根據(jù)德魯克觀察發(fā)現(xiàn)，想要有效管理時(shí)間，可透過4步驟達(dá)成：首要記錄和分析自己每天的時(shí)間支配情形，找出浪費(fèi)時(shí)間的元兇，然后集中時(shí)間做最重要的事。
人不善于管理自己的時(shí)間，管理大師彼得?德魯克（Peter Drucker）在《有效的管理者》（The Effective Executive）一書中這樣說道。本書出版于1966年，距今已40年。時(shí)至今日，無論是經(jīng)理人、高階主管、管理者或知識(shí)工作者，依舊陷于同樣的困境 里。 德魯克認(rèn)為，最能鑒別主管效能高低的關(guān)鍵因素，或許就是能否珍視時(shí)間。德魯克很了解主管的處境。他指出，主管的時(shí)間通常是屬于別人的，若以實(shí)際從事的活動(dòng)來界定主管的角色，則主管應(yīng)可被界定為組織的俘虜。德魯克親身觀察發(fā)現(xiàn)，許多主管都是用了大量的時(shí)間，做了許多看似一定要完成的事情，但實(shí)際的貢獻(xiàn)或成效，卻是少之又少。
時(shí)間管理Step1：詳細(xì)記錄時(shí)間運(yùn)用情形
德魯克曾經(jīng)請(qǐng)一位自覺記憶力良好的董事長，說明自己的時(shí)間支配情形。該名董事長萬分確信自己把時(shí)間井然有序地切割成3個(gè)部分，分別用在高階主管、重要客戶 和投身小區(qū)活動(dòng)上。但根據(jù)秘書連續(xù)6周的紀(jì)錄，董事長幾乎沒有從事上述活動(dòng)，大部分的時(shí)間反而都是擔(dān)任調(diào)度者的角色，追蹤熟識(shí)客戶的訂單，然后不斷打電話到工廠，要求工廠處理訂單。 這就是主管自我感知和實(shí)際情形的落差。因此，德魯克建議主管欲卓有成效的第一步，就是記錄自己真實(shí)的時(shí)間運(yùn)用情形。主管不一定要親自記錄，最好是交由秘書 或助理完成，但重點(diǎn)是要切實(shí)記錄下來，而且要當(dāng)場記下，不要事后憑記憶。就算無法經(jīng)年累月地進(jìn)行，至少每年也要有兩次、每次持續(xù)3～4周地執(zhí)行這項(xiàng)記錄工作。 一旦形諸文字，主管幾乎毫不例外地會(huì)發(fā)現(xiàn)自己把時(shí)間用在許多細(xì)枝末節(jié)的事情上。唯有透過切實(shí)記錄，并且反復(fù)地省思自己的時(shí)間支配情形，才有可能重新思索和 安排自己的行程。
時(shí)間管理Step2：系統(tǒng)化管理時(shí)間
完成時(shí)間記錄之后就可進(jìn)第二步驟，即系統(tǒng)化的時(shí)間管理。德魯克指出，管理者必須從記錄中找出無生產(chǎn)力、浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，并且盡可能避免這類情形。不過這還有賴管理者自問幾個(gè)問題：
1.如果根本不做這些事情，會(huì)怎么樣？如果答案是不會(huì)怎么樣，那就應(yīng)該停止浪費(fèi)時(shí)間在不會(huì)有任何成果的事情上。 德魯克發(fā)現(xiàn)，有些大忙人之所以忙，是因?yàn)樗麄儚牟诲e(cuò)過任何事。他以一位自稱兩年內(nèi)只有圣誕夜和新年在家吃晚餐的執(zhí)行長為例，其實(shí)很多晚宴根本只是禮貌性邀約，他參加了反而徒增對(duì)方困擾；更有多達(dá)三分之一的餐會(huì)是就算公司任何一個(gè)高階主管都不參與，也不會(huì)影響公司業(yè)績。因此，如果一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)于組織或自己毫無 貢獻(xiàn)，就該學(xué)習(xí)說不。
2.在時(shí)間紀(jì)錄上的所有活動(dòng)中，哪一項(xiàng)是可交由其他人完成，而且就算沒能做得更好，也可以做得一樣好的？德魯克在此提到了管理學(xué)有關(guān)授權(quán)的議題。授權(quán)并非意味著把自己的分內(nèi)事推給其他人，而是如果某件事是可以交由其他人輕易地完成，就應(yīng)該交付出去。主管應(yīng)該把省下來的珍貴時(shí)間，拿去做更重要的事情。
3.在我（主管）所做的事情當(dāng)中，有哪些事浪費(fèi)了你（部屬或其他同事）的時(shí)間，但對(duì)于你的效能卻是毫無貢獻(xiàn)的？主管固然可以排除浪費(fèi)自己時(shí)間的活動(dòng)，但有些時(shí)候，他們浪費(fèi)的其實(shí)是別人的時(shí)間。德魯克認(rèn)為，這種現(xiàn)象沒有明顯癥狀，但還是可以透過提出上述問題來發(fā)現(xiàn)，而且要不怕聽到真話。
例如，某高階財(cái)務(wù)主管明知開會(huì)很浪費(fèi)時(shí)間，卻還是要求所有部屬每次與會(huì)，而參與者為了表示出興趣，又會(huì)提出至少一個(gè)（多半是不相干的）問題，結(jié)果會(huì)議變得 陣容龐大而冗長。主管的出發(fā)點(diǎn)是好的，他希望訊息暢通，而且不要有人被排除在外，但其實(shí)部屬也跟他一樣覺得開會(huì)很浪費(fèi)時(shí)間。
在詢問部屬意愿后，該名主管想出了新的方法：他在開會(huì)前，送出一份書面表格，注明本次會(huì)議的與會(huì)者、時(shí)間地點(diǎn)及主題，若其他人覺得需要了解相關(guān)信息，可自行決定參與與否，但會(huì)后一定會(huì)立即接到會(huì)議內(nèi)容的完整摘要，并歡迎提出意見或評(píng)論。
相較于先前動(dòng)輒十幾個(gè)人一起開會(huì)，耗掉一整個(gè)下午，如今只有少數(shù)幾人和秘書（負(fù)責(zé)記錄）與會(huì)，前后只要一個(gè)多小時(shí)，而且沒人覺得被排除在外。
時(shí)間管理Step3：找出完整的時(shí)間區(qū)塊
無論是記錄和分析時(shí)間，或是排除不重要的活動(dòng)與浪費(fèi)時(shí)間的因素，都是為了讓主管可以騰出時(shí)間從事更重要、對(duì)組織或個(gè)人更有貢獻(xiàn)的工作。然而，無論多么大刀闊斧，主管所剩余的時(shí)間還是不會(huì)太多。
德魯克認(rèn)為，主管真正可以自由支配、而且可用來從事重要事務(wù)的時(shí)間，很少可以占到工作時(shí)間的四分之一。而且只要組織規(guī)模愈大，用在維持團(tuán)隊(duì)合作和運(yùn)作的時(shí)間就愈長，用在從事有生產(chǎn)力的活動(dòng)的時(shí)間就愈短。 因此，主管要管理時(shí)間的最后一個(gè)步驟，就是找出一段完整的時(shí)間，專心地完成重要的事。
有些主管會(huì)選擇一周在家工作一天；有些則會(huì)在一周內(nèi)安排半天，專門用來處理重要事務(wù)；另一個(gè)更常見的方法則是早起，亦即每天上班前，安排90分鐘在家工作，之后再準(zhǔn)時(shí)上班。一般而言，早起工作還是比把工作帶回家更有效率，因?yàn)槊α艘惶斓闹鞴埽ǔ５酵砩隙家牙鄣經(jīng)]辦法把工作做好了。
德魯克指出，有效的主管永遠(yuǎn)都會(huì)控制自己的時(shí)間管理，不但會(huì)連續(xù)記錄日志、定期分析，還會(huì)為重要活動(dòng)設(shè)定完成的最后期限，以了解時(shí)間是否在掌控范圍內(nèi)。
時(shí)間管理Step4：重要的事最優(yōu)先，一次只做一件事
在記錄和分析并且挪出可以做事的時(shí)間之后，接下來就是做出成果和有所貢獻(xiàn)。德魯克認(rèn)為，高效能的秘訣就是：專注。換言之，重要的事情擺第一，而且一次只做一件事。
一次只做一件事意味著迅速完成任務(wù)；而越能夠集中時(shí)間、心力和資源，實(shí)際完成的任務(wù)就越多。德魯克指出，找出優(yōu)先完成的事項(xiàng)其實(shí)很容易，許多主管之所以無法專注，困難便在于找出哪些是次要的事，意即決定什么事不要做。到了執(zhí)行的階段，決定事情該做與否，需要的不是分析，而是勇氣，而這種專心之致和決心，就是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。
對(duì)時(shí)間管理，德魯克早已發(fā)出警語：時(shí)間是最稀有的資源，除非能夠管好時(shí)間，否則無法管好任何事情。時(shí)間管理是主管卓有成效的首要任務(wù)，德魯克告訴我們，這是一項(xiàng)可以學(xué)習(xí)的紀(jì)律，只要我們開始分析自己的時(shí)間，做真正重要的事，而且有說“不”的勇氣。
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