責(zé)任勝于能力
一位化妝品公司的老板費拉爾先生重金聘請了一位叫杰西的副總裁，杰西非常有能力，但到公司一年多來，卻幾乎沒有創(chuàng)造什么價值。
杰西的確是一個人才。從他的檔案上顯示，他畢業(yè)于哈佛大學(xué)，到費拉爾公司之前，曾經(jīng)在3家企業(yè)擔(dān)任高層主管。他非常擅長資本運作，曾經(jīng)帶領(lǐng)一個5人團隊，用3年時間將一個20人的小企業(yè)發(fā)展成為員工上千人、年營業(yè)額五億多美元的中型企業(yè)，創(chuàng)造了令同行稱道的“杰西速度”；在1998年至2000年間，他更是叱咤華爾街，掀起一陣“杰西旋風(fēng)”。
這樣出色的人才，怎么會創(chuàng)造不了價值呢？
“在個人能力方面，我是絕對信任他的。”費拉爾先生說。
“你了解他具備哪些能力嗎？”一位人力資源咨詢師問他。
“當(dāng)然了解，在請他來之前，我是非常慎重的，我請專業(yè)獵頭公司對他進行了全面的能力測試，測試結(jié)果令我非常滿意。”費拉爾說，他還詳細列舉了杰西具備的各種能力，并舉出了杰西以前工作中的很多成功案例來佐證。
確實，費拉爾先生對杰西的能力是非常了解和倚重的，但是作為一名高層主管，杰西所需要的，絕不僅僅是薪水，單靠薪水，是難以建立他這種綜合能力很高的人才的責(zé)任感的。后來經(jīng)過深入的溝通，那位咨詢師發(fā)現(xiàn)，杰西是一個勇于接受挑戰(zhàn)的人，工作的難度越大，越能激起他奮斗的欲望，他隨時都有一種準(zhǔn)備沖鋒陷陣的沖動。應(yīng)該說，這樣的人才是企業(yè)的寶貴財富。
“在進入公司之初，我滿懷激情，決心干一番大事業(yè)，可后來，我發(fā)現(xiàn)一切都不是我想像的那樣，越來越覺得沒勁，對公司也漸漸失去了認(rèn)同，對自己的工作失去了認(rèn)同。”杰西終于說出了心里的想法。他說：“我希望有一個能夠放開手腳大干一場的工作環(huán)境，而不喜歡太多的束縛。”
原來，杰西的上司費拉爾先生有兩個致命的弱點：一是對所用之人難以放心，害怕能人挖公司的墻腳；二是喜歡親力親為，經(jīng)常越級指揮。在很多事情上，使杰西感覺自己形同虛設(shè)。
杰西最需要的，應(yīng)該是需求層次中的“自我實現(xiàn)的需求”，如果能夠以業(yè)績來證明自己，就是他人生最大的快樂。
找到問題之后，咨詢師把費拉爾和杰西請到一起，共同分析公司授權(quán)和指揮系統(tǒng)方面的問題，明確了作為董事長兼總裁的費拉爾的職權(quán)范圍和作為副總裁的杰西的職權(quán)范圍，共同制定了公司的授權(quán)制度，以及組織指揮原則。通過他們的共同努力，情形發(fā)生了很大的變化。杰西幾乎是變了一個人，他做出了很多成績，而且，費拉爾先生和他已經(jīng)成了不可分離的親密戰(zhàn)友。
這個故事很有啟發(fā)意義。杰西的轉(zhuǎn)變，使他自身出眾的才能得以充分發(fā)揮。而促使他轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素，則是重新喚起了他對公司的責(zé)任感。
實際上，杰西本人是極富責(zé)任感的——當(dāng)然，他的能力也是一流的，但他在費拉爾先生的公司里起初的無所作為和以后的成功表現(xiàn)證明了責(zé)任勝于能力。
責(zé)任勝于能力！
然而，讓我們感到萬分遺憾的是，在現(xiàn)實生活以及工作中，責(zé)任經(jīng)常被忽視，人們總是片面地強調(diào)能力。
的確，戰(zhàn)場上直接打擊敵人的，是能力；商場上直接為公司創(chuàng)造效益的，也是能力。而責(zé)任，似乎沒有起到直接打擊敵人和創(chuàng)造效益的作用。可能正是因為這一點，導(dǎo)致人們重能力輕責(zé)任。
人力資源考官在招聘新職員時，關(guān)注的總是“你有什么能力”、“你能勝任什么工作”、“你有什么特長”之類關(guān)于能力方面的問題，而很少關(guān)注“你能融入到我們公司的文化中嗎”、“你認(rèn)同我們公司的理念嗎”、“你如何理解對公司的熱愛”等關(guān)于責(zé)任的問題。
主管們在分派任務(wù)時，也無意識中犯著類似的錯誤。他們過分強調(diào)員工“能夠做什么”，而忽視了員工“愿意做什么”。
一個員工能力再強，如果他不愿意付出，他就不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，而一個愿意為企業(yè)全身心付出的員工，即使能力稍遜一籌，也能夠創(chuàng)造出最大的價值來。這就是我們常常說的“用B級人才辦A級事情”，“用A級人才卻辦不成B級事情”。一個人是不是人才固然很關(guān)鍵，但最關(guān)鍵的還在于這個人才是不是一個企業(yè)真正意義上負責(zé)任的員工。
當(dāng)然，責(zé)任勝于能力，并不是對能力的否定。一個只有責(zé)任感而無能力的人，是無用之人。而責(zé)任則需要用業(yè)績來證明，業(yè)績是靠能力去創(chuàng)造的。對一個企業(yè)來說，員工的能力和責(zé)任都是動態(tài)的。
卡爾先生是美國一家航運公司的總裁，他提拔了一位非常有潛質(zhì)的人到一個生產(chǎn)落后的船廠擔(dān)任廠長?？墒前肽赀^后，這個船廠的生產(chǎn)狀況依然不能夠達到生產(chǎn)指標(biāo)。
“怎么回事？”卡爾先生在聽了廠長的匯報之后問道，“像你這樣能干的人才，為什么不能夠拿出一個可行的辦法，激勵他們完成規(guī)定的生產(chǎn)指標(biāo)呢？”
“我也不知道。”廠長回答說，“我也曾用加大獎金力度的方法引誘，也曾經(jīng)用強迫壓制的手段威逼，甚至以開除或責(zé)罵的方式來恐嚇?biāo)麄儯瑹o論我采取什么方式，都改變不了工人們懶惰的現(xiàn)狀。他們就是不愿意干活，實在不行就招聘新人吧，讓他們走人！”
這時恰逢太陽西沉，夜班工人已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)向廠里走來。“給我一支粉筆，”卡爾先生說，然后他轉(zhuǎn)向離自己最近的一個白班工人，“你們今天完成了幾個生產(chǎn)單位？”
“6個。”
卡爾先生在地板上寫了一個大大的、醒目的“6”字以后，一言未發(fā)就走開了。當(dāng)夜班工人進到車間時，他們一看到這個“6”字，就問是什么意思。
“卡爾先生今天來這里視察，”白班工人說，“他問我們完成了幾個單位的工作量，我們告訴他6個，他就在地板上寫了這個6字。”
次日早晨卡爾先生又走進了這個車間，夜班工人已經(jīng)將“6”字擦掉，換上了一個大大的“7”字。下一個早晨白班工人來上班的時候，他們看到一個大大的“7”字寫在地板上。
夜班工人以為他們比白班工人好，是不是？好，他們要給夜班工人點顏色瞧瞧！他們?nèi)σ愿暗丶泳o工作，下班前，留下了一個神氣活現(xiàn)的“10”字。生產(chǎn)狀況就這樣逐漸好起來了。不久，這個一度是生產(chǎn)落后的廠子比公司別的工廠產(chǎn)出還要多。
卡爾先生就這樣巧妙的達到了提升生產(chǎn)效率的效果，是因為他用一個數(shù)字激起了員工對企業(yè)的責(zé)任意識。而這種責(zé)任感使得員工充分發(fā)揮出他們的能力，創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。
