tips:在讀這篇文章之前，建議想深入了解預算的讀者可以讀下我昨日發(fā)表的一篇文章：年終預算考核，財會人員一次重要的回頭看！ 這篇文章因為我失誤操作，修改了兩次錯別字，頭條不推薦了。但不想好文章大家錯過，僅供參考。
全面預算管理是加強企業(yè)內部管理控制，優(yōu)化內部資源配置，實現經營目標的一種主要方法。是戰(zhàn)略目標與方案的財務數量描述，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統。萊鋼通過實施以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，戰(zhàn)略、規(guī)劃、預算、績效考核一體化的全面預算管理，充分發(fā)揮了全面預算管理的執(zhí)行控制優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢和信息整合優(yōu)勢，提高了企業(yè)核心競爭能力和價值創(chuàng)造能力，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。
一、 公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度發(fā)展規(guī)劃的結合
戰(zhàn)略管理是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關鍵。萊鋼高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在十五末根據鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢及自身實際制定了十一五發(fā)展戰(zhàn)略。并從產業(yè)結構、產品結構、市場地位、發(fā)展規(guī)模、財務業(yè)績、核心能力等六個方面形成明確的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)各層面形成共同價值觀和一致行動。
1、 以職能發(fā)展戰(zhàn)略保證公司發(fā)展戰(zhàn)略
為保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，通過明確具體的職能戰(zhàn)略方案進行戰(zhàn)略部署。根據總體戰(zhàn)略目標，制訂了市場領先、成本改善、結構調整、技術創(chuàng)新、循環(huán)經濟和業(yè)績文化等六大職能戰(zhàn)略方案，并從工作層面、目標和關鍵舉措方面進行了清晰明確的描述，指明了具體努力方向和目標。
2、 以年度發(fā)展規(guī)劃保證職能發(fā)展戰(zhàn)略
根據總體的職能發(fā)展戰(zhàn)略目標，以年度為周期制定發(fā)展規(guī)劃。各職能部門結合分析宏觀經濟形勢預測、政策調整動向、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭形勢變化和企業(yè)發(fā)展狀況等內外部因素的變化，以職能發(fā)展戰(zhàn)略為導向，制定年度發(fā)展規(guī)劃。作為大型鋼鐵聯合生產企業(yè)，年度發(fā)展規(guī)劃以主要產品產量的安排為依據，在銷售、生產、采購、技術創(chuàng)新、工藝完善、產品研發(fā)等具體資源配置方面，體現出市場領先、成本改善、結構調整、技術創(chuàng)新等職能發(fā)展戰(zhàn)略，從數量上進行第一次資源配置和總體平衡。使職能戰(zhàn)略滲透到相應過程管理之中，實現職能發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃的具體結合。
二、 公司年度發(fā)展規(guī)劃與全面預算的結合
1、 年度發(fā)展規(guī)劃轉化為業(yè)務預算
在按主要產品產量為基礎，從數量上對銷售、生產、采購等進行初次資源配置平衡后，再按照全面預算管理的要求，對年度產品及原燃料市場進行分析預測，建立年度價格體系，立足于整體利潤最大化進行綜合的系統性測算分析，從價值量上進行第二次資源配置和平衡。進行修正調整后，把年度發(fā)展規(guī)劃轉化為業(yè)務預算。根據對國際國內鋼材市場預測分析，結合產品結構優(yōu)化要求，分品種編制銷售預算。根據銷售預算，結合總體產能平衡及工藝結構優(yōu)化要求，分工序編制生產預算。根據生產預算及設備、資源狀況，結合技術經濟指標提升要求，編制各項技術經濟指標預算。根據對國際國內原燃料市場預測分析及生產預算、技術經濟指標預算，結合采購渠道優(yōu)化要求，編制大宗原燃料采購預算。根據生產預算、設備狀況及有關維修費標準，編制維修費預算。根據公司有關工資、考核政策，結合財務預算指標預計實現情況，編制職工薪酬預算。根據公司業(yè)務規(guī)模變化，結合經費壓縮要求，編制管理費用預算等。
2、 年度發(fā)展規(guī)劃轉化為資本預算
根據確定的年度發(fā)展規(guī)劃目標及生產工藝調整計劃，結合各工程項目投資進度，編制工程項目投資預算；結合各單位的實際需求，編制固定資產購置預算；結合對外投資計劃及子公司利潤分配預案，編制權益投資預算。根據公司總體資金收支平衡情況，對固定資產購置預算、工程項目投資預算及權益投資預算進行調整。
3、 業(yè)務預算、資本預算轉化為資金預算
根據業(yè)務預算，計算預算年度各項資金收入及支出，編制經營性現金流量預算。根據固定資產購置預算、工程項目投資預算及權益投資預算等各項資本預算，編制投資性現金流量預算。根據經營性現金流量預算及投資性現金流量預算，結合對國家金融政策、資本市場及借款市場的分析預測，進行總體的資金收支平衡，編制籌資性現金流量預算。根據經營性、投資性及籌資性現金流量預算，編制資金預算，形成預算現金流量表。
4、 業(yè)務預算、資本預算、資金預算轉化為財務預算
根據業(yè)務預算、資本預算、資金預算進行綜合測算，根據銷售預算編制營業(yè)收入預算；根據生產、采購、技術經濟指標、職工薪酬等預算編制營業(yè)成本預算；根據資金預算編制財務費用預算；再根據管理費用預算等其他預算項目，編制利潤總額及凈利潤預算；確定年度營業(yè)收入、利潤總額、利稅等主要收益指標，編制財務預算，形成預算資產負債表及利潤表。
三、 全面預算與績效考核的結合
1、 以全面預算的關鍵指標作為績效考核指標。
為保證全面預算得到有效貫徹落實，增強預算約束控制作用，促進預算總體目標的實現，公司從縱向、橫向兩個方面建立了以全面預算關鍵指標為主體的績效考核指標體系?？v向上，對鋼鐵主業(yè)各生產廠設立產量和工序成本指標，按照產銷研一體化運作要求，對各軋材廠設立產量和利潤指標，各生產廠再層層分解設立相應的產量及成本或費用指標；對其他子公司設立凈資產收益率指標。橫向上，按照各職能部室的職責分工，將公司利潤、產量、成本降低率、產品品種結構優(yōu)化、新產品開發(fā)、技術經濟指標提升、循環(huán)經濟、采購渠道優(yōu)化等完成公司預算目標的關鍵指標，按責任程度分為直接責任部門、間接責任部門、關聯責任部門等予以分解落實。從而保證績效考核的導向促進預算指標的實現。
2、 以全面預算關鍵指標的完成情況作為績效考核的依據
根據各項全面預算關鍵指標的完成情況，按照相應的獎懲標準進行考核，直接與各單位、各部門工資收入及領導班子薪酬掛鉤。
四、 全面預算管理的具體實施
1、建立健全全面預算管理組織體系。集團公司設立全面預算管理委員會，主要職責是審定、簽發(fā)預算管理制度，審批年度預算，聽取預算執(zhí)行情況的匯報，批準預算調整和預算考核等。預算管理委員會下設預算管理辦公室，主要職責是組織制定公司全面預算管理方案，編制及執(zhí)行年度全面預算，定期形成全面預算執(zhí)行控制報告并向預算管理委員會報告，提出預算調整及考核意見。在各單位、各部門設立預算執(zhí)行中心，主要職責是負責本單位全面預算方案的編制、上報、執(zhí)行控制、分析和考評工作，負責將本單位預算指標層層分解、落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位；研究解決預算編制、執(zhí)行中存在的問題；根據企業(yè)生產經營情況的變化，提出預算調整建議。
2、建立健全全面預算管理制度體系。根據公司對全面預算管理的定位，制定下發(fā)《集團公司全面預算管理制度》，明確了發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃、全面預算、績效考核一體化的關系，建立了全面預算管理框架體系。為推動全面預算管理順利開展，制定下發(fā)了《集團公司全面預算管理推進方案》，從組織機構及職責，實施范圍，主體內容及責任部門，執(zhí)行控制基本要求，預算指標的落實及責任考核等各方面進行具體部署。預算編制是全面預算管理工作的起點，為做好預算編制工作，制定下發(fā)了《全面預算編制工作方案》，制訂了全面預算表格體系，提出了編制范圍、編制原則、職責分工、編制流程及說明、審核匯總流程及說明等方面的工作要求，提高預算編制的科學性及質量，打牢預算管理基礎。為進一步提升全面預算管理水平，強化預算管控職能，確保公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經營目標的實現，制定下發(fā)了《全面預算執(zhí)行與控制方案》，建立自下而上的統一預算執(zhí)行報告制度，真實反映各單位預算執(zhí)行及控制情況，并針對預算執(zhí)行差異查找原因，分析存在的問題，制定改進措施。全面預算管理辦公室匯總整理，分析集團主要經營指標完成情況，預測經營形勢變化，提出下一步應對措施及建議，形成全面預算執(zhí)行控制報告，上報預算委員會，為預算委員會對整個預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據。從而以各項制度保證體系的順利執(zhí)行，搭建起全面預算管理平臺。
3、規(guī)范全面預算管理工作流程。公司建立了“自下而上、自上而下、上下結合、兩次循環(huán)”的分析匯總、匯報審批、分解落實、下發(fā)執(zhí)行等全面預算工作流程。第一步：自下而上。在編制預算時，各預算執(zhí)行中心按照各自職責進行調查研究、檢查總結本期預算執(zhí)行情況、研究預算期發(fā)展的趨勢及測算有關指標數據等，并向全面預算管理辦公室提供預算初稿；全面預算管理辦公室進行審核分析，初步平衡調整，匯總測算下一年度主要經營目標，形成全面預算討論稿，提交全面預算管理委員會研究。第二步：自上而下。全面預算管理委員會根據全面預算討論稿，在對下一年度外部經營環(huán)境及內部經營條件變化進行科學分析判斷的基礎上，確定下個預算年度的各項主要經營指標。全面預算管理辦公室按照確定的主要經營指標，再進行調整分解測算，向各預算執(zhí)行中心下發(fā)預算調整通知。第三步：再自下而上。各預算執(zhí)行中心按照預算調整通知，再進行細化分解落實，調整預算，將調整后的全面預算上報全面預算管理辦公室。第四步：再自上而下。全面預算管理辦公室再對各部門、各單位的預算進行匯總分析整理，形成公司全面預算，經預算管理委員會、董事會討論通過后，正式下發(fā)執(zhí)行。
4、規(guī)范完善全面預算管理內容。以公司現有管理運營體系為基礎，建立以現金流為核心，以目標利潤為導向，包括業(yè)務預算、資本預算、資金預算和財務預算，以業(yè)務預算為基礎，財務預算調整業(yè)務預算，資金預算調整資本預算，內容完整、邏輯清晰的全面預算管理體系。實現企業(yè)財務預算控制與業(yè)務管理一體化。
5、強化全面預算管理過程監(jiān)督和考核。強化預算的剛性，下達的預算目標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標。每月根據預算完成情況對各執(zhí)行中心進行考核。年末對各執(zhí)行中心的預算執(zhí)行情況進行審計確認，對各執(zhí)行中心領導班子進行考核。
總之，推行全面預算管理，持續(xù)提高預算管理績效必須以戰(zhàn)略目標為導向，為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標服務，這是全面預算管理基本定位和工作方向。必須以年度發(fā)展規(guī)劃為支撐，年度發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，是鏈接發(fā)展戰(zhàn)略和全面預算的橋梁，是編制業(yè)務預算的基本依據，而業(yè)務預算是全面預算管理的基礎。必須以績效考核為保障，實現考核指標和預算指標體系的一體化，落實管理責任，形成有效的內部激勵和制約機制，保障全面預算得到較好地貫徹落實。
