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眾所周知，HRBP 被認為應承擔起四種職責：戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)、運營經(jīng)理(Operations Manager)、緊急事件處理者(Emergency Responder)、員工關系的調解者(Employee Mediator)。在Corporate Leadership Council (CEB) 2013 年發(fā)布的一份關于HRBP 的調研中，研究人員曾讓企業(yè)首席人力資源官、HR 自己以及業(yè)務領導針對四大職責應當在HRBP 工作中所占比重分別提出想法，戰(zhàn)略伙伴被認為是最重要的職責，比重占據(jù)80% 以上，然而在真實的工作情況中，此職責平均只占HRBP 工作內容的20%。

而將HRBP 置于特定的企業(yè)語境中，他們的狀況、職責定位、面臨的挑戰(zhàn)是實實在在的。在此，我們將分享兩家優(yōu)秀企業(yè)的實踐案例。他們來自不同行業(yè)，擁有不同的業(yè)務形態(tài)，企業(yè)規(guī)模、資本類型有所差異。他們各自講述了所處企業(yè)HRBP 團隊架構、職責定位，以及他們與業(yè)務、與人力資源其他職能部門之間的關系，也和我們分享了他們在實現(xiàn)自身價值過程中遇到的挑戰(zhàn)。

瑪氏食品（中國）有限公司

P&O Business Partner – Chocolate Sales

企業(yè)簡介

瑪氏食品（中國）有限公司（以下簡稱“瑪氏中國”），是瑪氏公司在中國的獨資企業(yè)， 于1993 年進入中國。

目前瑪氏在中國共有七家工廠和三個創(chuàng)新中心，業(yè)務覆蓋四大事業(yè)部、五大業(yè)務單位（箭牌口香糖及糖果、瑪氏巧克力、皇家寵物食品、瑪氏寵物護理以及瑪氏飲品），共有近13,000 名員工，分布于北京、上海和廣州三個區(qū)域中心和全國各地40 多個營運點。

HRBP 架構

瑪氏中國的三支柱早已轉型完畢，人數(shù)最多的是SSC 團隊，按照職能劃分；而HRBP 團隊則是按照業(yè)務部門來劃分。

在我們公司，一個HRBP 平均支持300- 400 人。有些業(yè)務部門的人數(shù)較少――比如研發(fā)和財務部門，在這種情況下就會合并部門，多個部門安排一個HRBP。當然，如果是很重要的業(yè)務部門，即使相對人數(shù)較少， 也會單獨安排HRBP 來支持其工作。

銷售團隊是我們企業(yè)人數(shù)最龐大的群體，對應的HRBP 也相對來說最多。銷售團隊是按照區(qū)域劃分，所以服務銷售團隊的HRBP 也按照區(qū)域劃分。

瑪氏中國的組織理念是內部層級較少、每個層級的同事都承擔重大責任。這在我們HR 團隊的架構上也能得到很好的體現(xiàn)：HR Head 下一層級是按業(yè)務部門劃分的HRBP， 再下一層級是按區(qū)域劃分的HRBP，然后就沒有其他層級的HRBP 了。 

職責定位

瑪氏中國HRBP 的職責可以分成四部分： 

◆ 人才：HRBP 對組織的人才狀況要有全面的把控和進一步的計劃――是加速內部人才發(fā)展，還是外招優(yōu)秀人才為組織供給新鮮血液；同時，HRBP 要有慧眼識珠的能力， 為業(yè)務團隊尋找到關鍵人才，并在此基礎上制定關鍵人才計劃和繼任者計劃。 

◆ 組織：HRBP 要經(jīng)常重新審視組織，確保組織架構的合理性，使其保持高產(chǎn)出和高效能，也能切實與業(yè)務的策略和發(fā)展趨勢掛鉤。 

◆ 文化：HRBP 需關注和確保企業(yè)文化傳播的有效性和覆蓋范圍；同時關注員工的敬業(yè)度和身心健康等。例如當員工敬業(yè)度出現(xiàn)滑坡或相關狀況時，HRBP 應發(fā)掘其背后的原因并及時干預。

◆ 能力：HRBP 需有意識地培養(yǎng)業(yè)務團隊的上級經(jīng)理的領導力，推動和支持各部門的關鍵能力轉型和提升。 

挑戰(zhàn)與解決方法

如果HRBP不能很好地成為戰(zhàn)略伙伴， 我個人認為可能是轉型尚未完全到位的緣故， 比如SSC團隊沒有完全承擔起所有的職能，或者HRBP自身能力水平有限。在瑪氏中國， 我們分業(yè)務品類的SSC團隊建立已有5 年時間，今年更是完成了跨品類團隊的建立。

HRBP當然應該關注戰(zhàn)略多于事務性的工作，但在實際工作中，往往是具體事情具體分析，很難去為“戰(zhàn)略”這個詞做一個非常準確的界定。我相信所有的HRBP 都會認同自己的職責定位應以戰(zhàn)略為主導，但“戰(zhàn)略”是一項細水長流的工作，很多事情短期內是看不見成效的，比如繼任者計劃，沒有3 年左右的實施過程，業(yè)務團隊是看不出顯著變化的。短期內我需要每個季度去追蹤這項計劃，不斷與業(yè)務團隊的領導交流和溝通，敦促他們與關鍵人才談話并更新關鍵人才發(fā)展計劃。

HRBP的很多工作本身就是與業(yè)務團隊討論和溝通的過程。很多時候業(yè)務團隊并沒有把HRBP 當作HRBP 運用，但HRBP 肯定不能強迫業(yè)務部門按自己的想法做事，必須和業(yè)務團隊共同探討、共同變化。

很多HRBP是從最初級的HR專員一步步晉升上來的。當他們同時面對戰(zhàn)略問題和事務性工作時，往往會本能地選擇將時間花費在事務性工作上。前段時間我們招聘的情況不是特別順利，我所在的HRBP團隊就花費了大量時間與招聘團隊溝通這件事，卻忽略了應該花費更多的時間在關鍵人才戰(zhàn)略上。因此所謂的轉型不僅僅是HR 組織架構的調整，更是HRBP 自身的轉型，我認為這個變化是需要持續(xù)一段時間的。 

解決方案

想要讓HRBP 真正成為HRBP，首先是要把類似于招聘的事務單獨分離出去。因為招聘是短期內壓力很大的事情，甚至輕易就會成為某階段內最重要的事情，如果不優(yōu)先解決招聘問題，業(yè)務團隊肯定會怨聲不斷， 所以要有SSC團隊來接手這種最基礎的事項。

另外更重要的就是HRBP 自身的轉型。我認為HRBP 在面對多項任務的時候應該自己學會選擇，按照對公司策略的價值和影響力來為各項任務進行排序，將熱情與時間花費在最重要的事情上，避免戰(zhàn)略工作被事務性工作影響進度；并且不斷提升自身的專業(yè)能力，例如分析能力、策略敏銳度、業(yè)務咨詢能力等等。 

案例思考

HRBP 當然應該關注戰(zhàn)略多于事務性的工作，但在實際工作中，往往是具體事情具體分析，很難去為“戰(zhàn)略”這個詞做一個非常準確的界定。

如果HRBP 不能很好地成為戰(zhàn)略伙伴， 可能是轉型尚未完全到位的緣故，比如SSC 團隊沒有完全承擔起所有的職能， 或者HRBP 自身能力水平有限。

“戰(zhàn)略”是一項細水長流的工作，HRBP 有清晰的職責定位，但在職責明確的同時，HRBP 自身的意識也需要轉變。

招聘工作應該從HRBP的職責中剝離出去。

博世（中國）投資有限公司 

人力資源總監(jiān)

企業(yè)簡介

博世集團是世界領先的技術及服務供應商。博世業(yè)務劃分為4 個業(yè)務領域，涵蓋汽車與智能交通技術、工業(yè)技術、消費品以及能源與建筑技術領域。

博世在1909 年進入中國市場。博世在中國生產(chǎn)和銷售汽車零配件和售后市場產(chǎn)品、工業(yè)傳動和控制技術、包裝技術、電動工具、安防和通訊系統(tǒng)、熱力技術以及家用電器。截至2015 年12 月31 日，博世在華員工人數(shù)達55,000 名。 

HRBP 架構

博世的HRBP 體系分為兩種：一種是按照業(yè)務線劃分，比如博世專門負責電動工具的HRBP，該團隊會從全球的業(yè)務領域制定宏觀的戰(zhàn)略，并由職級較低的HRBP 負責戰(zhàn)略的執(zhí)行落地；另一種則是按照區(qū)域劃分，比如在中國，有部分HRBP 是按照地區(qū)分布的， 以保證在各個地區(qū)內的業(yè)務需求均能得到滿足，同時可以制定基于中國區(qū)的戰(zhàn)略政策。

博世在華員工數(shù)為近55,000 人，其中從事工廠制造的人數(shù)逾3 萬。HRBP 的服務人數(shù)比例在工廠藍領方面約為1:400-1 ：600，在辦公室白領方面則約為1:200-1 ：300。 

HRBP 的職責定位

不同職級的HRBP，溝通對象的職級和工作的內容會存在差異。職級較高的HRBP 主要負責宏觀戰(zhàn)略方面的工作；而職級相對較低的HRBP 更多承擔的是類似于顧問（adviser）的職責，從事較多日常的一線業(yè)務支持工作，例如人員招聘、員工關系、組織發(fā)展、績效管理、培訓項目等。

HRBP 需要去參與宏觀戰(zhàn)略方面的工作：比如組織結構調整、整體人員規(guī)劃、重組兼并、內部的轉型項目等，但不同職級的HRBP 參與戰(zhàn)略工作的程度和職責內容是有所差異的。職級較高的HRBP 會從立項的角度去參與，負責規(guī)劃整個項目進程的大方向； 而職級相對較低的HRBP 則是從操作層面去參與，負責項目的實施落地。 

HRBP 與SSC 的協(xié)作

一個組織對HR 有工作上的需求，需要HR 來支持多項事務。如果某項工作沒有被納入SSC，那么該項職責勢必要由HRBP 來承擔。

在我們企業(yè)，有些客戶的需求比較難以標準化，因為不同業(yè)務部門的成熟度具有差異性，其人員構成同樣具有差異性，SSC 很難去了解每個業(yè)務部門的具體情況。處于不同生命周期的業(yè)務部門的需求不能一概而論――有些部門屬于初創(chuàng)部門，有些部門則屬于成熟部門，他們對于HR 工作的要求是不同的。在這種情況下，如果讓負責標準化服務的SSC 去對接，只會使工作效率大打折扣，因此沒有必要實現(xiàn)共享服務。

SSC 更多提供的是一種標準化的服務， 客戶化的服務就需要HRBP 的參與。HRBP 可以基于客戶需求采取定制化的服務――比如人員招聘和員工關系。這兩項事務性工作都需要HR 對部門的業(yè)務、經(jīng)理和員工有充分的了解后，才能在實際工作的過程中達到事半功倍的效果。 

影響因素

HRBP 是否能成功地成為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴，不僅與HRBP 自身的影響力相關，更最重要的是企業(yè)如何定位HRBP 的責任以及業(yè)務部門如何去理解HRBP 的工作內容。

有些公司特別強調組長和經(jīng)理自主化的管理，很多事務性工作可能由部門經(jīng)理直接操作，但有些公司可能就需要HR 做得更多些。 

案例思考

HRBP 需要去參與宏觀戰(zhàn)略方面的工作， 只是不同職級在其中負責的內容和發(fā)揮的作用不同。

HRBP 需要處理那些無法被標準化操作的客戶需求，這些工作就不會放在SSC。

HRBP 是否能成功地成為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴，更最重要的是企業(yè)如何定位HRBP 的責任以及業(yè)務部門如何去理解HRBP 的工作內容。