某大型國有企業(yè)，下屬子公司眾多，從事的業(yè)務(wù)范圍也多種多樣，從最熱門的互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、金融到傳統(tǒng)的服裝制造。集團(tuán)職能部門（如人力資源部、財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部等）不涉及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營，員工的績效考核采用的360度行為評價方法失效。職能部門不像業(yè)務(wù)部門，有明確的銷售額、利潤等硬性財務(wù)指標(biāo)，如何才能有效的進(jìn)行績效考核，不至于流于形式？
我們認(rèn)為，其中關(guān)鍵是缺少月度運營計劃體系。
任何考核，都應(yīng)該有目標(biāo)和計劃，如果沒有明確的目標(biāo)和具體的計劃，員工做的好壞無法比較和判斷，那么考核確實無從下手。一般認(rèn)為，部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)主要來源于本部門的月度運營計劃，部門員工的考核指標(biāo)主要來源于部門負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的分解。
如果要開展有效考核，職能部門月初須做部門月度運營計劃。工作計劃不僅僅是自己知道就行了，關(guān)鍵是通過月度經(jīng)營計劃會議來公布和確認(rèn)部門本月的工作內(nèi)容，同時在下月月度經(jīng)營計劃會議上，還要總結(jié)上個月的工作得失情況。通過這種會議方式，部門工作結(jié)果一目了然，績效打分憑主觀臆斷的可能大大降低。部門負(fù)責(zé)人分?jǐn)?shù)出來后部門員工的考核成績也就容易了。
只有建立行之有效的月度運營計劃體系，才能讓職能部門的績效考核不再流于形式。
