝開出來的店，會發(fā)現(xiàn)變化特別快。當(dāng)下的一些賣場門店有改變嗎？
永輝在重慶的第一家店——觀音橋店，開了13年，但是如果不說你絕對看不出來，這是一家開了13年的老店，看上去就像一家剛剛開業(yè)的店。
為什么創(chuàng)新這么快？核心一定是人跟文化。
我們的利潤，第一是給到員工分享，第二部分是給老店不斷地升級，第三是不斷地去試錯和孵化。
文章出自公號商業(yè)觀察家
