塑造品牌，自建渠道，掌控產(chǎn)業(yè)鏈，市場全球化……10年持續(xù)轉型，雷士換來今天的過冬棉襖！
“暴風雨”確確實實地來了！
持續(xù)興旺了十多年的照明行業(yè)正經(jīng)受著前所未有的沖擊。除了所有制造行業(yè)都面臨的原材料價格攀升、人力成本走高、人民幣升值、出口退稅減少等因素外，這個與房地產(chǎn)息息相關的行業(yè)，也受到美國次貸危機和中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營形勢變化的影響。中國照明電器協(xié)會的調查顯示：2008年，照明行業(yè)70％的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，20％的企業(yè)持平，只有10％的企業(yè)贏利。轉型的壓力，沉甸甸地壓在每一個企業(yè)身上。
雷士照明似乎是個例外。這家企業(yè)上半年的國內(nèi)市場銷售實現(xiàn)了60％的增長，海外市場的增幅更是高達300％，利潤持續(xù)攀升。同行業(yè)中，似乎沒有風頭能出其右者。
筆者通過對這家企業(yè)的深入探訪和研究，發(fā)現(xiàn)它總是在經(jīng)營紅紅火火的時候主動革自己的“命”，在業(yè)內(nèi)普遍沉迷于美好時光的時候轉型。主動出擊的結果，就是“一步領先，步步領先”。當暴風雨來臨，它已經(jīng)做好了充分的準備。
雷士照明總裁吳長江的理念是：環(huán)境逼迫下的生死轉型，實力差的小企業(yè)根本轉不過來，只能關門倒閉或者慢慢苦熬。這就像是一個人，如果預見不到自己的身體會出問題，及時進行調理、強身健體，真正到了癌癥晚期，再怎么努力幾乎都無實質意義。
產(chǎn)品競爭階段—兩次轉型，脫穎而出
2008年剛好是雷士照明成立10周年。
1998年12月，在惠州偏僻地段一個三層樓的簡易廠房中，雷士照明掛牌營業(yè)。“先市場后工廠，先戰(zhàn)略后營銷”，這是吳長江當時的戰(zhàn)略思想。雷士成立伊始，就把打響自己的品牌作為戰(zhàn)略目標，這是中國提出自創(chuàng)品牌的首家照明企業(yè)—當時照明行業(yè)利潤很高，國內(nèi)企業(yè)都是貼牌加工。
摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，在全國范圍內(nèi)打造自己的品牌專賣店，這是雷士發(fā)展史上的首次轉型。時間是1999年。當時，雷士在其他渠道的產(chǎn)品供不應求，形勢一片大好。吳長江不讓客戶交一分錢的保證金，反而貼錢給專賣店做裝修，并對專賣店實行全國統(tǒng)籌指導運營。很快，雷士的專賣店幾乎覆蓋國內(nèi)所有的地級市和發(fā)達區(qū)域的縣級市，在跨國公司盤踞的中高端照明市場建立了自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。這次轉型，使雷士既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和“散、亂、差、弱”的國內(nèi)品牌劃清了界線。
而同行業(yè)開始紛紛仿效雷士的“專賣店”經(jīng)營模式時，雷士又把新突破點聚焦在“隱形渠道”—眾多的家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工，等等。雷士深知，影響照明產(chǎn)品銷量的不僅僅是消費者本身，擁有隱形渠道資源，無疑擁有了龐大的間接消費群。對隱性渠道的開拓，讓雷士在強敵面前避實就虛，從容開拓了自己賴以生存和快速發(fā)展的空間。目前，幾乎60％以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設計師隊伍所主宰。
下一步該怎么走？吳長江的目光落在了經(jīng)銷商身上，便有了雷士發(fā)展史上的第二次轉型。吳長江深知，提高經(jīng)銷商能力，就能提高雷士的市場占有率。2004年，雷士取消了以銷量為標準的返利，將對經(jīng)銷商的補貼與其員工人數(shù)掛鉤，逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式，進行公司化運作。這在經(jīng)銷商隊伍中掀起了軒然大波，反對者有之，作假者有之，有的甚至與區(qū)域經(jīng)理聯(lián)合作假。但吳長江想得很清楚：經(jīng)銷商要將事業(yè)做好做大就一定要有團隊，光桿司令再能干，做出的成績也有限。另外，公司化運作會催生經(jīng)銷商的社會責任感，給他們帶來更大的壓力，促使他們把雷士的事業(yè)當成自己的事業(yè)，兢兢業(yè)業(yè)地開拓市場。這種人員補貼的形式一直延續(xù)到今天，有些經(jīng)銷商每月以折扣形式拿到的補貼就將近10萬元。隨著雷士產(chǎn)品線的不斷豐富，這次轉型的作用日益顯現(xiàn)。強大的渠道銷售力，為雷士坐上中國照明業(yè)的頭把交椅奠定了基礎。
渠道運營階段—再次轉型，強身健體
2005年，雷士的專賣店已達數(shù)千家。吳長江意識到，單純依靠雷士的管理體系，很難實現(xiàn)對專賣店的深度掌控，未來會出大問題。于是，雷士開始對專賣店體系進行變革，將經(jīng)銷權集中，管理權下放，由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級運營中心，負責轄區(qū)內(nèi)的市場運營和管理。這個過程中，雷士并沒有自建團隊，運營中心都選各省會城市業(yè)績最好的經(jīng)銷商來擔當。這是雷士發(fā)展史上第三次重要轉型。
這次轉型同樣困難重重，“股東強烈反對，經(jīng)銷商也不高興，行業(yè)內(nèi)都在等著看笑話。”吳長江說。股東們最擔心的是這種轉型的風險，企業(yè)直接面對客戶時，有誰不聽話就干掉它，對企業(yè)不會造成大的影響，一旦將省級市場交給大經(jīng)銷商，若出了問題，對企業(yè)造成的危害可想而知；選出的經(jīng)銷商們也有意見，擔心自己會吃力不討好；業(yè)內(nèi)則在質疑吳長江：廠商叫板是常有的事，將權力交給經(jīng)銷商，如何管控？
“我認為，管市場和經(jīng)銷商就像管理自己的員工。留住員工要靠薪酬，靠感情，靠事業(yè)，對經(jīng)銷商也是如此—給他利益，讓他賺錢；跟他交朋友，對他好好服務；不斷給他規(guī)劃藍圖，讓他跟著你走。”吳長江說，“經(jīng)銷商與企業(yè)既有業(yè)務關系，也有利益關系，對企業(yè)的依存度比員工更高。經(jīng)銷商在當?shù)赜袃?yōu)勢資源和人脈關系，更重要的是，業(yè)績好的經(jīng)銷商都有成功經(jīng)驗，讓他領頭會有較好的示范效應。這些都是自建分公司無法比擬的。”
雷士共在全國各地建立了35個運營中心，在大幅降低渠道運營成本的同時，也把市場牢牢地掌握在自己的手中，同時牢牢地掌握了自己的命運。正是在強勢渠道的支撐下，2006年，因為“無法忍受名目繁多的費用和不平等條約”，雷士撤出做了3年的百安居等超級終端，其行動與和國美叫板的格力如出一轍。
“2005年在百安居銷售了好幾千萬，不賺反虧，如果沒有前幾次轉型，像其他企業(yè)一樣沒有自己的渠道，就沒有今天的雷士。”吳長江說。
產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段—強勢轉型，強勢成長
2006年，雷士開始了以掌控產(chǎn)業(yè)鏈、市場全球化為目標的強勢轉型。
打造核心產(chǎn)業(yè)鏈。雷士開始大規(guī)模地投資生產(chǎn)制造，斥資十幾億元，先后在廣東惠州、重慶萬州、山東臨沂、浙江等地籌建了4個現(xiàn)代化的工業(yè)園，順利完成了國內(nèi)生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略部署，總生產(chǎn)能力超過100億元。而在2006年之前，虛擬經(jīng)營是其最重要的運營方式。“在毛利高達50％以上時，虛擬經(jīng)營沒問題。當高成本時代來臨，利潤空間被不斷壓縮，再搞虛擬經(jīng)營，若品牌不是太強勢，就離死期不遠了。”吳長江說。雷士還收購了多家光源和電器企業(yè)，打造了集燈具、光源、電器三位一體的核心產(chǎn)業(yè)鏈。
這樣的產(chǎn)業(yè)布局，降低了雷士的物流成本、采購成本和管理成本，使雷士在高成本時代嘗到了甜甜的果實。雷士的T4/T5型節(jié)能燈剛上市時毛利極低，規(guī)模上來后，每年為公司貢獻近600萬元的利潤。這樣的產(chǎn)業(yè)布局，還大大提高了雷士的快速反應能力，奧運工程招標時，讓企業(yè)兩天內(nèi)拿出指定產(chǎn)品，雷士成了大贏家，拿到了7600萬元的訂單。
提高產(chǎn)品附加值。盡管雷士發(fā)展勢頭良好，但吳長江深知，雷士在研發(fā)環(huán)節(jié)與飛利浦、GE、歐司朗等國際品牌存在較大差距。2007年底，雷士投入上千萬元，在上海成立研發(fā)中心，先后與哈爾濱工業(yè)大學、復旦大學電光源研究所合作，致力于新型綠色照明產(chǎn)品的開發(fā)和和諧光環(huán)境的營造。這個中心已于2008年7月8日正式掛牌，由其研制的具有多項專利技術的光芒系列節(jié)能燈，將于近期上市銷售。
以自主品牌大力拓展海外市場。人民幣持續(xù)升值，眾多企業(yè)被迫從外銷轉向國內(nèi)，雷士卻把目光轉向了海外。2007年10月，雷士首家海外品牌專賣店在馬來西亞吉隆坡正式開業(yè)。“雷士在海外市場的運作包括兩方面：一方面，依靠為大企業(yè)做貼牌加工獲取利潤，這部分業(yè)務雷士已運作多年；另一方面，大力推廣自主品牌。雷士在國內(nèi)業(yè)績良好，有些外單做不做都沒太大關系，這在無形中提升了雷士的談判籌碼。”吳長江說。目前，雷士海外市場的銷售已達4億多元。
為了加速發(fā)展的步伐，2007年7月，雷士與國際照明巨頭GE簽署了為期3年的合作協(xié)議，雷士由此進入了GE照明針對的高端市場，將GE在電光源方面的核心技術優(yōu)勢與雷士在照明燈具方面的核心優(yōu)勢相結合，有效擴充了雷士渠道的產(chǎn)品種類和結構，擴大了雷士市場版圖。雷士還從軟銀等多家國際著名的風險投資商融資數(shù)億元，吳長江近期的目標是：盡快進駐香港聯(lián)交所！
“當下看似不利的形勢對有實力的企業(yè)來說卻是最好的機會。整個行業(yè)必將由此洗牌，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境會得到凈化。強者生存，亂世出英雄。”吳長江笑著說，“如果沒有前期的不斷轉型，雷士恐怕也會像業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)一樣，別說奢求利潤了，企業(yè)能生存，員工有飯吃，就很幸福了。”
