前言
自從美國知名學(xué)者羅伯?柯普朗(Robert Kaplan)與大衛(wèi)?諾頓(David Norton)于1992年提出平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡計分卡已經(jīng)從單純的績效評估工具，發(fā)展成為落實策略愿景的管理系統(tǒng)。 這一套管理系統(tǒng)的好處是有助于企業(yè)厘清愿景與策略，更可透過策略藍圖與關(guān)鍵衡量指針(Key Performance Index,KPI)的有效連結(jié)，以促成組織策略行動的一致性，再經(jīng)由不斷的系統(tǒng)反饋與學(xué)習(xí)，打造出高績效的組織團隊。
內(nèi)容
顧名思義，平衡計分卡就是以「平衡」為主要訴求點，追求的是財務(wù)指針與非財務(wù)指針之間的平衡；領(lǐng)先指針與落后指針之間的平衡；長期指針與短期指針之間的平衡；外部指針與內(nèi)部指針之間的平衡。根據(jù)Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列４個重要的構(gòu)面：
1.財務(wù)營收構(gòu)面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)如何呈現(xiàn)于股東之前？
2.顧客滿意構(gòu)面：為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何呈現(xiàn)于顧客之前？
3.學(xué)習(xí)成長構(gòu)面：為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持能力的改變及進步？
4.內(nèi)部流程構(gòu)面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪個業(yè)務(wù)流程？
近來，平衡計分卡如同野火般蔓延整個臺灣，到處可以看到相關(guān)的研討會在舉辦；到處有人在討論這一個議題，可以斷言的是，不知道BSC的人似乎已經(jīng)落伍了，但是過度迷信BSC的人也不足取，因為平衡計分卡并非萬靈丹，必須有效地結(jié)合其它管理工具，才能充分地發(fā)揮其效用。
平衡計分卡補足策略規(guī)劃的缺失
眾信聯(lián)合管理顧問公司副總經(jīng)理陳漢鐘就憂心地指出：「時下許多企業(yè)將平衡計分卡視為績效管理工具是不妥當(dāng)?shù)?，平衡計分卡不是績效管理系統(tǒng)，指針訂定后只是一個計畫開始，真正難的是調(diào)整行動方案的階段，否則平衡計分卡就會淪為只是目標(biāo)管理的工具，而目標(biāo)管理只是片面的東西，很多銀行于導(dǎo)入平衡計分卡的時候，只有計算KPI值，卻沒有進行不斷的改善，沒有繼續(xù)往下走?！埂?/font>
平衡計分卡提出了一個完整的架構(gòu)，對于化策略為行動有相當(dāng)大的助益，這個架構(gòu)就像是一棟大樓的建筑藍圖，３樓擺的是策略愿景，２樓擺的是經(jīng)營管理，１樓擺的則是日常作業(yè)。在過去企業(yè)的策略就如同神主牌一般被供奉著，這使得公司的策略就有時反而成為空中閣樓一般，和營運計畫及日常作業(yè)無法串連在一起，陳漢鐘表示：「平衡計分卡和其它管理工具最大的不同是擁有策略藍圖的概念，策略地圖使得平衡計分卡和其它績效管理工具產(chǎn)生極大的差異，不像目標(biāo)管理、流程再造(Business Process Reenginee-ring,BPR)只有局部性的考量，而策略地圖則有效地將３樓和２樓連結(jié)在一起?！埂?/font>
平衡計分卡正好可以有效地革除目前企業(yè)策略規(guī)劃的弊病，現(xiàn)在流行的策略規(guī)劃通常只是做大環(huán)境的分析，或從整個產(chǎn)業(yè)做五力分析，只是從產(chǎn)業(yè)競爭的角度來思考，完全未從客戶的「價值主張」來考慮，而且所得出的結(jié)果只有策略走向，全然沒有策略地圖的影子存在，這樣的策略規(guī)劃模式只有計畫，沒有說出如何執(zhí)行?！?/font>
策略地圖的好處是有助于組織集中焦點，避免產(chǎn)生漫無目的的策略行動，而且可以用來檢驗企業(yè)的價值鏈，是否集中于正確的焦點上，而不是將注意力完全分散于價格、品質(zhì)、時間、選擇、服務(wù)、關(guān)系、品牌這７個準(zhǔn)則上。在鎖定焦點的時候，不能單從顧客的角度來思考，必須分別從自己的優(yōu)勢、客戶的價值、競爭者的弱勢來尋求組織的強點，讓企業(yè)資源集中于能夠產(chǎn)生差異化的地方。有的企業(yè)會將焦點放在創(chuàng)新、研發(fā)上，其留意的重點是產(chǎn)品功能和推陳出新的時間，像家樂福的強點則是多樣的選擇、新鮮度、便宜、品質(zhì)。
６Sigma是平衡計分卡的最佳拍檔 許多銀行及壽險公司之所以推動平衡計分卡，就是因為金融服務(wù)產(chǎn)品很難產(chǎn)生特殊性，由于每一家銀行的產(chǎn)品通常大同小異，所以消費者通常無法分辨臺新、玉山、彰化等銀行的差異，在產(chǎn)品功能及創(chuàng)新難以創(chuàng)造差異化的情形下，金融服務(wù)業(yè)必須在不同的準(zhǔn)則上下功夫，而服務(wù)與關(guān)系正是值得他們努力的方向，如何讓每一次的服務(wù)都能夠維持高水平，如何讓員工每一次都能夠正確地回答顧客的問題，是絕大部分金融服務(wù)公司最大的挑戰(zhàn)?！?/font>
也就是說，透過平衡計分卡的分析，企業(yè)可以掌握應(yīng)該注意７項準(zhǔn)則中的哪一項，促使策略能真的落實于重點，由２樓下至１樓，過去企業(yè)在講KPI的時候，往往和策略脫節(jié)，使得策略和行動無法連結(jié)在一起，而平衡計分卡可以讓績效的量度與策略產(chǎn)生一致性?！?/font>
但是平衡計分卡也不是全然沒有缺點，它的問題在于沒有提及下一個階段的做法，目標(biāo)管理(MBO)有較詳盡的執(zhí)行做法，平衡計分卡則只有產(chǎn)生量度和指針，而沒有執(zhí)行面的內(nèi)涵。因此，平衡計分卡要能完整地結(jié)合１、２、３樓層，而不是只有高階的策略與營運思考，就必須配合其它管理工具來推動，眾信顧問們則認(rèn)為６Sigma是平衡計分卡的最佳拍檔，可以完美地與平衡計分卡結(jié)合，６Sigma基本上是從流程與滿足顧客滿意的需求角度著眼，但是缺乏大方向的策略，也沒有考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，著重的方向在于執(zhí)行面的改善，正好可以和平衡計分卡搭配得天衣無縫，可惜的是目前這兩個議題于國內(nèi)大部分是分開來談。
落實平衡計分卡七大步驟在落實平衡計分卡的過程中，可以遵循以下七大步驟：
1.厘清策略。
2.建立策略共識。
3.策略地圖。
4.量度及指針。
5.調(diào)整行動方案。
6.績效檢討。
7.策略回饋?！?/font>
這七個步驟形成一個循環(huán)，同時牽涉到策略、流程、技術(shù)等層面，并且以Define、Design、Deliver、Feedback這四個階段貫穿整個過程。首先從總公司的層次來看策略，再逐步進行策略的溝通，以建立共識，將策略推動至事業(yè)部、小組及個人，然后將共識推展為策略地圖，由于第一步驟是厘清策略，而非重新制定策略，可以大大減少可能產(chǎn)生的沖突。
第四個步驟是設(shè)定量度及指針，這一個階段的注意要點是指針的設(shè)計要有相關(guān)性，讓指針和指針間產(chǎn)生互動性，彼此相輔相成，環(huán)環(huán)相扣。而所設(shè)定的指針將成為日常作業(yè)的指引，做為企業(yè)營運上的指導(dǎo)原則，可以藉此判斷流程是否有問題，信息是否不準(zhǔn)確，此外，也要注意指針是否具備均衡性，是否能夠直指工作的重心。眾信的顧問們表示第五階段是「調(diào)整行動方案，看出成果」的階段，第六與第七階段則是績效檢討與策略回饋，要回顧所訂的策略是對是錯，并且進一步調(diào)整未來的策略方向?！?/font>
在過程中，要為平衡計分卡的每個構(gòu)面設(shè)定主題，這個主題可能是一年內(nèi)達到產(chǎn)業(yè)的第一名，或者資本報酬率達到某種程度，過去實現(xiàn)主題可能只看財務(wù)面，看哪一個單位有沒有做好，或只看到計畫的結(jié)果，所著眼的幾乎都是落后指針，現(xiàn)在必須改弦更張，從落后指針的管理落實到領(lǐng)先指針的管理，化被動式管理為主動式(Proactive)管理。譬如為了獲利及新的收入來源的增加，可能會從員工整個士氣著手，以促成員工的積極提案，將見解落實于內(nèi)部執(zhí)行，進一步創(chuàng)造流程效率，引進更多的客源，最終才是達到所設(shè)定的財務(wù)結(jié)果，這種做法是反其道而行，從較低的樓層邁向較高的樓層。
員工感受：是搬磚頭或蓋教堂？
于所有的階段中，策略地圖還是比較好做的，其中第五階段是比較困難的，所有的問題都發(fā)生于此，由于在這個階段是調(diào)整執(zhí)行方案的開始，因此，必須于此時推動改革方案。例如為了達成期望的利潤目標(biāo)，首先可能要有業(yè)績，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多相關(guān)配合措施不足，像業(yè)務(wù)員沒有被訓(xùn)練如何拿訂單；沒有客戶資料；客戶不給做等問題，或者有一些流程，技術(shù)不是準(zhǔn)備齊全，因而導(dǎo)至執(zhí)行面發(fā)生問題，策略無法貫穿整個組織。此刻正是平衡計分卡結(jié)合６Sigma 的最佳時機，可以藉此工具了解客戶的需求，將需求化為流程，并讓所有內(nèi)部協(xié)調(diào)滿足于此一需求之下，同時減少效率可能發(fā)生的變異?！?/font>
在推動的過程中，企業(yè)當(dāng)然會遇到許多困難，眾信顧問吳昭瑩剖析道：「目前企業(yè)在推動平衡計分卡的過程中，主要遭遇的困難有兩點，首先是人力與能力的不足，容易因為對平衡計分卡不了解而誤入歧途；其次是上級的承諾(Commitment)不夠，無法帶動全員參與，平衡計分卡不是口號，需要上、中、下全員一致的配合，此時，良好的項目管理與溝通更顯其重要?！贡娦刨Y深顧問謝淑玲也表示：「讓大家對策略愿景產(chǎn)生激勵性與承諾是很難的，一大堆的運動，員工的感受很重要，是覺得自己只在搬磚頭？或者是在蓋偉大的教堂？此點是平衡計分卡成功的要件，如果缺乏對策略愿景的承諾，推動的過程中就容易產(chǎn)生抗拒，因此，變革管理就更顯其重要性了?！埂?/font>
另一個值得關(guān)切的議題是，許多企業(yè)于要求顧問公司進行平衡計分卡的輔導(dǎo)時，往往只做到第四個階段，其實要從第五階段走到第七階段需要一段時間，而此時顧問通常已經(jīng)離開了，結(jié)果整個制度雖然已經(jīng)架構(gòu)起來，卻無法全然地落實，可說是路走了一半，卻前功盡棄。眾信顧問無奈地指出，「很希望陪客戶走完全程，但有些客戶卻希望到第四階段就好，導(dǎo)致輔導(dǎo)的效果不彰?！?/font>
平衡計分卡的知識管理 此外，推導(dǎo)平衡計分卡如果沒有信息系統(tǒng)的輔助與配合，也是困難重重，因為每個構(gòu)面所產(chǎn)生的指針，必須要有相關(guān)的數(shù)據(jù)來左證，結(jié)果大量的計算工作就落在某些人身上，這些人整天處理資料，導(dǎo)致工作量增加，甚至造成人員的流失，使得平衡計分卡原先的精神本末倒置。如果能夠善用信息科技來協(xié)助，不但可以有效地掌握來龍去脈，數(shù)據(jù)質(zhì)量也能滿足實時性、準(zhǔn)確性兩大要件，不會上傳不正確的策略回饋，而當(dāng)人員發(fā)生轉(zhuǎn)換時，也可以快速承接，了解原先指針設(shè)計的用意?！?/font>
吳昭瑩進一步闡述引進IT所帶來的好處，「除了有助于資料上傳的OnSchedule，以及歷史資料的追蹤，系統(tǒng)更可以串連每個目標(biāo)，同時以黃燈、綠燈、紅燈的標(biāo)志來顯示各項指針執(zhí)行的狀況，讓日常作業(yè)完全在掌控之下，無論哪一個部分出了問題都可以一目了然。」吳昭瑩說道，「下拉式的窗口則可以協(xié)助取得相關(guān)的資料，于資料分析部分，可以進行WhatIf、情節(jié)(Scenario)、仿真(Simulation)等線上分析，并且以拉桿來建立關(guān)系圖，再透過相關(guān)變量的改變來進行影響度分析，以找出企業(yè)應(yīng)該集中焦點的地方，讓企業(yè)行動的調(diào)整能夠花小力，產(chǎn)生大效果?！埂?/font>
謝淑玲也補充道：「信息系統(tǒng)對于執(zhí)行面有相當(dāng)大的助益，讓資料收集更容易，更具實時性，同時讓企業(yè)可以依據(jù)領(lǐng)先指針來產(chǎn)生行動，以得到最大的利潤，而不只是看業(yè)績，此外，更可以有系統(tǒng)地進行歷史資料的儲存，以找出過去的經(jīng)驗值，以上所提的種種活動如果完全以人工來做，不但事倍功半，而且非常容易中斷。」 其實以上所說的就是平衡計分卡的知識管理，企業(yè)不但可以擁有過去的記錄，更可結(jié)合電子郵件系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)營運狀況發(fā)生異常之時，系統(tǒng)會自行產(chǎn)生警訊，并且主動地聯(lián)絡(luò)指針擁有者。而平衡計分卡結(jié)合企業(yè)信息入口網(wǎng)站(EIP)，也是一種全新的做法，只要連上網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)，無論是部門或個人都可以每天看到指針，而每一個員工的畫面是可以自行設(shè)計，以Show出自己的指針（稱之為績效儀表板），它可以顯示出績效的現(xiàn)在值與累積值，同時可進一步了解當(dāng)期的差距。績效儀表板就像飛機上的儀表，能夠協(xié)助員工對于未來做預(yù)先的安排，不是等到發(fā)生問題，才來進行改善，對于個人的績效衡量也可以更客觀。對于經(jīng)常不在辦公室內(nèi)的經(jīng)理人，也可以透過PDA來查詢相關(guān)信息，這使得任何時地都可以工作，即使在高爾夫球場也不例外。
