溝通從“頭”開始
企業(yè)進化史上，很著名的一樣東西是：鐵錘。1985年，張瑞敏用它砸了76臺冰箱，向海爾人宣告品質(zhì)的重要；18年后，茅忠群用它砸了一面墻，向方太人宣揚溝通的可貴。
茅忠群是睹物思人，從現(xiàn)實中隔開各部門的墻，聯(lián)想到橫在不同部門間，終導致本位主義的心理上的墻。他說，墻拆掉以后，就不再有墻里墻外之分，大家都是自己人，能夠更好地交流溝通，擦出創(chuàng)意的火花。此舉也是受美國康奈爾大學教授加里·埃文斯的啟發(fā)。埃文斯認為“創(chuàng)意的中心往往是那些不同文化交匯的地方。當各種知識、主意、工作方式碰撞或交融的時候，人們更容易產(chǎn)生新的靈感。”
其實，掃除溝通障礙的，并不是那堵坍塌了的墻，而是茅忠群表現(xiàn)出來的決心和決心下的行為。就好比讓海爾人意識到品質(zhì)重要性的，不是那76臺報廢了的冰箱，而是張瑞敏借“砸”這一行動傳達出的毅然決然。
所以，要想溝通順暢，必須從“頭”做起。只有領導意識到溝通重要，宣傳溝通重要，并且親歷親為，下面的人才會以領導為表率，名正言順、底氣十足地敞開來溝通。簡單地說，領導想它通、讓它通，它才能通。通了，信任才能建立起來，人們心中那堵無形的墻才會逐漸瓦解。
這方面最有影響力，也最具表率作用的，當屬在眾多光環(huán)籠罩下的前GE領袖杰克·韋爾奇。雖然他頭上的某些光環(huán)正在質(zhì)疑聲中褪色，但從他在GE員工和公眾中所造成的影響來看，絕不失為一位卓越的溝通專家。傳記作家羅伯特·斯拉特說，在韋爾奇所有的管理秘訣中，積極交流的能力可能是最主要的。他的這種卓越能力，在他任職GE期間，表露無疑。
首先，親歷親為。韋爾奇總是不遺余力地描述GE愿景，反復向員工灌輸GE的核心價值。對于各種溝通渠道，比如年度報告、致股民的信、新聞發(fā)布會，以及面對面的交談，他都運用得游刃有余。而在每年年底，他會給他的每一個直接報告者一份長達兩頁的評估，全部手寫。
其次，上行下效。憑韋爾奇一人之力，并無法疏通整個龐大的GE。他的解決方法是：以身作則，將溝通變?yōu)橐粋€串聯(lián)的過程。他的道理很簡單：每個管理者都會仿效他們上級的行為，而他們的下屬則依照他們的行為做相同的事。
再次，群策群力。在20世紀80年代末創(chuàng)立的“群策群力”溝通論壇，是韋爾奇大力倡導的溝通“民主化”的產(chǎn)物。上至GE的高層管理者，下至最基層的員工，都可以在這個論壇上自由交換看法。下屬們可以任意挑釁自己的領導，將各種問題和建議拋給他們解決。正像GE的信條卡片（GE會將企業(yè)的價值觀印制在一張所有員工都必須隨身攜帶的錢包大小的卡片上）寫的那樣，“GE的領導者……總是不折不扣地隨時接受任何渠道的信息……并致力于解決之道”。
擁有上百年歷史、結(jié)構龐大分散的GE，之所以能保持暢通、高效的溝通，韋爾奇功不可沒。他一邊用決心激勵著員工，讓員工明白強調(diào)溝通不是一句空話，他要看到實效；另一邊，他用實際行動告訴員工該怎么做，讓員工有效仿的榜樣和行動的支持。
所以，砸倒那面墻后，茅忠群要做的還有很多。
領導新課題：幫員工發(fā)牢騷
中國的荀子說：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者窮，怨天者無志；失之已，反之人，豈不迂乎哉！”是說有自知之明的人會選擇生活道路，不做無謂的抱怨，時刻把握命運的主動權。
但是，荀子的圣賢境界不是每個人都能達到的，大多數(shù)的人更像堂吉訶德的侍從桑丘，忍不住詛咒“命運女神像個喝醉了酒的婆娘，喜怒無常，而且雙目失明，一味瞎干瞎闖！”
折中一下，馬克·吐溫的話能夠給人更多的安慰和啟示，他說：“每個人都在談論天氣，但卻沒有一個人會對天氣做什么。”這句話透露出每個人心中的內(nèi)疚，卻也是組織能夠順暢運作的關鍵：雖明知什么都不會改變，卻有股想要發(fā)發(fā)牢騷的沖動。
在企業(yè)管理中，員工的牢騷讓每一個管理者都頭痛過。既然牢騷再所難免，管理者的難題就發(fā)生了變化，從怎樣不讓員工發(fā)牢騷，變成怎樣讓員工發(fā)牢騷。
利用“牢騷效應”
哈佛大學的心理學教授梅約說，和沒有人發(fā)牢騷的企業(yè)相比，有人發(fā)牢騷的企業(yè)會更成功。
梅約教授把這樣現(xiàn)象叫做牢騷效應。他認為，牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。有人發(fā)牢騷，說明他對現(xiàn)狀的改善有信心，沒有信心，他就不再發(fā)牢騷！
梅約的觀點來源于他對一家美國企業(yè)的“談話試驗診治”。這家制造電話交換機的企業(yè)在芝加哥郊外，各種生活和娛樂設施都很完全，福利做得也相當不錯。但讓廠長感到困惑的是，員工的生產(chǎn)積極性卻并不高。梅約深入員工中間，發(fā)現(xiàn)很多員工有牢騷。梅約于是采用“談話試驗”法，耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。員工的不滿情緒發(fā)泄出來了，工作積極性自然就高漲了，工作效率也大為提高。
由此可見，對待牢騷，宜疏不宜堵。堵則氣滯，牢騷升級。疏則氣順，心平氣和，情緒高漲，員工的工作積極性和主動性自然提高，精神面貌為之煥然一新。有牢騷未必是壞事，關鍵是如何對待牢騷、轉(zhuǎn)化牢騷、化牢騷為工作動力。
設計“牢騷出口”
在美國的有些企業(yè)，有一種叫做HopDay（發(fā)泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒于人。
在日本松下公司，所有分廠里都設有吸煙室，里面擺著一個松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發(fā)泄自己心中的不滿。等員工打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”
員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，并不是因為他們想要改變什么，而是因為這些小小的“消極性儀式”，為員工的牢騷提供了出口，能夠讓員工確認共同的經(jīng)驗而凝聚在一起。
將無傷大雅的抱怨，變成愉快的例行公事的一部分，讓員工彼此間不再心存芥蒂；這類的抱怨可以增強社交關系，并建立一股共同體的感覺。這種形式使下屬平時積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率
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