有這樣三個方面是將來知識管理的驅(qū)動因素：一是經(jīng)濟的衰退使組織比以前更需要保持與創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，減少因重復(fù)的勞動、多次發(fā)生的錯誤和缺乏成功的因素而造成的損失。二是企業(yè)并購頻繁、對外采購、不同企業(yè)間的合資合作使單個企業(yè)的知識基礎(chǔ)將發(fā)生變化，這些活動促進了組織對知識管理采取支持的策略。三是對共享、協(xié)作以及與合作伙伴、客戶、供應(yīng)商、雇員互相學(xué)習(xí)的強大需求。
實施知識管理要取得成功，關(guān)鍵是必須與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，因為知識管理的歷史證明了過度抽象的知識管理項目只會失敗。因此現(xiàn)在的企業(yè)在實施知識管理時必須考慮的關(guān)鍵因素是“知識管理對組織的好處是什么？”，組織應(yīng)該把自己的重點放在研究信息在企業(yè)內(nèi)如何流動，思考如何讓這個過程變的更順暢和有效。
一些企業(yè)消極對待知識管理，主要是由于知識管理的實施需要花太多的錢(這些錢經(jīng)?；ㄔ谀切r髦的IT技術(shù)上)但卻回報很少或者根本沒有。在項目實施效果較好的時候，知識管理項目的投資收益率的度量也很難，更不用說那些大部分很不成功的項目了。
而另一些企業(yè)消極對待知識管理是由于在實際操作過程中失敗。“為什么知識管理的理論聽起來頭頭是道，可一用到實踐中就不靈了呢？”許多企業(yè)都有這樣的經(jīng)歷，他們?nèi)绽砣f機的老板在飛機上讀了一篇知識管理的文章，回來后就部署實施一套有時髦的IT技術(shù)武裝起來的知識管理系統(tǒng)，其效果可想而知。這樣的知識管理實施與預(yù)先做好計劃的實施方案相比注定要失敗，其原因包括：
其知識管理的實施過程與企業(yè)的運營、操作結(jié)合很不緊密，員工把知識管理的過程看作額外的工作；
缺乏有效的激勵機制，員工會很自然地問道“知識管理能給我?guī)硎裁春锰帲?#8221;由于復(fù)雜的因素，每個員工的個人目標(biāo)都鼓勵他們做好自己的工作而不是與同事協(xié)作；
使用知識管理最多的員工根本不是那些最迫切需要知識管理的人、不是知識管理需要使用最頻繁的員工(在大部分的企業(yè)組織中，你怎樣說服那些專家去共享他們的知識，因為他們在這個系統(tǒng)中得到的回報很少)；
缺乏高層主管的強有力支持；
將重點放在IT技術(shù)而非業(yè)務(wù)和人力資源上。這種錯誤的觀念在麥肯錫對近40家歐洲、日本和美國的企業(yè)調(diào)查中得到了證實，這些企業(yè)的大部分高層主管都認為知識管理的根本在于企業(yè)實施一套復(fù)雜、簡短的IT系統(tǒng)。
