作者：龔進(jìn)輝
隨著互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的消失，加上監(jiān)管愈發(fā)嚴(yán)格，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的日子都不好過，強(qiáng)如BAT都面臨廣告收入集體失速，愛奇藝、字節(jié)跳動則陷入裁員風(fēng)波。在我看來，互聯(lián)網(wǎng)公司裁員只起到暫時縮減開支的作用，治標(biāo)不治本，想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須重點從人和業(yè)務(wù)著手。
先說人，相比裁員，組織調(diào)整更為重要，尤其是大廠，更應(yīng)解決組織臃腫問題，盡可能釋放組織活力、激發(fā)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。比如，上個月梁汝波正式執(zhí)掌字節(jié)跳動，上任后的第一把火便燒向組織架構(gòu)調(diào)整，上周阿里升級為“多元化治理”體系，都是為了提升管理能力和組織效能，確保人盡其才。
再說業(yè)務(wù)，我簡單說三點：一是應(yīng)聚焦主營業(yè)務(wù)。乍看之下，互聯(lián)網(wǎng)公司要收縮戰(zhàn)線，砍掉一些長期虧損或增長不明顯的業(yè)務(wù)，但這樣未嘗不可，它們可以把有限的資源押寶在主營業(yè)務(wù)上，既能快速取得一定成效，也能減少不必要的開支。
換言之，當(dāng)下多元化布局不是不可以，只是要比過去更為謹(jǐn)慎，得分清楚主次。只有先把主營業(yè)務(wù)發(fā)展好了，帶動公司業(yè)績上漲，才能嘗試布局或發(fā)力其他業(yè)務(wù)，這是穩(wěn)扎穩(wěn)打的生存之道，而不是盲目把戰(zhàn)線拉長，試圖多點開花，這無疑是冒險激進(jìn)的策略，很容易嘗到苦果。
二是重視技術(shù)創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不佳，倒逼互聯(lián)網(wǎng)公司以創(chuàng)新之道尋找新的增長引擎，發(fā)力技術(shù)勢在必行，已成為全行業(yè)共識。除了百度、京東之外，阿里、騰訊也開始重倉技術(shù)。比如，騰訊Q3研發(fā)支出137.30億元，同比增長38.6%，創(chuàng)單季度新高。
有人曾擔(dān)心，互聯(lián)網(wǎng)公司有朝一日會變成傳統(tǒng)企業(yè)。其實，這種擔(dān)心大可不必，但為互聯(lián)網(wǎng)公司敲響警鐘，確實到了需要改變發(fā)展模式的時候，擺脫過去依賴人口紅利的路徑，打造基于技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的高質(zhì)量發(fā)展之路，向技術(shù)要紅利。
三是升級而非轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型代表企業(yè)放棄一條路走另一條路，我認(rèn)為企業(yè)不要輕易轉(zhuǎn)型。原因很簡單，轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)要放棄好不容易積累的資源和優(yōu)勢，走上一條陌生且未知的道路，免不了又要經(jīng)歷從0到1的艱難過程，這樣既不劃算也不明智，存在較大變數(shù)。
當(dāng)然，這并不代表企業(yè)要一成不變。相比轉(zhuǎn)型，企業(yè)更應(yīng)升級，擁抱新模式、新打法、新理念，適當(dāng)作出改變，時刻保持與時俱進(jìn)，做更好的自己。不過，話說回來，有時企業(yè)在萬不得已的情況下要走上轉(zhuǎn)型之路。
最典型的例子當(dāng)屬在線教育，今年7月，“雙減”政策的出臺，使一眾在線教育機(jī)構(gòu)遭受重創(chuàng)，再把重心放在學(xué)科類教育上不太現(xiàn)實，只能向素質(zhì)教育、成人職業(yè)教育等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。這只屬于特例，還是那句話，一般情況下，企業(yè)需要的是升級而非轉(zhuǎn)型，不得不轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)要慎之又慎、穩(wěn)扎穩(wěn)打。
事實上，無論是組織調(diào)整還是業(yè)務(wù)調(diào)整，都無法起到立竿見影的效果，企業(yè)要保持戰(zhàn)略定力和充足耐心，做時間的朋友，認(rèn)準(zhǔn)前進(jìn)的方向不放松、不動搖，才能有效緩解增長焦慮，從而實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展！
