縱觀國(guó)內(nèi)食品企業(yè)，一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，就是80%的銷售額由20%的產(chǎn)品完成，50%左右的銷售額由1--2個(gè)單品承擔(dān)。
比如，年銷售額突破70億元的花生牛奶真正意義上把銀鷺推進(jìn)了飲品龍頭行列；康師傅單品冠軍"紅燒牛肉面"創(chuàng)造了年銷售額70億元的市場(chǎng)傳奇；紅罐王老吉涼茶成就了加多寶200億元的飲品帝國(guó)…… NeWFOOD.中國(guó)酒業(yè)COM.Cn
事實(shí)上，與國(guó)外數(shù)百年構(gòu)建完善的商業(yè)體系相比，中國(guó)快消品企業(yè)往往有著“機(jī)會(huì)主義者”的特征——依賴于產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，即其生死存亡往往系于一款產(chǎn)品，產(chǎn)品成功，企業(yè)可能自此迅速躥紅；反之,企業(yè)就可能舉步維艱甚至銷聲匿跡。
所以,在中國(guó)市場(chǎng)，要成功打造一款"明星單品"并不容易。當(dāng)中國(guó)食品業(yè)進(jìn)入大單品時(shí)代，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是經(jīng)營(yíng)的聚焦，但同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)的聚焦。
比如說(shuō)兩周前光明乳業(yè)發(fā)布的2015年報(bào)顯示，占其銷售總額三分之一的大單品莫斯利安較之2014年略有跌幅，業(yè)內(nèi)熱議不斷。聯(lián)想到兩年前統(tǒng)一方便面明星單品老壇酸菜面也同樣呈現(xiàn)下滑之勢(shì)，同樣也讓企業(yè)遭受利潤(rùn)下降的負(fù)面影響。我們不禁想問(wèn)：當(dāng)一款大單品面臨市場(chǎng)周期末期、爆款失色，業(yè)內(nèi)一直奉行的大單品模式該何去何從？
或許，是時(shí)候重新解讀并梳理大單品模式及其戰(zhàn)略價(jià)值，并找到解決之道。 新食文化傳媒NewFood.COM.CN
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觀察
誰(shuí)動(dòng)了光明大單品的奶酪？
作為品類新、毛利高的產(chǎn)品，常溫酸奶近些年表現(xiàn)出領(lǐng)先于液態(tài)奶所有品類的增速，根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，常溫酸奶2015年零售額同比增長(zhǎng)了91.1%，遠(yuǎn)高于液態(tài)奶乳品市場(chǎng)2.7%的增速。然而遺憾的是，光明莫斯利安卻未能借助行業(yè)大勢(shì)乘風(fēng)破浪、再創(chuàng)新高。據(jù)光明乳業(yè)昨日發(fā)布的年報(bào)顯示，莫斯利安的收入?yún)s出現(xiàn)了1.44%的微降。
常溫酸奶不行了？NO！
作為國(guó)內(nèi)常溫酸奶的第一款熱門產(chǎn)品，莫斯利安于2011-2014年在行業(yè)內(nèi)扮演了排頭兵的角色，這也一度讓光明乳業(yè)由此名聲大震且引以為豪。公開(kāi)資料顯示，莫斯利安在2015年之前的四年銷售收入同比增長(zhǎng)分別為350%、123%、106.5%和85%。但在2015年，莫斯利安銷售收入微降，著實(shí)令人大跌眼鏡。同時(shí)，除了莫斯利安，光明乳業(yè)的其他主力產(chǎn)品也黯然失色——光明乳業(yè)旗下的優(yōu)倍鮮奶去年?duì)I收為11.33億元，同比下降2.33%；暢優(yōu)系列產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售收入11.29億元，同比下降19.93%。
明星產(chǎn)品的收入下滑也下拉了公司整體業(yè)績(jī)，光明乳業(yè)2015年年報(bào)顯示，該公司營(yíng)業(yè)收入為194億元，相較于2014年的207億元下降了6.18%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)約為4.18億元，和2014年的5.7億元相比跌幅達(dá)到26.66%，比上半年再度擴(kuò)幅。
是常溫酸奶過(guò)時(shí)了么，顯然不是，公開(kāi)數(shù)據(jù)是2015年中國(guó)常溫酸奶市場(chǎng)在2014年猛增135%的基礎(chǔ)上，再次同比增長(zhǎng)70%。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，目前在所有乳制品品類中常溫酸奶增速最快，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)五年高速增長(zhǎng)。
事實(shí)上，如果說(shuō)2000年左右蒙牛、伊利推動(dòng)的常溫奶風(fēng)潮是一次乳品革命的話，那么稱常溫酸奶是乳品市場(chǎng)的第二次革命一點(diǎn)也不為過(guò)。
常溫酸奶的面世則實(shí)現(xiàn)了酸奶產(chǎn)品的無(wú)邊界擴(kuò)張，不僅解決了冷鏈配送問(wèn)題，并且與常溫奶相當(dāng)?shù)谋Ｙ|(zhì)期徹底解決了低溫奶銷售半徑、無(wú)法全國(guó)化運(yùn)作的局限。而另一方面，常溫酸奶因?yàn)槠洫?dú)特的耐常溫活性菌種，產(chǎn)品特性具備低溫巴氏奶與常溫奶的優(yōu)勢(shì)，“常溫酸奶解決了低溫酸奶的銷售半徑與季節(jié)限制，也就是讓酸奶產(chǎn)品拓展了消費(fèi)區(qū)域和消費(fèi)人群，近幾年以城鄉(xiāng)為主的三四級(jí)市場(chǎng)乳品銷量占乳品總銷量的一半，再加上拓展了乳品的主要消費(fèi)群體老人與小孩在冬天也能方便食用，這樣的消費(fèi)覆蓋面大大超越了傳統(tǒng)乳品，實(shí)現(xiàn)酸奶無(wú)邊界擴(kuò)張，觸及人群可以提升3倍以上。因此未來(lái)常溫酸奶的增長(zhǎng)空間將以數(shù)百億的銷量來(lái)計(jì)算，堪稱乳品市場(chǎng)的又一次革命?！比闃I(yè)專家王丁棉告訴記者。
但在下滑的銷售數(shù)據(jù)里，究竟誰(shuí)動(dòng)了光明的“奶酪”？ WWW.NEWFOOD.COM.CN新食品網(wǎng)
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群雄圍剿“光明頂”
最早在中國(guó)市場(chǎng)推廣常溫酸奶的光明曾經(jīng)嘗盡甜頭。2012年，莫斯利安銷售額16億元，約占其全年?duì)I收的8.5%，2013年，該產(chǎn)品銷售額達(dá)到32.3億元，約占全年?duì)I收的20%，2014年，莫斯利安常溫酸奶實(shí)現(xiàn)銷售收入59.6億元，約占全年?duì)I收的34%。此后，蒙牛和伊利相繼推出純甄和安慕希兩大常溫酸奶產(chǎn)品。 新食文化傳媒NewFood.COM.CN
但一個(gè)信號(hào)是，這些競(jìng)爭(zhēng)者“火力太猛”。
伊利安慕希超越莫斯利安？不是沒(méi)可能，根據(jù)尼爾森監(jiān)測(cè)數(shù)字，在常溫酸奶品類中，2015年12月-2016年2月，伊利安慕希連續(xù)3個(gè)月銷售額份額超過(guò)光明莫斯利安。
這些后起之秀目前在銷售額上似乎還沒(méi)有超過(guò)莫斯利安，但是勢(shì)頭卻迅猛無(wú)比，未來(lái)一切皆有可能。 中國(guó)食品評(píng)介NEWFOOD.COm.CN
從品牌上看，莫斯利安并沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)到建立起自己獨(dú)一無(wú)二的識(shí)別度，由于品牌忠實(shí)度未及建立，消費(fèi)具有很大隨機(jī)性，銷售對(duì)市場(chǎng)推廣的依賴很大。但是市場(chǎng)推廣需要良好現(xiàn)金流來(lái)支撐。簡(jiǎn)單點(diǎn)來(lái)說(shuō)，比的就是公司實(shí)力。
公司實(shí)力最直觀的比較就是業(yè)績(jī)，還是以上半年為例，作為中國(guó)最大乳企，伊利2015年中財(cái)報(bào)營(yíng)收301.51億元，利潤(rùn)總額31.88億元，比蒙牛利潤(rùn)高出一倍多，而光明的2.01億元利潤(rùn)更只是其一個(gè)零頭。 NeWFooD.COM.新食控股Cn
首先從產(chǎn)品本身來(lái)說(shuō)，常溫酸奶雖然是新品類，但是對(duì)于有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、具備研發(fā)能力的大公司，不構(gòu)成什么技術(shù)門檻。安慕希2014年推出，2015年就出了藍(lán)莓口味等新產(chǎn)品，而莫斯利安近日才有“2果3蔬”口味新品在上海小范圍推廣。
再說(shuō)渠道，當(dāng)以常溫液態(tài)奶起家，擁有完善全國(guó)渠道的公司加入時(shí)，光明也就不再具備優(yōu)勢(shì)。以伊利為例，其銷售網(wǎng)絡(luò)早已經(jīng)擴(kuò)展至全國(guó)，甚至下沉至縣鄉(xiāng)，推安慕希新品只不過(guò)是在現(xiàn)有渠道上多加一個(gè)產(chǎn)品，等于提高現(xiàn)有渠道的利用率。
再看看這些品牌的營(yíng)銷動(dòng)作：Angelababy代言伊利安慕希希臘酸奶，鄧超代言蒙牛純甄酸牛奶，就連原本是河北地方企業(yè)的君樂(lè)寶都請(qǐng)來(lái)黃曉明代言開(kāi)啡爾，唯獨(dú)最早研發(fā)常溫酸奶的光明莫斯利安沒(méi)了動(dòng)靜。
在中國(guó)品牌研究院研究員朱丹蓬看來(lái)，光明乳業(yè)的渠道滲透不力以及區(qū)域性特質(zhì)制約了莫斯利安的發(fā)展?！肮饷魅闃I(yè)的主要戰(zhàn)場(chǎng)在華東和華南，而在更為廣闊的華北、西南、西北等市場(chǎng)，光明乳業(yè)完全不具備優(yōu)勢(shì)，當(dāng)全國(guó)性企業(yè)伊利和蒙牛憑借對(duì)全國(guó)多層級(jí)渠道的掌控力，推出常溫酸奶安慕希和純甄之后，光明乳業(yè)的渠道短板開(kāi)始暴露，區(qū)域市場(chǎng)覆蓋度不夠給其他品牌產(chǎn)品留出了增長(zhǎng)的空間?！敝斓づ钫f(shuō)。
高級(jí)乳業(yè)分析師宋亮表示，光明乳業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑主要有三個(gè)原因，其一，整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡，莫斯利安一枝獨(dú)秀，沒(méi)有帶動(dòng)其它產(chǎn)品的快速增長(zhǎng)和上位。當(dāng)莫斯利安面臨同類產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)之下，莫斯利安單品的下滑就會(huì)拖累整個(gè)光明乳業(yè)的下滑；其二，常溫酸奶莫斯利安所在的業(yè)務(wù)板塊比較小，對(duì)光明乳業(yè)公司整體業(yè)績(jī)也無(wú)法有極大的提升，然而，其在伊利和蒙牛的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，光明乳業(yè)公司無(wú)法給予多少支援；其三，光明乳業(yè)的品牌和業(yè)績(jī)相對(duì)伊利和蒙牛來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有真正做起來(lái)，這也導(dǎo)致莫斯利安獨(dú)木難支。
渠道商：要給“好評(píng)”太難
和蒙牛伊利相比，光明渠道商運(yùn)作產(chǎn)品比較靈活，一是一件也可以做，二是可以退貨。但說(shuō)明了另一方面，也說(shuō)明目前莫斯利安經(jīng)銷商的不穩(wěn)定性。“很多做莫斯利安的都是新經(jīng)銷商，而且只做莫斯利安單品，其它光明產(chǎn)品都不做，對(duì)品牌沒(méi)有忠誠(chéng)度?！痹\(yùn)作過(guò)莫斯利安的四川經(jīng)銷商歐先生稱。
另一方面，但光明與伊利、蒙牛等乳品巨頭相比，其渠道控制力一直是被業(yè)內(nèi)所詬病的短板?！拔沂?009年開(kāi)始代理光明的莫斯利安，也是光明在梅州市的首個(gè)經(jīng)銷商，當(dāng)時(shí)訂貨10000件，為了想快速動(dòng)銷，10000件貨在不到3個(gè)月的時(shí)間里，我全部鋪下去，但最終因?yàn)楫a(chǎn)品利率難以支撐300—500一個(gè)堆頭的陳列費(fèi)用，我和光明的合作不到1年就結(jié)束了?！眮?lái)自廣東梅州蕉嶺縣的經(jīng)銷商盧光華告訴記者，“莫斯利安目前達(dá)成的銷量我個(gè)人認(rèn)為更多要?dú)w功于產(chǎn)品，而不是光明的品牌力、營(yíng)銷力這些因素?！?
歐先生也稱，“在光明的非重點(diǎn)市場(chǎng)，光明的渠道建設(shè)做得比較差。在四川市場(chǎng)，去年8月光明剛剛換了一批營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，之前的團(tuán)隊(duì)不論是業(yè)務(wù)能力還是在圈中的口碑都比較差，這也是光明決心全部在四川地區(qū)更換營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的重要原因?！?
與光明相比，伊利、蒙牛的渠道構(gòu)建更為完善。 中國(guó)食品評(píng)介NEWFOOD.COm.CN
首先，在渠道結(jié)構(gòu)上，伊利、蒙牛相對(duì)更合理。如在梅州市場(chǎng)，蒙牛是一市一經(jīng)銷商，市級(jí)下七縣一區(qū)的分銷和終端實(shí)行業(yè)務(wù)員承包制，渠道網(wǎng)絡(luò)比較完善。而伊利的渠道服務(wù)做得更到位，實(shí)行一縣一商，業(yè)務(wù)員每周要有2次上門拜訪的安排?！霸诿分荩?8元/件伊利有機(jī)經(jīng)典奶每月能走3000多件，這樣的市場(chǎng)容量，換成莫里斯安來(lái)賣，根本不愁銷路?！北R光華告訴記者。 NeWFOOD.中國(guó)酒業(yè)COM.Cn
其次，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上，伊利為了搶市場(chǎng)，在對(duì)經(jīng)銷商的市場(chǎng)支持上也更為闊氣?！巴晾谇劳度肷媳容^舍得，重點(diǎn)產(chǎn)品在渠道上會(huì)商超+通路+樣板店全做，在市場(chǎng)陳列支持上，如果400個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中有300個(gè)網(wǎng)點(diǎn)需要陳列支持，伊利會(huì)完全給予經(jīng)銷商支持?！币晾尻?yáng)經(jīng)銷商尚翠娥稱。
從渠道滲透率來(lái)看，伊利、蒙牛的網(wǎng)絡(luò)顯然更強(qiáng)勢(shì)。“現(xiàn)在伊利安慕希常溫酸奶上市，我們縣級(jí)經(jīng)銷商的定量起量是500件，目前安慕希的價(jià)格還沒(méi)出來(lái)，但按照目前伊利在渠道上的搶市速度和支持，2014年安慕希是伊利暨有機(jī)經(jīng)典奶之后又一支發(fā)力的財(cái)富單品，莫斯利安在渠道想繼續(xù)成為一枝獨(dú)秀的可能性不大?！北R光華稱。 中國(guó)食品評(píng)介NEWFOOD.COm.CN
同時(shí)，來(lái)自江西南昌的行業(yè)人士王先生告訴記者，光明現(xiàn)在在江西的渠道基礎(chǔ)較弱，在渠道的支持上，光明也遠(yuǎn)不及蒙牛和伊利。伊利為了搶市場(chǎng)，為了給經(jīng)銷商動(dòng)力，在渠道支持上也是動(dòng)作不小，比如伊利在渠道利潤(rùn)的控制上，利潤(rùn)率要高于蒙牛大約30%左右。
從產(chǎn)品價(jià)格定位來(lái)看，光明莫斯利安市場(chǎng)銷售價(jià)格在60元左右，而蒙牛和伊利則都在70元左右，因此對(duì)經(jīng)銷商而言，蒙牛和伊利比光明莫斯利安具有更大的價(jià)格空間，這對(duì)于莫斯利安的“箱貨”營(yíng)銷模式提起了更大的挑戰(zhàn)。 中國(guó)食品評(píng)介NEWFOOD.COm.CN
從公開(kāi)數(shù)據(jù)上看，伊利安慕希2015年零售額同比增長(zhǎng)460%，零售額市場(chǎng)占有率提高了2.3%；蒙牛的酸奶陣容也增長(zhǎng)了55.5%至115.27億元；君樂(lè)寶推出的開(kāi)啡爾也獲得了同比120%以上的增長(zhǎng)。
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亟待產(chǎn)品架構(gòu)調(diào)整
在王佳芬時(shí)代,光明乳業(yè)的戰(zhàn)略方向是“聚焦新鮮”。這是一個(gè)讓業(yè)界和市場(chǎng)都很好理解的戰(zhàn)略。但“聚焦新鮮”的背后,是企業(yè)對(duì)于奶源地和全程冷鏈源源不斷地資金投入。利潤(rùn)重壓之下,郭本恒提出了新的十六個(gè)字戰(zhàn)略,其中的關(guān)鍵就是“突破常溫”和“多元化”。 WWW.NEWFOOD.COM.CN
光明乳業(yè)財(cái)報(bào)顯示，2013年莫斯利安銷售收入為32.2億元，占光明乳業(yè)總收入的19.75%；2014年莫斯利安銷售收入為59.6億元，占光明乳業(yè)總收入的29.21%；而在2015年，莫斯利安銷售收入為58.74億元，占光明乳業(yè)總收入的30.32%。
數(shù)據(jù)顯示，與郭本恒的“多元化”戰(zhàn)略相矛盾的是,莫斯利安熱賣導(dǎo)致光明乳業(yè)對(duì)其業(yè)績(jī)依賴逐年增加，如今約占全年?duì)I收的三分之一。
正是在光明倚重常溫酸奶的數(shù)年時(shí)間內(nèi),國(guó)內(nèi)其他乳業(yè)巨頭在奶源、產(chǎn)業(yè)鏈、多元化研發(fā)上的布局愈發(fā)清晰。僅從財(cái)報(bào)上看,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在液體奶、酸奶、乳飲料、奶粉等業(yè)務(wù)上展現(xiàn)出均衡發(fā)展的態(tài)勢(shì)。 中國(guó)酒業(yè)報(bào)導(dǎo)NEWFOOD.COm.CN
“光明當(dāng)前發(fā)展模式可持續(xù)性差，對(duì)單一明星產(chǎn)品過(guò)度依賴，一旦這一增長(zhǎng)點(diǎn)被抑制，光明業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或會(huì)失去引擎。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士稱。
4月30日，《新食品》記者走訪了市幾家成都商超。記者留意到伊利“安慕?！?、蒙?！凹冋纭?、光明乳業(yè)“莫斯利安”的陳列數(shù)量與面積存在明顯不同。比如在溫江涌泉鎮(zhèn)社區(qū)超市里，一面是安慕希被成堆陳列，另一面則是莫斯利安僅被擺放四箱。
如今，業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的聲音：“莫斯利安到底怎么了？莫斯利安銷售下滑是否說(shuō)明快消品市場(chǎng)流行的‘大單品戰(zhàn)略’走到了拐點(diǎn)？”
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解析大單品模式的五大關(guān)鍵點(diǎn)
統(tǒng)一老壇酸菜方便面2013年上半年利潤(rùn)下滑，光明莫斯利安2015年?duì)I收下降，這兩個(gè)以大單品戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)重新崛起的企業(yè)，都在其大單品暫時(shí)受挫之時(shí)，引起業(yè)內(nèi)對(duì)大單品模式的懷疑。
其實(shí)，筆者認(rèn)為，老壇酸菜面和莫斯利安的暫時(shí)受挫，不是證明了大單品模式的脆弱，反而是證明了大單品模式的力量足夠強(qiáng)大。
因?yàn)?，光明莫斯利安正是依靠大單品?zhàn)略才能快速崛起，并重振光明乳業(yè)；統(tǒng)一老壇酸菜面已經(jīng)強(qiáng)大到足以讓兩大方便面巨頭不惜犧牲利潤(rùn)，而非要去爭(zhēng)奪大單品壟斷地位不可的地步；2015年，統(tǒng)一的業(yè)績(jī)大幅提升，又再一次證明了大單品戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)提質(zhì)增效的巨大益處。
不過(guò)，光明莫斯利安大單品在2015年以前的一騎絕塵，以及2015年的營(yíng)收下降，卻為我們提供了一次為那些將要采取大單品戰(zhàn)略的企業(yè)，闡明在實(shí)施大單品戰(zhàn)略模式的過(guò)程中，企業(yè)必須關(guān)注的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，或者說(shuō)是必須規(guī)避的五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
成為大單品的基本要素是什么？ 新食文化傳媒NewFood.COM.CN
要大眾化而不是小眾化
投資公司在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，一般有三個(gè)原則:首先，市場(chǎng)要大；第二，在細(xì)分領(lǐng)域必須有代表性；最后，在投資時(shí)行業(yè)內(nèi)還沒(méi)有出現(xiàn)壟斷品牌。
與投資公司選擇項(xiàng)目的市場(chǎng)要大原則相類似，選擇大單品，第一個(gè)原則，就是要選擇那些擁有巨量消費(fèi)者的大眾化市場(chǎng)，而不是選擇那些只擁有少量消費(fèi)者的小眾市場(chǎng)。不管這些消費(fèi)者是高端的，還是中低端的，只要是小眾市場(chǎng)，都不適合于作為大單品進(jìn)行培育。
而我們常?？吹降?，卻是相反的現(xiàn)象。
有一些產(chǎn)品選擇了一些非主流化的消費(fèi)需求，那樣，就讓自己進(jìn)入了一個(gè)狹窄的市場(chǎng)空間，而且，企業(yè)一旦想要從這種被習(xí)慣或認(rèn)知所限定的狹窄空間中挪身出來(lái)，那就非常困難。我們因?yàn)樽鲎稍兊木壒?，就?jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，在他所在的行業(yè)中都做了十幾二十年了，但始終做不大，一直徘徊在生死線上。比如：很多月餅企業(yè)。 NeWFOOD.中國(guó)酒業(yè)COM.Cn
另外，一些非必須品，往往很難把行業(yè)或者產(chǎn)品品類做起來(lái)。因?yàn)橐岩环N非必須品，變成必須品，這等于是要徹底改變消費(fèi)者的習(xí)慣和認(rèn)知，這是非常難以實(shí)現(xiàn)的。即使實(shí)現(xiàn)了，也是不能持續(xù)的。比如，曾經(jīng)紅火一時(shí)的“PDA市場(chǎng)”， 就只是曇花一現(xiàn)而已。
所以，選擇大單品，我們首先應(yīng)該選擇那些大眾化的、屬于主流消費(fèi)的項(xiàng)目，而不是相反。也就是說(shuō)，要做大單品，從立項(xiàng)開(kāi)始，就必須選正確。一個(gè)從出生，就注定意味著必定死亡的產(chǎn)品，企業(yè)還不斷地加大投入，確實(shí)是得不償失。
應(yīng)如何正確解讀大單品模式的內(nèi)涵？
“單品突破+品相豐富”而不只是單品
俗話說(shuō)：“雞蛋，不能放在一個(gè)籃子里”。
企業(yè)在開(kāi)展大單品戰(zhàn)略的時(shí)候，很多人，都會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：“如果只做一個(gè)單品，失敗了怎么辦？” 中國(guó)食品評(píng)介NEWFOOD.COm.CN
因此，大多數(shù)企業(yè)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，都會(huì)選擇“多子多福”。這是一種錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。
筆者的主張是，戰(zhàn)略單品模式，不是只銷售一個(gè)單品，而是在新品推出的前期，集中資源主推一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，確保這個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品能夠成功。
戰(zhàn)略單品的核心目的，是利用單品突破市場(chǎng)。單品突破市場(chǎng)以后，企業(yè)還需要豐富產(chǎn)品線，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以鞏固市場(chǎng)，擴(kuò)大戰(zhàn)果。
就象德軍的閃擊戰(zhàn)一樣，德軍首先將兵力徹底集中于一個(gè)狹窄的正面上，依靠裝甲部隊(duì)這個(gè)戰(zhàn)略單品突破對(duì)手防線以后，機(jī)械化部隊(duì)將會(huì)成梯次縱深部署，各縱隊(duì)即呈扇形展開(kāi)，沿著若干向前延伸的平行道路向前分散推進(jìn)，以包圍與合圍的方法殲滅敵人武裝力量。
企業(yè)從突破市場(chǎng)到擴(kuò)大市場(chǎng)再到最后的單品決勝，戰(zhàn)略單品的發(fā)展路徑，一般會(huì)經(jīng)歷以下過(guò)程：
第一步，品類創(chuàng)新階段，集中火力，戰(zhàn)略單品突破市場(chǎng)，撕開(kāi)市場(chǎng)缺口；
第二步，品類爆發(fā)階段，以戰(zhàn)略單品為核心，做大戰(zhàn)略單品，使之成為戰(zhàn)略大單品；與此同時(shí)，在做大戰(zhàn)略單品的同時(shí)，要圍繞戰(zhàn)略大單品豐富產(chǎn)品線，建立起規(guī)模化的、完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系；
第三步，品類市場(chǎng)發(fā)展到成熟階段，進(jìn)入大單品決勝時(shí)代，企業(yè)要持續(xù)對(duì)戰(zhàn)略大單品進(jìn)行創(chuàng)新和升級(jí)換代，以求得品牌的長(zhǎng)壽。 NeWFOOD.中國(guó)酒業(yè)COM.Cn
因此，我們說(shuō)，所謂戰(zhàn)略單品突破，并不是說(shuō)只做一個(gè)產(chǎn)品，而是主推一個(gè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略單品突破，它是以戰(zhàn)略單品為先鋒、為尖刀班，而尖刀班后面跟著的，是大部隊(duì)，是全系列產(chǎn)品線。
所以，無(wú)論企業(yè)推廣的產(chǎn)品有多少，無(wú)論企業(yè)想把規(guī)模做多大，但是，首先集中資源打造一個(gè)大單品，待大單品成功之后，再通過(guò)大單品帶動(dòng)小產(chǎn)品群的銷售，才是做品牌的王道。 中國(guó)酒業(yè)報(bào)導(dǎo)NEWFOOD.COm.CN
大單品模式需要匹配那些營(yíng)銷資源來(lái)支撐？
系統(tǒng)配置資源而不是單點(diǎn)配置
真正的大單品品牌，是一個(gè)涵蓋產(chǎn)品、心智、定位、品類、市場(chǎng)、渠道、終端、管理、附加價(jià)值和形象的綜合體，它不是一個(gè)單點(diǎn)所能概括的。 新食文化傳媒NewFood.COM.CN
創(chuàng)建大單品，是系統(tǒng)，是中醫(yī)，不是西醫(yī)。大單品的成功，是多種元素的集合；大單品塑造，需要系統(tǒng)性構(gòu)建方法和思維。
大單品培育的每一個(gè)階段，都與產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)、渠道和組織管理息息相關(guān)。產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)、渠道和組織管理，是創(chuàng)建大單品的眾多元素中，最為關(guān)鍵的五個(gè)元素。
這就要求那些想要塑造大單品的企業(yè)，必須為大單品，系統(tǒng)地配置營(yíng)銷資源，而不是單點(diǎn)配置，顧此失彼。
我們?cè)诖颂幒?jiǎn)單概括一下產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)、渠道和組織五大元素，在大單品打造的四個(gè)階段中，是如何從低級(jí)到高級(jí)、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜向前推進(jìn)的。隨著這樣的推進(jìn)過(guò)程，企業(yè)相應(yīng)的為每一個(gè)元素所應(yīng)配置的資源，也大致可以歸納出來(lái)：
l 產(chǎn)品的四階段發(fā)展路徑：創(chuàng)新戰(zhàn)略單品——戰(zhàn)略單品培育——戰(zhàn)略大單品——長(zhǎng)壽大單品；
l 品牌的四階段發(fā)展路徑：市場(chǎng)機(jī)會(huì)型品牌——單品類老大品牌——多品類多品牌——長(zhǎng)壽品牌；
l 渠道的四階段發(fā)展路徑：根據(jù)地渠道（如：批發(fā)、餐飲）——單一渠道老大——多渠道——數(shù)量老大——質(zhì)量老大；
l 市場(chǎng)的四階段發(fā)展路徑：根據(jù)地市場(chǎng)——復(fù)制成片——全國(guó)市場(chǎng)——市場(chǎng)精耕；
l 組織的四階段發(fā)展路徑：老板中心型組織——粗放管理型——團(tuán)隊(duì)下沉管理型——精細(xì)化管理型。
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大單品的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值如何體現(xiàn)？
做深做透，“一厘米寬，一千米深”而不是“一千米寬，一厘米深”
很多企業(yè)在運(yùn)作大單品時(shí)，容易陷入淺嘗則止的陷阱。大單品還沒(méi)有成功，企業(yè)已經(jīng)放棄了。
我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)運(yùn)作大單品，需要聚焦在一個(gè)戰(zhàn)略單品上，集中全部注意力，縱向把大單品做深做透做亮，做到極致。
大單品是做到極致的產(chǎn)品。越高的樓需要打下越深的地基,越高的樹(shù)需要扎下越龐大的根系。只有秉持“一厘米寬，一千米深”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，而不是追求“一千米寬，一厘米深”，才能把產(chǎn)品做到極致。極致了就有穿透力。極致了就有高度差異化。極致了就讓別人無(wú)法企及。
所謂縱向做大做透戰(zhàn)略單品，是指企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的培育要相對(duì)專一化，不要僅僅追求橫向?qū)用娴漠a(chǎn)品多元化。企業(yè)縱向做透戰(zhàn)略單品，要求企業(yè)更加注重戰(zhàn)略產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，和對(duì)產(chǎn)品上下游關(guān)鍵價(jià)值鏈的布局。
第一，戰(zhàn)略單品的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于品類創(chuàng)新，來(lái)自于產(chǎn)品價(jià)值的獨(dú)特性。
第二，戰(zhàn)略單品的競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)自于企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向做透，來(lái)自于對(duì)價(jià)值鏈上下游要素及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制與整合。在產(chǎn)品持續(xù)做大的過(guò)程中，依靠產(chǎn)業(yè)鏈上下游的做透，來(lái)持續(xù)解決成本降低的問(wèn)題。對(duì)消費(fèi)品企業(yè)而言，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈下游即渠道的做深做透，則最為關(guān)鍵。 NewFood.COM.CN
可口可樂(lè)擁有濃縮原料和品牌的控制權(quán)，為了縱向做透可口可樂(lè)這個(gè)戰(zhàn)略單品，可口可樂(lè)公司與實(shí)力雄厚的集團(tuán)進(jìn)行灌裝廠與渠道運(yùn)營(yíng)的合資，并進(jìn)行了組織上的變革，建立起可口可樂(lè)的低成本銷售系統(tǒng)，在產(chǎn)品銷量不斷做大的同時(shí)，降低了成本，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的可樂(lè)產(chǎn)品。
美國(guó)派拉蒙農(nóng)場(chǎng)是全球最大的開(kāi)心果原料供應(yīng)商，它將全球70%的優(yōu)質(zhì)開(kāi)心果盡收門下。它采用縱向一體化戰(zhàn)略，是開(kāi)心果的種植、收購(gòu)、加工、銷售為一體的大型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)。 它充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢(shì)，在開(kāi)心果的市場(chǎng)中掌握更多的話語(yǔ)權(quán)，以及對(duì)開(kāi)心果定價(jià)的權(quán)力。當(dāng)派拉蒙推出自有品牌“萬(wàn)多?！奔兲烊婚_(kāi)心果，并打出“不漂白、自然開(kāi)”的健康開(kāi)心果加州原產(chǎn)地標(biāo)識(shí)的時(shí)候，它的市場(chǎng)開(kāi)拓的結(jié)果，可以用勢(shì)如破竹來(lái)形容。 nEWFOO新食文化d.COm.CN
當(dāng)企業(yè)渡過(guò)發(fā)展階段，銷售規(guī)模做大之后，大企業(yè)與大企業(yè)之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，就變成了針尖對(duì)麥芒、大單品對(duì)大單品之間的大單品決勝階段。這個(gè)時(shí)候，行業(yè)頂級(jí)企業(yè)之間的較量，是在大的基礎(chǔ)上能夠做強(qiáng)市場(chǎng)份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏結(jié)果，是以這種規(guī)?；?、強(qiáng)勢(shì)的大單品來(lái)分出高低。
就象方便面行業(yè)里的康師傅牛肉面和統(tǒng)一老壇酸菜面之間的競(jìng)爭(zhēng)那樣，就象碳酸飲料里的紅罐可口可樂(lè)和藍(lán)罐百事可樂(lè)之間的競(jìng)爭(zhēng)那樣，就象洗發(fā)水里的寶潔海飛絲和聯(lián)合利華清揚(yáng)之間的競(jìng)爭(zhēng)那樣……都是屬于大單品對(duì)決的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
而一旦進(jìn)入大單品的對(duì)決階段，之前是否已把大單品縱向做深做透，就成為勝負(fù)的關(guān)鍵要素。光明莫斯利安作為常溫酸奶的發(fā)起者和領(lǐng)先者，在伊利和蒙牛加入競(jìng)爭(zhēng)陣營(yíng)后，出現(xiàn)2015年的營(yíng)收下滑與當(dāng)下的被動(dòng)局面，就與光明乳業(yè)之前一直未能將廣大非重點(diǎn)市場(chǎng)里的渠道下游做深做透，有莫大關(guān)系。
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如何延伸大單品的生命周期？
持續(xù)創(chuàng)新而不是一勞永逸 NEWfOOD新食品.com.CN
大單品塑造成功后（一是指企業(yè)產(chǎn)品線上，一個(gè)單品或單品系列銷售額占到總額的40%以上；二是指在核心市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)深度占有；三是指單品業(yè)績(jī)達(dá)到10個(gè)億以上。），是不是就可以一勞永逸了呢？
不是的。 NewFood.COM.CN
大單品，是有生命周期的。就像一座建筑一樣，越持續(xù)創(chuàng)新、越持續(xù)維護(hù)，大單品的生命周期就會(huì)越長(zhǎng)。
百年品牌需要百年產(chǎn)品的支撐。沒(méi)有長(zhǎng)壽的大單品，就沒(méi)有長(zhǎng)壽的百年品牌。
有了長(zhǎng)壽的產(chǎn)品，才會(huì)有長(zhǎng)壽的品牌。
當(dāng)一個(gè)行業(yè)的成功企業(yè)渡過(guò)戰(zhàn)略單品爆發(fā)階段，做大規(guī)模之后，戰(zhàn)略單品即成為了大單品，但還不是長(zhǎng)壽的大單品。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)大單品的長(zhǎng)壽和品牌的基業(yè)常青，就必須聚焦在持之以恒地完善將大單品做深做透的品牌運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略上，讓這個(gè)單品及核心價(jià)值一致化的產(chǎn)品群，成為標(biāo)桿性、符號(hào)性的產(chǎn)品。 中國(guó)食品評(píng)介NEWFOOD.COm.CN
導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)做出了大單品，但是大單品的壽命卻不長(zhǎng)的原因，主要就是因?yàn)楫a(chǎn)品缺乏持續(xù)創(chuàng)新、沒(méi)有及時(shí)為大單品注入新鮮元素、不能長(zhǎng)期堅(jiān)守品牌的核心價(jià)值等幾個(gè)原因。
與之相反，正確的做法應(yīng)該是，除了十年如一日地堅(jiān)持品牌的核心價(jià)值之外，企業(yè)還必須對(duì)大單品持之以恒地進(jìn)行管理、維護(hù)和保養(yǎng)。這種壽命運(yùn)營(yíng)管理和維護(hù)，主要包含持續(xù)提供超越期望的獨(dú)特價(jià)值、品質(zhì)不斷改良、幾十年如一日保持產(chǎn)品風(fēng)格一致化、不斷刺激消費(fèi)欲望、不斷擴(kuò)大消費(fèi)總量、掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、持續(xù)耕耘品牌附加價(jià)值、危機(jī)預(yù)防等八個(gè)方面。 NeWFooD.COM.新食控股Cn
觀點(diǎn)墻： NeWFooD.COM.新食控股Cn
大單品僅僅是現(xiàn)象，而不是成功條件 WWW.NEWFOOD.COM.CN
“大單品”現(xiàn)象僅僅是一種結(jié)果，而不是一個(gè)成功條件。這話似乎應(yīng)該這樣說(shuō)：在食品飲料行業(yè)，成功后的企業(yè)都呈現(xiàn)出大單品現(xiàn)象，而不是實(shí)施“打造大單品”的戰(zhàn)略而導(dǎo)致了企業(yè)的成功。
每一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，手中大多都有數(shù)十種產(chǎn)品，企業(yè)的當(dāng)家人也不能預(yù)計(jì)到哪一個(gè)產(chǎn)品會(huì)成為未來(lái)的大單品，只不過(guò)他們?cè)诓煌５亍霸囧e(cuò)”，直到“試對(duì)”。這里面最具說(shuō)服力的企業(yè)莫過(guò)于娃哈哈，一直在不停地推出各種新產(chǎn)品，包括格瓦斯、啟力等等，甚至都開(kāi)始涉足白酒行業(yè)，在這些已經(jīng)失敗和即將失敗的產(chǎn)品當(dāng)中，你怎么就能說(shuō)宗大爺沒(méi)有執(zhí)行像當(dāng)初AD鈣奶和營(yíng)養(yǎng)快線那樣的大單品戰(zhàn)略呢？
——智達(dá)天下（北京）營(yíng)銷顧問(wèn)有限公司項(xiàng)目總監(jiān) 弓現(xiàn)紅
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光明大單品輸在營(yíng)銷力
企業(yè)去實(shí)施大單品戰(zhàn)略的時(shí)候他需要規(guī)避哪些風(fēng)險(xiǎn)呢？第一就是技術(shù)壁壘；第二是整個(gè)企業(yè)品牌的基礎(chǔ)，第三是整合市場(chǎng)資源投放的力度。
具體到莫斯利安這個(gè)大單品，為什么大家會(huì)說(shuō)它營(yíng)銷力欠缺，我認(rèn)為有這幾方面表現(xiàn)。首先，光明在國(guó)企機(jī)制的制約下，導(dǎo)致了他整體反應(yīng)是非常的緩慢；第二，當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，他們的應(yīng)對(duì)是非常不力的，沒(méi)有實(shí)施相應(yīng)的策略；第三，市場(chǎng)營(yíng)銷的廣度以及渠道拓展的深度這方面莫斯利安犯了大錯(cuò)誤，錯(cuò)失了整個(gè)品牌全國(guó)化的良機(jī)；第四，莫斯利安缺乏有效的品牌傳播，忽視了品牌老化的危機(jī)。
——中國(guó)品牌研究院研究員 朱丹蓬 新食文化傳媒NewFood.COM.CN
大單品也需要推陳出新
大單品也是產(chǎn)品，只要是產(chǎn)品，就必然符合產(chǎn)品生命周期理論，有其導(dǎo)入、增長(zhǎng)、成熟、衰退的過(guò)程。
其次，大單品的成功大都是品類創(chuàng)新的成功，而品類的市場(chǎng)容量有其必然的天花板。統(tǒng)一“老壇酸菜牛肉面”開(kāi)創(chuàng)了酸菜口味品類的成功，光明的莫斯利安開(kāi)創(chuàng)了常溫酸奶品類的成功……新品類上市之初，企業(yè)銷量的增長(zhǎng)都是來(lái)自于嘗新消費(fèi)者的增加，但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場(chǎng)容量的邊界，而作為占有新品類壟斷地位的領(lǐng)先企業(yè)，也必然首當(dāng)其沖面臨增長(zhǎng)放緩甚至停滯，市場(chǎng)投入加大甚至虧損的局面。 中國(guó)酒業(yè)報(bào)導(dǎo)NEWFOOD.COm.CN
所以，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面、光明莫斯利安增速放緩、出現(xiàn)虧損是正常的，達(dá)利園蛋黃派、盼盼法式小面包市場(chǎng)份額下滑是必然的。出路在于，有節(jié)奏、主動(dòng)地開(kāi)發(fā)、培育、推廣新品類下新的大單品。
——營(yíng)銷專家 王蘊(yùn)紅 nEWFOO新食文化d.COm.CN
建立大單品群 消弭市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
一家普通的企業(yè)想要成為大品牌，最簡(jiǎn)單也最直接的道路就是先建立大單品，有了風(fēng)靡市場(chǎng)的產(chǎn)品，品牌才能被記住。然后在大單品的基礎(chǔ)上發(fā)展更多的大單品，當(dāng)你的企業(yè)有多種大單品時(shí)——你的企業(yè)一定是大品牌了。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)大多數(shù)都有一個(gè)大單品，而世界級(jí)的強(qiáng)大企業(yè)通常擁有大單品群，比如可口可樂(lè)，雀巢等品牌。
單獨(dú)一顆大樹(shù)可能無(wú)法承受住風(fēng)吹雷劈，但當(dāng)大樹(shù)在一片森林當(dāng)中是情況就大不一樣了，在森林當(dāng)中風(fēng)吹雷劈就不再是問(wèn)題。
——澤亞首席管理咨詢師王亞鋒
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