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邰友會(huì)

IBM在發(fā)展過(guò)程中，幾代掌門(mén)人都繼承了創(chuàng)始人老沃森的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，使得這個(gè)企業(yè)帶有濃厚的“傳統(tǒng)”氣息。郭士納卻對(duì)這種文化感到憂(yōu)慮，他認(rèn)為，正是這種文化傳統(tǒng)，限制了IBM的發(fā)展。更重要的是，這種文化，對(duì)他要推行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略造成了隱形阻力。因此，郭士納對(duì)老沃森給IBM留下來(lái)的“文化遺產(chǎn)”進(jìn)行了清理。

在老沃森時(shí)代，他將自己的信仰擴(kuò)展為整個(gè)公司的信仰，這些信仰統(tǒng)治了IBM數(shù)十年。它們包括：精益求精，高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，尊重個(gè)人。不可否認(rèn)，老沃森的這些理念曾在很長(zhǎng)一段時(shí)間將IBM推上了企業(yè)的巔峰，鑄造了“藍(lán)色巨人”的靈魂。然而，隨著時(shí)空的變化，這些理念的作用也在悄悄變化。正如郭士納所言：“這些信仰被放在1962年——沃森剛剛引進(jìn)這些信仰的時(shí)候的世界，和它被放在1993年的世界之間，其所代表的意義就完全不同了——至少它們所被運(yùn)用的方式發(fā)生變化了。”

1.精益求精

IBM一直把“精益求精”作為公司的信仰之一。在節(jié)奏緩慢、品質(zhì)至上的制造業(yè)時(shí)代，這是非常有價(jià)值的信念。但到快節(jié)奏、高速度的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，這種信念就變成果斷行動(dòng)的障礙。“精益求精”成為對(duì)完美的過(guò)度迷戀；使行動(dòng)變得僵滯，大大延緩了新產(chǎn)品的問(wèn)世時(shí)間。郭士納要求突破這種追求完美帶來(lái)的“過(guò)猶不及”，他強(qiáng)調(diào)，追求完美不必等到100%，只要有60%到80%的把握就可以行動(dòng)。在郭士納“重在行動(dòng)”的思想主導(dǎo)下， IBM推出新主機(jī)的周期，由4至5年縮減為18個(gè)月。

2.高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)

高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)始終沒(méi)錯(cuò)，在計(jì)算機(jī)的初創(chuàng)年代，顧客不熟悉相關(guān)技術(shù)，服務(wù)導(dǎo)向促使IBM引導(dǎo)顧客，幫助顧客，為顧客安排好一切，這在當(dāng)時(shí)是必要的。然而，IT業(yè)的普及，導(dǎo)致顧客引導(dǎo)企業(yè)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們圍著顧客轉(zhuǎn)時(shí)，IBM卻依然盲目相信自己比顧客高明。正如郭士納批評(píng)的那樣：“IBM主要是根據(jù)自己的想象來(lái)界定市場(chǎng)的。”為此，郭士納拿出了“熱烈擁抱”計(jì)劃，以扭轉(zhuǎn)IBM的方向。這個(gè)計(jì)劃的主要內(nèi)容是：IBM的50名高級(jí)經(jīng)理，每個(gè)人都要在未來(lái)的3個(gè)月內(nèi)至少拜訪公司5個(gè)最大客戶(hù)中的1個(gè)，以?xún)A聽(tīng)顧客心聲，消除客戶(hù)對(duì)IBM的偏見(jiàn)，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。高管的大約200名直接屬下，也照此辦理。然后是屬下的屬下，逐級(jí)推廣，最終形成真正的客戶(hù)導(dǎo)向。

3.尊重個(gè)人

老沃森有一條重要的信仰就是“尊重個(gè)人”。這是公司的凝聚力之源，也是生產(chǎn)力之源。由此也形成了長(zhǎng)期以來(lái)的福利政策慣性。但郭士納指出，尊重個(gè)人的信念在IBM已經(jīng)演變出一些不利于公司發(fā)展的因素，如培養(yǎng)出了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，培養(yǎng)出了員工把自己的意見(jiàn)凌駕于公司政策之上的“說(shuō)不”精神。因此，合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)觀念被大大削弱。對(duì)于這種說(shuō)“不”而不說(shuō)“是”，郭士納描述說(shuō)：“在組織中的任何一個(gè)層面，即便是一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)煞費(fèi)苦心地構(gòu)思出一個(gè)全公司范圍的決策，如果有高層經(jīng)理認(rèn)為該決策損害了他所在公司的地位——或者與他的世界觀相背離，那么這個(gè)決策照樣會(huì)被不合作的利鏟端掉。”

文化的改變是艱難的也是緩慢的。但是，如果沒(méi)有文化的變革，那些同公司戰(zhàn)略相沖突的信念和習(xí)慣就會(huì)化解戰(zhàn)略實(shí)施于無(wú)形之中。郭士納認(rèn)為，改變數(shù)十萬(wàn)員工的思想態(tài)度和行為模式，是一件非常難以完成的任務(wù)。這是從學(xué)校學(xué)不到的，也不可能坐在辦公室中解決，更不能靠發(fā)表一兩次演講，或者為公司寫(xiě)一個(gè)新的座右銘這種簡(jiǎn)單做法來(lái)實(shí)現(xiàn)。文化的變化需要一個(gè)過(guò)程。郭士納提出，盡管文化變革難度很大，但領(lǐng)導(dǎo)人可以為文化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件，提供鼓勵(lì)，明確目標(biāo)。他有句很有深意的話(huà)：“實(shí)際上，從終極意義上來(lái)說(shuō)，管理并不是讓管理者去改變文化，而是去邀請(qǐng)員工自己來(lái)改變文化。”

發(fā)表于《管理學(xué)家》2010年捌月號(hào)