文/張沈偉，三星研究院戰(zhàn)略組研究員；

邱 靜，三星研究院戰(zhàn)略組首席研究員

對于家電大佬們來說，并購之后的消化依然是巨大考驗，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的整合則是成功之路上必過的兩道坎。

自2005年以來，中國家電行業(yè)發(fā)生了數(shù)起影響較大的行業(yè)內(nèi)并購。2005年9月，海信集團旗下的青島海信空調(diào)有限公司收購科龍26.43%的股份；2006年5月，四川長虹收購美菱電器20.03%的股份；2008年2月，美的電器收購小天鵝24.01%的股份。時至今日，這些并購都已塵埃落定，后續(xù)的整合工作也已基本完成，并購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也表現(xiàn)良好。

但是，是否能說這些并購就已經(jīng)成功了呢？企業(yè)并購后的整合既包括有形的公司運營方面的整合，還包括無形的品牌整合。

并購后的品牌整合戰(zhàn)略包括企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌兩個層面的考慮。

企業(yè)品牌主要是指企業(yè)的名稱或者商號。企業(yè)品牌策略往往與運營、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)，影響的主要是企業(yè)的上下游合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)的認同、消費者對于企業(yè)的整體認知等。

產(chǎn)品品牌是指企業(yè)特定產(chǎn)品的品牌，產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略主要關(guān)注企業(yè)品牌組合的管理、多產(chǎn)品品牌定位和形象塑造。產(chǎn)品品牌是更為具體的、針對某個消費群的品牌形象，它讓消費者形成對產(chǎn)品的直觀印象。

企業(yè)品牌整合

中國的家電企業(yè)進行并購主要是為了彌補業(yè)務(wù)短板，實現(xiàn)做大做強，因此企業(yè)傾向于建立整合的企業(yè)品牌。

企業(yè)競爭環(huán)境惡化，迫使行業(yè)整合加劇。外部環(huán)境來看，原材料成本上升、工資水平提高、人民幣升值等因素，使中國家電企業(yè)的成本提高，利潤空間縮小。而在需求方面，由于農(nóng)村市場、液晶電視等家電行業(yè)新的增長點對產(chǎn)業(yè)的總體拉動有限，使得中國家電行業(yè)盡管總體銷售收入在不斷提高，但是增長速度卻顯著放緩。

惡劣環(huán)境逼迫多元化之路

在惡化的市場環(huán)境中，多元化企業(yè)相對專業(yè)化企業(yè)更有優(yōu)勢，因為多元化經(jīng)營有助于企業(yè)充分發(fā)揮各個產(chǎn)品線之間的協(xié)同。

對于專業(yè)化的企業(yè)來說，只有實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新，或者通過規(guī)模經(jīng)營獲得較大的成本優(yōu)勢才能夠取得競爭優(yōu)勢。但是，研發(fā)能力薄弱限制了家電企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，而多元化企業(yè)又可以借助集團力量，快速實現(xiàn)規(guī)?；?，因而專業(yè)化家電企業(yè)在市場中生存下來的為數(shù)不多。

長虹作為著名的黑電廠家，在白電領(lǐng)域中只有空調(diào)業(yè)務(wù)，而且行業(yè)地位也比較低。美菱是冰箱行業(yè)的著名企業(yè)，長虹希望通過收購提高其在白電領(lǐng)域的影響力。即使是并購后，長虹的空調(diào)業(yè)務(wù)在2009年的市場份額也僅為2.92%，行業(yè)排名第八；龍頭企業(yè)格力的份額則超過20%。美菱冰箱2009年市場份額為10.22%，排名第四；而龍頭企業(yè)海爾的市場份額約為25%。

海信在黑電方面比較強，但是冰箱空調(diào)方面在并購前市場地位并不強（空調(diào)第四，冰箱第五），并購曾經(jīng)是冰箱空調(diào)龍頭企業(yè)的科龍，可以大幅提升其在白電領(lǐng)域的地位。

美的傳統(tǒng)上就是白電巨頭，旗下有自有的洗衣機業(yè)務(wù)以及之前收購的榮事達洗衣機業(yè)務(wù)，并購小天鵝更是加強了其在洗衣機領(lǐng)域的實力。小天鵝擁有較高的品牌認知度，目前在國內(nèi)洗衣機行業(yè)居于亞軍位置，國內(nèi)白色家電企業(yè)中，惟有海爾和小天鵝具有滾筒洗衣機研發(fā)技術(shù)。美的收購將小天鵝與榮事達洗衣機業(yè)務(wù)整合，將所有洗衣機產(chǎn)品集中到小天鵝，小天鵝于是成為海爾之后的第二大洗衣機公司，旗下有小天鵝、美的、榮事達三個知名品牌。

以弱并強造成企業(yè)品牌整合困難

上世紀90年代，中國家電行業(yè)的并購主要是強勢企業(yè)并購經(jīng)營不善的企業(yè)，現(xiàn)在，由于并購是為了彌補自身不足，因而并購方可能在特定領(lǐng)域反而弱于被并購方。海信和美的在并購前都有被并購企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)，但是市場地位不如被并購企業(yè)。長虹在并購前沒有被并購方美菱所經(jīng)營的冰箱業(yè)務(wù)，因此在冰箱業(yè)務(wù)上兩者差距更大。

在通常的強并弱的情況下，很自然的就是將被并購企業(yè)吸收進并購方，放棄被并購方的品牌，充分利用自身品牌的延伸能力，將業(yè)務(wù)擴展到新的領(lǐng)域。而在以弱并強的情況下，并購方往往為了保持雙方業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，更傾向于采取多品牌并存的企業(yè)品牌整合策略。

不管是長虹、海信還是美的，作為并購方都只收購了被并購企業(yè)的部分股權(quán)，盡管都成為了最大的股東，但是股權(quán)均沒有超過50%，因而沒有實現(xiàn)絕對控股。截至2009年底，海信持有科龍25.22%的股權(quán)，美的持有小天鵝24.01%的股權(quán)，長虹持有美菱22.16%的股權(quán)。這種交易安排，使被并購企業(yè)作為獨立的經(jīng)營實體仍然得以存續(xù)，大股東只能行使股東權(quán)益，不能僅僅出于自身利益考慮，直接干涉被并購企業(yè)的日常經(jīng)營。

按照法律規(guī)定，股東與其控股的企業(yè)之間不能存在同業(yè)競爭，因此，并購方一般會將自身與被并購企業(yè)重合的業(yè)務(wù)剝離給對方，導(dǎo)致被并購企業(yè)在并購中因為獲得了并購方的資產(chǎn)實力得到了增強。2009年，長虹將旗下空調(diào)業(yè)務(wù)出售給美菱電器，使美菱成為長虹的制冷業(yè)務(wù)平臺。2009年，美的將旗下榮事達洗衣機業(yè)務(wù)出售給小天鵝，使后者成為其洗衣機業(yè)務(wù)平臺。2009年底，海信計劃將其空調(diào)和冰箱業(yè)務(wù)出售給科龍，使科龍成為其制冷業(yè)務(wù)平臺。