正解局出品
1993年，IBM虧損80億美元，瀕臨崩潰的邊緣。郭士納臨危受命，大幅削減成本、出售資產(chǎn)?！八{(lán)色巨人”起死回生，一時(shí)傳為商界佳話。
16年后，面對(duì)相似的戰(zhàn)略課題，張近東的選擇卻是做加法：堅(jiān)守被輿論視為“累贅”的線下門店，同時(shí)全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。歷時(shí)十年，蘇寧經(jīng)受了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的淬煉，完成了從實(shí)體連鎖時(shí)代老大到智慧零售時(shí)代領(lǐng)軍者的成功轉(zhuǎn)型。
讓巨型企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)，難度不亞于讓大象跳舞。大象身沉體重，欲行起舞之姿，必須卸掉包袱、輕裝上陣。
做減法易，做加法難。張近東為什么要選擇一條最難的路？
1. 自我革命：選擇一條最難的路
2009年，實(shí)體經(jīng)濟(jì)陷入了一場(chǎng)集體焦慮。
電商蓬勃發(fā)展，開始對(duì)傳統(tǒng)線下門店造成沖擊。浮沉商海近20年的張近東，敏銳地感覺到應(yīng)該全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。
在蘇寧，變革是常態(tài)。從電器批發(fā)、專業(yè)零售再到連鎖零售，蘇寧正是在不斷的變革與轉(zhuǎn)型中成長(zhǎng)壯大。變革是蘇寧的基因，也是蘇寧安身立命之本。
實(shí)際上，蘇寧對(duì)電商的探索早于阿里巴巴和京東。早在1999年，蘇寧就成立了電子商務(wù)部，打造了中國(guó)最早的電器門戶網(wǎng)站之一——中國(guó)電器網(wǎng)。彼時(shí)，阿里巴巴剛剛創(chuàng)立，劉強(qiáng)東還在中關(guān)村賣盤。
蘇寧全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，與其說(shuō)是十年后的“再續(xù)前緣”，毋寧說(shuō)是籌劃十年的“必然選擇”。
即便如此，這次變革依然風(fēng)險(xiǎn)重重。
其時(shí)，蘇寧已是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的巨象。2009年，蘇寧打贏“美蘇爭(zhēng)霸”，以583億銷售額、941家的連鎖門店的絕對(duì)實(shí)力，登頂中國(guó)最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，同時(shí)超越了華為、聯(lián)想，成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)。
體量如此巨大的實(shí)體企業(yè)全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)內(nèi)、國(guó)外都沒有先例，亦無(wú)經(jīng)驗(yàn)可循。
于蘇寧而言，雖然積累了一些電商經(jīng)驗(yàn)，做一個(gè)線上平臺(tái)不難，但是，難的是如何處理線下門店與線上平臺(tái)的關(guān)系。兩者的商業(yè)邏輯和經(jīng)營(yíng)理念截然不同，共處一個(gè)集團(tuán)，必然要引發(fā)碰撞乃至沖突。
更為現(xiàn)實(shí)的問題是資源分配。眾所周知，電商前期不具盈利能力，只能靠燒錢度日。蘇寧不僅要重金扶持線上平臺(tái)，更要用線下利潤(rùn)補(bǔ)貼線上。同為銷售渠道，厚此薄彼，自然引發(fā)線下門店的非議。
蘇寧的決定，也將自己推入“雙線作戰(zhàn)”的泥潭：線下門店要與老對(duì)手國(guó)美纏斗，線上易購(gòu)要與新對(duì)手京東血拼。線下線上不僅無(wú)法協(xié)同，反而彼此掣肘，難以放開手腳。
如果將擁抱互聯(lián)網(wǎng)比作建房子，那么，阿里巴巴是在空地上建房子，京東是拆掉舊房子重建，蘇寧則是在保留原有房子的基礎(chǔ)上，改造翻新，難度無(wú)疑最大。
當(dāng)時(shí)輿論普遍認(rèn)為，電商沖擊之下，傳統(tǒng)門店已近夕陽(yáng)。蘇寧要么不轉(zhuǎn)型，要么就放下傳統(tǒng)門店這個(gè)“包袱”，輕裝上陣。
出乎所有人的意料，張近東毅然決定堅(jiān)守線下門店，負(fù)重前行。
這是一條無(wú)人走過的路，也是最難的一條路。
2. 商業(yè)模式：從量變到質(zhì)變
2012年，《福布斯》雜志將中國(guó)年度商業(yè)人物的唯一殊榮授予了張近東，并這樣點(diǎn)評(píng)到——
張近東代表了一批昔日明星企業(yè)家的命運(yùn)寫照，業(yè)務(wù)上的直線上升和社會(huì)地位上的眾星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的業(yè)績(jī)、淡去的光環(huán)，甚至墻倒眾人推。
這家來(lái)自美國(guó)的頂級(jí)財(cái)經(jīng)雜志，贊賞張近東帶領(lǐng)蘇寧向困難和自我發(fā)起挑戰(zhàn)的決心和勇氣，似乎也在疑惑：張近東為什么要選擇最難的一條路？
答案要到2017年才能完全揭曉，在此之前，從蘇寧的一系列動(dòng)作，能夠找到蛛絲馬跡。
2009年，金融危機(jī)陰霾之下，時(shí)任國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人在南京調(diào)研期間，專門辟出時(shí)間蒞臨蘇寧全球數(shù)據(jù)中心視察指導(dǎo)。在聽取了張近東的匯報(bào)后，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人肯定并鼓勵(lì)“蘇寧要超過沃爾瑪”。
在張近東的宏偉藍(lán)圖中，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人為蘇寧設(shè)定的超越沃爾瑪目標(biāo)，將以模式創(chuàng)新而非規(guī)模比拼實(shí)現(xiàn)。
2012年3月，張近東在全國(guó)兩會(huì)期間接受媒體采訪時(shí)表示，“我們正考慮把‘電器’二字去掉，什么都要賣，蘇寧的目標(biāo)是要做中國(guó)的‘沃爾瑪+亞馬遜’?！?/strong>
全球最大的零售企業(yè)+全球最大的電商企業(yè)，讓蘇寧的“實(shí)體店+互聯(lián)網(wǎng)”模式變得直觀、形象，背后的含義更為深刻：蘇寧要全力打造線上線下兩大開放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下通吃。
其時(shí)，蘇寧正處在變革初期，一切尚在探索?！拔譅柆?亞馬遜”復(fù)合體是張近東的初步思考，也是蘇寧模式的雛形。
僅僅過去一年，張近東的思考就開始迭代。2013年2月17日，在一場(chǎng)內(nèi)部會(huì)議上，張近東將蘇寧重新定位為“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商模式”。
與之前相比，這次蘇寧增加了“零售服務(wù)商”概念。店商、電商還在區(qū)分線上線下，零售服務(wù)商已經(jīng)模糊了兩者的界限，轉(zhuǎn)向打造零售生態(tài)體系。這也意味著，蘇寧的轉(zhuǎn)型跨過了簡(jiǎn)單的量變，邁向更為高級(jí)的質(zhì)變。
2017年3月，同樣是全國(guó)兩會(huì)，張近東第一次提出“未來(lái)零售就是智慧零售”的概念。
所謂智慧零售，就是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化，采購(gòu)、銷售、服務(wù)等零售運(yùn)營(yíng)的智能化，以更高的效率、更好的體驗(yàn)為用戶提供商品和服務(wù)。
從最初的“沃爾瑪+亞馬遜”，到后來(lái)的“店商+電商+零售服務(wù)商”，再到“智慧零售”，蘇寧的商業(yè)模式成熟定型，縈繞業(yè)內(nèi)八年之久的疑問也終于揭曉。
（蘇寧“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會(huì)”）
君子生非異也，善假于物也。
在張近東看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)就像空氣和水一樣，是一種資源型工具。企業(yè)要緊跟時(shí)代，善于利用新技術(shù)、新工具，但是不要為工具所惑。工具只是手段，而不是目的。蘇寧要利用工具，更好地滿足用戶的需求。
互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體店都是滿足用戶需求的工具，兩者缺一不可——此可視為張近東的“互聯(lián)網(wǎng)工具論”，也是支撐蘇寧在陣痛中堅(jiān)守線下，最終完成蝶變的底層邏輯。
3. 戰(zhàn)略定力：商業(yè)冒險(xiǎn)中的神奇船長(zhǎng)
常有媒體將蘇寧互聯(lián)網(wǎng)變革比作“壯士斷腕”，但在張近東看來(lái)，“這只是一個(gè)順勢(shì)而為、水到渠成的結(jié)果?！?/p>
這當(dāng)然是張近東特有的低調(diào)和看慣了商海沉浮的風(fēng)輕云淡，蘇寧變革背后的兇險(xiǎn)曲折，外人只知一二。
一組數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年線下門店銷售額為419.94億元，僅同比增長(zhǎng)0.6%，線上線下共實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)17.54億元，同比下滑29.11%，店面銷售收入同比下降10.38%，連鎖門店布局也在收縮，凈增門店只有5個(gè)。
凈利潤(rùn)大幅下滑，固然有經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)調(diào)整的因素在內(nèi)，但與蘇寧變革帶來(lái)的陣痛不無(wú)關(guān)系。
也正是在2012年，蘇寧僅集團(tuán)層面就開了60多場(chǎng)會(huì)議，苦思融合、協(xié)調(diào)之策。常常不得其解，今天剛達(dá)成共識(shí)，明天又推倒重來(lái)。
高層尚且如此，蘇寧上下的困惑與煎熬，可想而知。
外界質(zhì)疑聲開始響起，認(rèn)為蘇寧是在豪賭。面對(duì)壓力、嘲笑與非議，張近東內(nèi)心篤定，展現(xiàn)出驚人的戰(zhàn)略定力。這種定力，來(lái)自對(duì)零售行業(yè)趨勢(shì)的前瞻洞察，亦來(lái)自創(chuàng)業(yè)20年的豐富經(jīng)驗(yàn)。
事后證明，張近東又一次“賭”對(duì)了。
對(duì)當(dāng)時(shí)的蘇寧而言，變革千頭萬(wàn)緒，亟需找到一個(gè)突破口。正如零售業(yè)多以價(jià)格戰(zhàn)開局一樣，蘇寧的變革從價(jià)格上取得了實(shí)質(zhì)性突破。
2013年6月5日，蘇寧宣布從6月8日零時(shí)起，全國(guó)所有線下門店與線上易購(gòu)實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)。
變革初期，為了減少?zèng)_擊，蘇寧推行線上線下差異化經(jīng)營(yíng)，造成線上線下“左右手互博”，融合也成了空中樓閣。
雙線同價(jià)意味著，蘇寧將犧牲掉線下非?？捎^的利潤(rùn)，這無(wú)疑是一場(chǎng)痛苦的自我革命。
好處也很明顯。價(jià)格是利益的基點(diǎn)。線上線下價(jià)格統(tǒng)一，兩者的利益之爭(zhēng)不復(fù)存在，融合的最大障礙也順勢(shì)消除。
雙線同價(jià)的深遠(yuǎn)意義，是再造了蘇寧的內(nèi)部體系。統(tǒng)一價(jià)格不是改個(gè)數(shù)字那么簡(jiǎn)單，要求線上線下從商品到采購(gòu)到供應(yīng)鏈全部融為一體，共享后臺(tái)存貨、物流、信息和服務(wù)。為此，蘇寧調(diào)整組織架構(gòu)，再造采購(gòu)定價(jià)、資源共享、成本核算體系，實(shí)現(xiàn)全渠道融合、全資源共享和全成本核算。
效果立竿見影。2013年6月9日，同價(jià)政策第一天，線下線上定價(jià)系統(tǒng)100%同步，門店客流比前一天增長(zhǎng)1倍以上，消費(fèi)者比價(jià)需求急劇增長(zhǎng)，蘇寧易購(gòu)APP客戶端下載量環(huán)比增長(zhǎng)了10倍。
走過磨合，達(dá)到協(xié)同，傳統(tǒng)零售業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開始凸顯，蘇寧的變革終于柳暗花明。
如果將蘇寧比作一艘巨型航母，那么，始于十年前的這場(chǎng)自我革命，更像是航母主動(dòng)離開母港，駛進(jìn)波云詭譎的大海。
這是一場(chǎng)前無(wú)古人的商業(yè)冒險(xiǎn)，稍有不慎，就會(huì)觸礁擱淺，甚至傾覆沉沒。
面對(duì)外界的質(zhì)疑不解、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截、轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，船長(zhǎng)張近東表現(xiàn)出超強(qiáng)的戰(zhàn)略定力和敏銳的判斷力，始終謀定后動(dòng)、步步為營(yíng)，不爭(zhēng)一城一池之得失，而是抓住滿足用戶需求這一個(gè)核心，不斷刷新商業(yè)模式，最終贏得了全局的勝利。
在張近東的掌舵下，蘇寧劈風(fēng)斬浪，縱橫四海。
4. 殊途同歸：零售業(yè)來(lái)到蘇寧主場(chǎng)
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。
2019年4月17日，亞馬遜宣布計(jì)劃7月中旬前關(guān)閉其在中國(guó)的本土電商業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至更有盈利空間的海外購(gòu)和云服務(wù)上。
亞馬遜入華15年后，最終折戟。事后復(fù)盤，固然有執(zhí)行力不夠、反應(yīng)慢的因素。更重要的是，無(wú)視中國(guó)商業(yè)環(huán)境的巨變，忽視了線下的重要性。
更早一些，另一家電商巨頭京東宣布末位淘汰10%的高管，取消18萬(wàn)快遞員底薪。今天依然身陷明大事件中的劉強(qiáng)東，估計(jì)也沒更多心思反思，此前自己一直輕看甚至炮轟的線下門店，如今卻成為其發(fā)展的一大軟肋。
告別黃金十年，互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)到了瓶頸期，線上獲客成本越來(lái)越高。如何尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)和突破點(diǎn)，成為零售巨頭們最關(guān)心的問題。
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，中國(guó)電商市場(chǎng)交易規(guī)模已經(jīng)突破9萬(wàn)億，這一看似驚人的數(shù)據(jù)，卻只占去年社會(huì)零售總額的不足23%。
這意味著，線下市場(chǎng)仍有大片的空白之處等待開發(fā)。轉(zhuǎn)瞬之間，曾經(jīng)被視為“包袱”的線下資源，變成了零售巨頭們爭(zhēng)搶的“香餑餑”。
從輕視線下到重視線下，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，中國(guó)零售業(yè)集體來(lái)到了蘇寧主場(chǎng)。
線下恰恰是蘇寧的主場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)29年來(lái)，蘇寧始終沒有放棄線下，哪怕是轉(zhuǎn)型陣痛期，依然拓展線下。這種近乎偏執(zhí)的堅(jiān)持，讓蘇寧擁有了線上線下全渠道，疊加效應(yīng)開始凸顯。
2019年3月29日，蘇寧易購(gòu)發(fā)布2018年公司年報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購(gòu)線上銷售規(guī)模為2083.54億元，同比增長(zhǎng)64.45%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。蘇寧還宣布，在2018年新增員工6萬(wàn)多人的基礎(chǔ)上，2019年計(jì)劃再招8萬(wàn)人。
（蘇寧易購(gòu)2018年報(bào)）
達(dá)爾文說(shuō)過：“活下來(lái)的并不是最強(qiáng)大的物種，不是最智能的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種。”
得益于極強(qiáng)的適應(yīng)力，蘇寧為這個(gè)頗具寒意的春天帶來(lái)了難得的溫暖。
5. 華麗蝶變：十年布局釋放巨大紅利
只要方向正確，終能抵達(dá)遠(yuǎn)方。
歷時(shí)十年的堅(jiān)守與轉(zhuǎn)型，張近東的遠(yuǎn)見開始兌現(xiàn)，釋放巨大的紅利。
蘇寧迎來(lái)華麗蝶變，曾經(jīng)陷入“雙線作戰(zhàn)”，如今“優(yōu)勢(shì)疊加”：在電商領(lǐng)域里，蘇寧是最懂線下商業(yè)，而在線下商業(yè)中，蘇寧更是全球范圍內(nèi)最懂電商運(yùn)營(yíng)的。
從蘇寧最近開展的淮安“以舊換新”、東北“空調(diào)節(jié)”中，可一窺蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2月22日，淮安“以舊換新”活動(dòng)的首個(gè)試點(diǎn)門店鎮(zhèn)淮樓店，迎來(lái)客流高峰，銷售業(yè)績(jī)創(chuàng)單店單天業(yè)績(jī)新高，整體銷售業(yè)績(jī)?cè)龇?倍。盱眙縣門店成績(jī)同樣喜人，3月份收舊機(jī)3400臺(tái)，平均每天366臺(tái)，單天429臺(tái)銷售業(yè)績(jī)刷新歷史最高紀(jì)錄。
（淮安“以舊換新”下鄉(xiāng)）
4月10日，蘇寧召開東北空調(diào)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，錯(cuò)峰啟動(dòng)東北空調(diào)節(jié)。一季度，蘇寧東北地區(qū)的空調(diào)銷量增長(zhǎng)率接近300%。尤其是2月，同比增幅達(dá)到1258%，增幅驚人。
蘇寧在淮安、東北開啟的活動(dòng)，都取得了空前的成功。這些玩法，并不出奇，看起來(lái)也不復(fù)雜，卻有著不低的門檻。
這個(gè)門檻，就是線下資源，也就說(shuō)，必須要下沉到線下才能完成。
截至2018年底，蘇寧合計(jì)擁有各類自營(yíng)及加盟店面11064家，同時(shí)打造了一套包括店面、物流和IT在內(nèi)的零售基礎(chǔ)設(shè)施。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，抹平了電商巨頭的線上差距，豐富的線下資源就成為了蘇寧最堅(jiān)強(qiáng)的護(hù)城河和最重磅的超級(jí)武器。
在淮安，蘇寧利用門店優(yōu)勢(shì)，依托全渠道在縣、鎮(zhèn)、村級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)布局，深入到城鎮(zhèn)的老小區(qū)和鄉(xiāng)村的商鋪、菜場(chǎng)、十字路口做活動(dòng)宣傳和上門收舊活動(dòng)。
在東北，蘇寧利用售后自營(yíng)優(yōu)勢(shì)，推出“321”服務(wù)。即30分鐘響應(yīng)和電聯(lián)，2小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)時(shí)上門，1天內(nèi)（24小時(shí)）完成訂單；全區(qū)域主城區(qū)及部分縣推出半日送裝，維修一次就好，48小時(shí)完工。同時(shí)，推出三免服務(wù)，免高空、免材料、免遠(yuǎn)程，杜絕亂收費(fèi)和私收費(fèi)等現(xiàn)象。
渠道下沉優(yōu)勢(shì)，讓蘇寧在線下大戰(zhàn)中得心應(yīng)手，更是幫助蘇寧撬開了廣闊的線下市場(chǎng)。
打開“新世界”的大門，蘇寧正在邁入新一輪成長(zhǎng)周期。地面部隊(duì)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)改變了戰(zhàn)局。
而回到整個(gè)蘇寧的大的布局上來(lái)看，線上線下雙線并舉的模式給未來(lái)提供了足夠的想象力。
好似一株向上的參天大樹，在勃發(fā)成長(zhǎng)之際，沒人會(huì)在意它每天的變化。
十年樹木，當(dāng)初的樹木枝繁葉茂，更在樹下陰涼處長(zhǎng)出了更多新鮮物種。蘇寧拼購(gòu)成為正品拼購(gòu)第一平臺(tái)，蘇寧小店探索最后三公里零售場(chǎng)景。蘇寧零售云則是下沉市場(chǎng)的合伙人模式。
在大樹之下，茁壯成長(zhǎng)的不止是芳草，十步之內(nèi)步步生機(jī)，是一棵樹，也是一片森林。
6. 蘇寧模式：中國(guó)商業(yè)奇跡
“境界不在一個(gè)層次，較量就不在一個(gè)層次；格局不在一個(gè)層次，未來(lái)就不在一個(gè)層次。一個(gè)沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會(huì)在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”
2013年12月20日，張近東在斯坦福大學(xué)分享轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新路上的心得。
時(shí)至今日，這段話仍然是我們觀察蘇寧變革轉(zhuǎn)型、解讀張近東管理哲學(xué)的切入點(diǎn)。
IBM與蘇寧的“大象起舞”，都堪稱商業(yè)史上的經(jīng)典案例。
如果說(shuō)，IBM轉(zhuǎn)型是“空降”職業(yè)經(jīng)理人被迫開展的一次精準(zhǔn)手術(shù)，那么，蘇寧轉(zhuǎn)型則是“本土”創(chuàng)始人主動(dòng)發(fā)起的一場(chǎng)涅槃重生。
顯然，后者比前者需要更寬廣的格局、更大的勇氣和更敏銳的判斷力，也必然承受著更為復(fù)雜的掙扎、陣痛和自省。
（張近東）
“對(duì)于每一個(gè)成功企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想做百年企業(yè)，既要耐得住寂寞，又要對(duì)榮譽(yù)、對(duì)成績(jī)淡定?！?/p>
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