情境規(guī)劃的應(yīng)用與濫用
要做出令人滿意的情境規(guī)劃出人意料地困難，但是，它們可以幫助你提出正確的問題，并為應(yīng)對突發(fā)事件而未雨綢繆。這對企業(yè)來講是很有價值的。
情境規(guī)劃（又作“情景規(guī)劃”）是戰(zhàn)略專家的“軍械庫”中一種有力的工具。它在制定戰(zhàn)略時特別有用，而這些戰(zhàn)略可以為我們在最近世界經(jīng)濟經(jīng)歷的各種極端事件中指引航向。情境規(guī)劃使戰(zhàn)略專家們在單一預(yù)測的虛假確定性與常常在困難時期產(chǎn)生的、令人困惑的無所適從之間把握正確的航程。如果能夠正確應(yīng)用，情境規(guī)劃有許多優(yōu)勢——但它們也可能會為警惕性不高的使用者設(shè)置陷阱。
關(guān)于情境規(guī)劃的文獻資料汗牛充棟：它們起源于戰(zhàn)爭游戲，由殼牌石油公司率先使用，如何構(gòu)建情境，如何從情境發(fā)展到?jīng)Q策，等等。我并不試圖對情境規(guī)劃做任何百科全書式的闡釋，這可能需要用一本書——而不是一篇短文——才能說清楚，我只是基于過去25年來創(chuàng)建情境的經(jīng)驗，對情境規(guī)劃的功效和危險性，以及如何避免這些危險，提出我的一些個人觀點。最后，我會給出一些經(jīng)驗法則，這些經(jīng)驗法則幫助我——我希望也將幫助你——最有效地應(yīng)用情境規(guī)劃。
情境規(guī)劃的功效
情境規(guī)劃有3個特點，使其成為了解不確定性，并據(jù)此制定戰(zhàn)略的一種特別有效的工具。
情境規(guī)劃可以拓展你的思維
如果你設(shè)定多種可能的結(jié)果，每一種都基于將導(dǎo)致這些結(jié)果的各種事件的發(fā)生順序，那么，你的思維將會更加開闊。這種練習(xí)是特別有價值的，因為人有一種怪癖，它使我們預(yù)期，未來將會與過去類似，而且變化只會逐漸發(fā)生。通過演示事情可能會如何——以及為什么會——非常迅速地變好或變壞，我們就會提高自己對未來可能具有的各種可能性的防范，做到有備無患。你必須反躬自問，為什么過去的經(jīng)驗可能并不是一種有益的指南，并且你可能會發(fā)現(xiàn)一些出人意料卻又令人信服的答案。
這種怪癖，加上其他一些因素，在最近的危機中得到了最有力的說明。許多金融模型專家使用了僅僅幾年以前的數(shù)據(jù)來建模，因此，對于我們已經(jīng)歷的這次危機完全措手不及。如果他們反躬自問，為什么不久以前的過去未必能對未來起到良好的指導(dǎo)作用，他們就會回想起20世紀90年代末期發(fā)生的亞洲金融危機、90年代初期發(fā)生的房地產(chǎn)不景氣、1987年10月發(fā)生的股災(zāi)，等等。制定情境的實際過程能更深刻地洞察促使變化發(fā)生的潛在動因。制定情境會迫使企業(yè)提出問題：“對于隨之出現(xiàn)的結(jié)果，其真正的原因是什么？”這樣一來，他們發(fā)現(xiàn)，自己必須在各種各樣的潛在動因中，對與變化相關(guān)的各種假設(shè)進行測試。他們會了解到，哪些推動因素將會起作用，而哪些不會——以及什么將對那些其作用足以改變情境的驅(qū)動因素產(chǎn)生真正的影響。
情境規(guī)劃可以揭示不可避免或幾近不可避免的未來
涉及范圍足夠廣泛的情境建模工作還會產(chǎn)生另一個有價值的結(jié)果。在分析每種情境的潛在收益時，你經(jīng)常會確定一些能特別強有力地推動變化發(fā)生的動因。這些動因?qū)е碌慕Y(jié)果是那些已經(jīng)發(fā)生的事件或已經(jīng)流行的趨勢的必然結(jié)果。情境規(guī)劃的先行者殼牌石油公司將這種結(jié)果描述為“預(yù)先確定的結(jié)果”，并用一句話來形容這一理念的本質(zhì)：“山區(qū)大雨傾盆，平原必將洪水泛濫。”在制定情境時，企業(yè)應(yīng)該仔細研究這種預(yù)先確定的結(jié)果——尤其是那些難以預(yù)料的結(jié)果，它們往往是對制定情境過程中揭示出來的新洞見最具影響力的源泉。
一般來說，有以下4種預(yù)先確定的結(jié)果：人口趨勢，經(jīng)濟行為及反應(yīng)，不可持續(xù)趨勢的逆轉(zhuǎn)，以及預(yù)計會發(fā)生的事件（它們可能會發(fā)生在典型的規(guī)劃期間以外）。
· 人口狀況是一個定數(shù)。人口規(guī)模和結(jié)構(gòu)的變化是未來少數(shù)可以準確預(yù)見到的方面之一。雖然也存在一些不確定因素（例如，人口壽命可能會延長），但它們僅僅是在某一范圍內(nèi)變化。有時，這些趨勢的影響是長遠的——正如對當今美國社會保障計劃的影響——所以，它們通常都會被忽略。然而，當這些趨勢漸行漸近時，其影響力可能確實非常強大，正如“嬰兒潮一代”即將退休所產(chǎn)生的影響。
· “你不可能改變經(jīng)濟規(guī)律！”正如當科克船長（Captain Kirk）1要求進一步加速時，斯科特（Scotty）工程師卻無法改變物理定律一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也不可能設(shè)想能拋開經(jīng)濟規(guī)律而行事。如果需求直線上升，價格也一定會暴漲——這將會限制需求，并推動增加供應(yīng)——其結(jié)果是，需求或價格（或二者一起）將會下降。事實上，價格不可能永遠上漲。最近，我們看到，石油價格上漲了一倍以上，然后又回落了差不多相同的數(shù)額。如此規(guī)模的價格變化必然會在每一個相關(guān)的價值鏈上推動供應(yīng)和需求做出反應(yīng)。正如在物理學(xué)上一樣，每一種經(jīng)濟行為都有一種預(yù)先確定的反應(yīng)。但在企業(yè)戰(zhàn)略中，這些反應(yīng)往往會被忽視。但是，如果通過情境規(guī)劃揭示出這些反應(yīng)，它們就能形成強有力的洞察力。
· “樹長不到天高。”業(yè)務(wù)規(guī)劃通常是外推出未來的趨勢，而這些趨勢顯然是不可持續(xù)的。經(jīng)濟在本質(zhì)上具有周期性，因此，要提防那些散布關(guān)于繁榮和蕭條已經(jīng)結(jié)束的不實之辭的政客們。同樣，不要基于使業(yè)務(wù)周期步入正軌的要求來制定戰(zhàn)略。樂觀的預(yù)測往往總是伴隨著大膽宣稱采用了一種新模式。戰(zhàn)略專家必須對提出所謂的新模式非常謹慎。即便是出現(xiàn)了一種真正的新模式，也幾乎總是會導(dǎo)致產(chǎn)生投機性泡沫。“新經(jīng)濟”就是一個很好的例子。最近，證券化被證明是另一個動聽的創(chuàng)意，它導(dǎo)致了投機性泡沫。而在過去，許多新穎的、具有創(chuàng)新性的技術(shù)——例如鐵路和無線電通訊——被作為“新模式”而大受歡迎，隨后迅速引起了投資泡沫。一種有用的測試方法是，預(yù)測至少25年以后的一種趨勢，然后詢問這種趨勢能夠真正持續(xù)多長時間。挑戰(zhàn)你自己，嘗試著去證明為什么未來的狀態(tài)應(yīng)該與周期性更強的過去有如此根本的不同。很有可能你將無法證明這一點，這將使你開闊眼界、增長見識，了解趨勢突變的可能性。
· 預(yù)計會發(fā)生的事件可能發(fā)生在典型的規(guī)劃期間以外。還有一種比較簡單的預(yù)先確定的結(jié)果，它與任何不可變更的規(guī)律無關(guān)：制定情境時必須考慮到，預(yù)計發(fā)生的事件正好發(fā)生在企業(yè)規(guī)劃的時間范圍以外。最近有一個我們已經(jīng)看到其結(jié)果的例子是，重新安排浮動利率抵押貸款的期限。在此事發(fā)生之前，人們可能就已預(yù)測到，隨著在2005年和2006年——信貸高峰年份——貸出的抵押貸款結(jié)束了其較低的3年期起始優(yōu)惠利率，會出現(xiàn)一個重新安排還貸期限的高峰。對于2008年的經(jīng)濟來說，將會發(fā)生某些糟糕的事情?，F(xiàn)在，還有另一個重要的“時間表”需要注意：大規(guī)模發(fā)行債券的熱潮導(dǎo)致銀行必須為兌付數(shù)千億美元的到期債務(wù)而再融資。雖然這些類型的預(yù)定事件應(yīng)該屬于常識，但它們在規(guī)劃演習(xí)中往往會被忽視，因為它們發(fā)生的時間超出了未來的12個月～18個月。制定的情境應(yīng)該說明在未來24個月～60個月時間范圍內(nèi)可能具有重大影響的預(yù)定事件。
雖然通過回顧某些基本的經(jīng)濟規(guī)律、人口狀況的事實或預(yù)計會發(fā)生的事件，可以避免犯一些錯誤，但確定事發(fā)的時間仍將繼續(xù)是個難題。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者可能也知道，大量的美元抵押貸款將會重新估值，然而，市場在什么時候才會真正行動起來使其成為現(xiàn)實？金融服務(wù)業(yè)在GDP中所占的比例不可能永遠無休止地增長，但是，當它在GDP中占有多大比例時才會停止增長？關(guān)于這些問題的答案，我們以前不知道，現(xiàn)在仍然不知道。然而，認識到某些事情必將發(fā)生——即使目前并不清楚何時發(fā)生——可使其中至少包含一個情境，這個情境假設(shè)金融服務(wù)業(yè)停止增長的時間宜早不宜遲。
情境規(guī)劃可以防止“群體思維”
通常，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)會阻礙不同觀點的辯論自由進行。參加會議的員工通常會對會上職位最高者的意見隨聲附和。在那些等級觀念特別強的企業(yè)中，員工們將會等待最高管理者首先表態(tài)，然后才敢斗膽說出自己的看法——而這些看法都會神奇地變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)意見的翻版。情境規(guī)劃通過為逆向思維提供一個政治上的“安全港”，使企業(yè)能夠擺脫這種困境。
情境規(guī)劃允許人們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧
在大型企業(yè)中，通常會有一種非常強烈的、對于現(xiàn)狀的偏愛。畢竟，大筆的金錢，以及許多高管的職業(yè)生涯都已投入到支撐當前戰(zhàn)略的核心設(shè)想之中——這就意味著，挑戰(zhàn)這些設(shè)想，可能非常困難。情境規(guī)劃提供了一種危險性較小的方式，來展示可供選擇的未來，在這些未來情境中，那些支撐當前戰(zhàn)略的設(shè)想可能就不再正確。
注釋：
1有些人可能不知道這一典故，斯科特（Scotty）和科克船長（Captain Kirk）是美國從20世紀60年代開播的一部著名科幻電視連續(xù)劇《星艦迷航》（Star Trek）中的兩個人物。
應(yīng)用情境規(guī)劃時要避免的常見陷阱
盡管情境規(guī)劃具有這些益處，但它也存在一些弊端。缺乏經(jīng)驗的人和企業(yè)很容易落入各種陷阱之中。
不要變得無所適從
創(chuàng)建范圍相當廣泛的一系列情境，尤其是在當今充滿不確定性的環(huán)境下，可能會使一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層變得無所適從。從某些方面來說，認為我們知道將來會發(fā)生什么事情的傾向是一種生存策略：至少它可以使我們對自己的選擇充滿信心（盡管這種信心有可能會張冠李戴）。在面對各種各樣可能發(fā)生的結(jié)果時，存在著一種行為風險，就像諺語所說的“車頭大燈照射下的鹿”一樣：企業(yè)組織會變得困惑不解和失去方向，而且，當企業(yè)面對一種不確定的未來時，它將無法變革其行為方式。
解決這一問題的答案是，選擇其結(jié)果似乎最有可能發(fā)生的情境，并基于這種情境制定規(guī)劃。如果另一種情境——或者一種以前沒有設(shè)想到的情境——開始脫穎而出，并要取代其它情境時，就應(yīng)該輔以明確的應(yīng)急方案。要確定在所有（或盡可能多的）情境下都合理的、“完美無憾”的行動步驟。歸根到底，多種可能性的存在不應(yīng)該分散企業(yè)對擁有一個清晰計劃的注意力。
不要讓情境規(guī)劃影響溝通
一家全球工業(yè)企業(yè)的前首席執(zhí)行官曾經(jīng)指出，情境規(guī)劃是讓領(lǐng)導(dǎo)人棄權(quán)。他的意思是，一個領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立一種對未來的愿景，并說服人們?nèi)プ冯S它。偉大的領(lǐng)導(dǎo)人不會描繪出4種不同的未來前景，然后說，“跟我來，不過，我承認，我并不確定我們要向何處去。”
領(lǐng)導(dǎo)人可以在不放棄自己領(lǐng)導(dǎo)責任的情況下應(yīng)用情境規(guī)劃，但不應(yīng)該通過情境規(guī)劃來與組織進行溝通。你不可能站起來，面對著一個組織說，“未來的情況有可能好，有可能壞，也有可能極其糟糕，但我并不確定到底會如何”。溫斯頓•丘吉爾在二戰(zhàn)期間對英國目標的表述——“不惜一切代價去爭取勝利，不畏懼一切恐怖去爭取勝利，無論前路再長再苦，也要爭取勝利”——頗具啟發(fā)性。通過堅持強調(diào)唯一的最終結(jié)果，丘吉爾并沒有拒絕承認可能存在的各種條件。他所做的就是，提出一個目標，他認為這一目標（用我們今天的話來說）“在不同的情境下都是強有力的”。他承認存在各種不確定因素（“無論前路再長再苦”），他拒絕過于樂觀（在最近這次危機的早期，許多銀行的首席執(zhí)行官就深受過分樂觀的影響）。
無論是一名首席高管，還是一位總理或一位總統(tǒng)，都必須提供明確的、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)力。這并不意味著這些領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該對各種可能性進行研究和未雨綢繆。了解可能發(fā)生事件的范圍，會使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人信心倍增，感到對大部份不測事件已有備無患，并使這些領(lǐng)導(dǎo)人能夠令人信服地傳達一個單一的、大膽的目標。
關(guān)于信息溝通和情境規(guī)劃，還有一點值得注意。情境規(guī)劃可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人避免顯得愚蠢無能。各種不同的情境——即使尚未公開討論——可能會對領(lǐng)導(dǎo)人有所幫助，如果一種更極端化的情境逐漸展現(xiàn)，他們不必對其做出事后證明可能是錯誤的表態(tài)。例如，在這次金融危機的早期，一個金融監(jiān)管機構(gòu)曾大膽宣稱，其銀行體系當時的資本金水平使其在所有合理的情況下都會安全無虞——而僅僅在幾個月以后，該機構(gòu)又宣稱，有必要向銀行體系進一步注資。與此類似，在主要股指暴跌25％，我們進入了一個新的、甚至更危險的危機發(fā)展階段之前不久，一家大銀行的負責人還曾經(jīng)自信地指出，經(jīng)濟低迷已經(jīng)接近尾聲。許多企業(yè)的首席執(zhí)行官索性聽天由命；情境規(guī)劃會幫助他們避免丟人現(xiàn)眼。
不要依賴一組范圍過于狹窄的結(jié)果
細心的讀者可能已經(jīng)注意到，即使前面提到的那個金融監(jiān)管機構(gòu)當時也應(yīng)用了情境規(guī)劃，但它仍然沒有免于使自己陷入尷尬境地。應(yīng)用情境規(guī)劃的一個更危險的陷阱是，它可能會引起一種自滿情緒，覺得自己已經(jīng)涵蓋了所有的可能性。至少在這方面，而且是出于同樣的原因，情境規(guī)劃與使銀行家覺得自己的業(yè)務(wù)一切正常的風險價值模型沒有太大不同。這些風險價值模型通常會向銀行提供一個在99％的時間里會發(fā)生什么情況的概率預(yù)測，這就會引起一種虛假的安全感，使銀行對只具有1％的可能性、但可能帶來災(zāi)難性影響的事件喪失警惕。如果創(chuàng)建的情境并未涵蓋所有的可能性，就可能使你正好在情境規(guī)劃認為最保險的地方暴露于危險之中。
例如，2001年，一家投資銀行將收入下降5％設(shè)置為其風險價值模型中的最壞情況，鑒于經(jīng)濟低迷接踵而至，這種假設(shè)被證明太過于樂觀。即使在構(gòu)建情境時，也很容易被過去的經(jīng)驗引入歧途。通常，我們在步入低迷期時，往往過于樂觀，而在走出低迷期時，又往往過于悲觀。沒有人能完全避開這種陷阱，包括專業(yè)的情境建模人員和應(yīng)用情境規(guī)劃的企業(yè)。當經(jīng)濟進入低迷時期時，人們需要一些看似有些盲目樂觀的情境。
可以通過確定過去30年～40年來具有小概率、大影響的極端事件，并了解在情境設(shè)置中是否包含了具有可比性的任何事件，來檢驗一種情境設(shè)置的廣度范圍。顯然，這種事件永遠也不會成為一個核心情境。但是，如果出現(xiàn)了某種更為致命的禽流感病毒變種，或者爆發(fā)了一場出乎意料的地緣政治沖突，企業(yè)應(yīng)該知道自己會做些什么、說些什么。還應(yīng)該記住，遠不需要爆發(fā)一種流行性疾病或一次恐怖襲擊就足以威脅到許多企業(yè)的生存。原材料成本突然暴漲、意想不到的價格下跌、重大技術(shù)突破——任何此類事件都可能會擊垮許多大型企業(yè)。企業(yè)不可能把所有可能發(fā)生的事件都納入自己的情境之中，并且不應(yīng)該在小概率事件上花費太多時間。但是，它們必須把握那些對企業(yè)的生存具有高度危險性的結(jié)果，所以，必須甄別出這些可能發(fā)生的事件，并將其列入需要密切監(jiān)視的名單之中。
不要斬斷分布曲線的長尾
根據(jù)我們的經(jīng)驗，當企業(yè)管理者們面對一系列情境時，他們往往會立即選擇一兩個與自己當下正在經(jīng)歷的現(xiàn)實八九不離十的情境。他們將極端的情境視為多余的，因為“它們不可能發(fā)生”，或者，如果它們確實發(fā)生了，就會“滿盤皆輸”。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對外部情境視而不見，并把自己的精力都花在小修小補上，或者從現(xiàn)有的水平不斷退化，他們就會使自己容易遭受劇變的沖擊——尤其在經(jīng)濟滑坡時，更是如此。
因此，戰(zhàn)略專家們必須將 “延伸型”情境包括在內(nèi)，同時承認它們發(fā)生的概率較小。請記住，風險與概率并不是一回事。因為一個事件的風險等于它的發(fā)生概率乘以其重要性，如果一個小概率事件的影響足夠大，仍然可能帶來災(zāi)難性的后果。
不要過早地廢棄情境
有時，最有趣和富有洞察力的情境正是那些最初看起來可能性最小的情境。這就提出了一個問題：企業(yè)應(yīng)該將一種情境保留多長時間。對情境應(yīng)該采用動態(tài)的方式進行處理。根據(jù)它們所希望的詳細程度，有些情境可能只有為數(shù)幾個月的保留期。而另一些情境則可能會保留數(shù)年時間，并被重復(fù)使用。為了保留某種實用性，一個情境必須具有生命力。企業(yè)不會賦予一個情境以“權(quán)利”——它必須對企業(yè)有用。如果隨著時間推移，對情境進行修訂，它們就會變得更加完善。每廢棄一個情境，就應(yīng)該補充一個情境，這是非常有幫助的；在任一特定時間內(nèi)，企業(yè)都應(yīng)該始終保持一組數(shù)量大致相同的情境。
記住何時應(yīng)完全避免使用情境規(guī)劃
最后，需要記住，在有一種情況下，戰(zhàn)略專家將不愿意使用情境規(guī)劃：當不確定性太大，以致于難以在任何詳略程度上可靠地創(chuàng)建情境時2。正如情境規(guī)劃有助于避免群體思維一樣，它們也可能產(chǎn)生一種情境自己的群體思維。如果一個組織中的每個人都認為，世界可以劃分為象限圖上的4個部分，那么，該組織可能就會相信，只有4個結(jié)果或4種結(jié)果可能會發(fā)生。這種想法是非常危險的。戰(zhàn)略專家不應(yīng)該認為，當情境存在完全不同的可能性時，他們就擁有了所有合理的情境。
不要采用單一變量
未來是多元化的，而且存在一些戰(zhàn)略專家將會錯過的要素。因此，他們應(yīng)該避免采用那些指向范圍單一（“非常好”，“好”，“不太好”，“非常糟”）的情境。為了構(gòu)建情境，至少應(yīng)該采用兩個變量——并且這些變量必須不具有相互依賴性，或者實際上只有一個指向范圍。
注釋：
2如欲了解更多信息，請參見《麥肯錫季刊》對作者Hugh Courtney的專訪“應(yīng)對不確定性的戰(zhàn)略新探”。
一些經(jīng)驗法則
顯然，從上述觀點中可以總結(jié)出一些一般性原則：尋找某些肯定或幾乎肯定會發(fā)生的事件；確保情境能涵蓋范圍廣泛的各種結(jié)果；不要忽視極端的情境；不要只是因為短期現(xiàn)實似乎證明其有誤而過早廢棄一些情境，而且永遠不要為一個表面看來過于悲觀或過于樂觀的情境感到困惑不解；了解何時會缺乏描述一個情境的足夠信息；等等。但我發(fā)現(xiàn)，還有另外一些特別有用的規(guī)則。
始終要設(shè)定至少4個情境
在設(shè)定一種情境時，始終應(yīng)該包含至少4個可選項。如果只展示3種情境，人們總是會選擇中間那一種。給出4個選項，就會迫使他們?nèi)タ紤]自己真正傾向于哪一種方式。兩種情境始終太少，除非只有一個會影響局勢的重大可變因素。
當然，從技術(shù)上講，許多情境可以在幾乎任何局勢下被構(gòu)建出來。僅僅3種不確定因素的所有可能的組合就能創(chuàng)建出27種情境。但是，它們中有很多是不可能成立的，因為其中的變量很少是完全獨立的。通常，這些可能性可以簡化為4～5種主要的、可能實現(xiàn)的未來。
“打破”象限
人們經(jīng)常用一種2×2矩陣來設(shè)置情境。但是，只有2個主要變量的情況卻并不多見。在制定情境時，典型的情況是確定3～5個關(guān)鍵的不確定因素。如何解決這一矛盾？一種方法是，利用四、五個關(guān)鍵不確定因素的所有可能的組合，創(chuàng)建多個二階矩陣。這樣，很快就能清晰地看出，有些不確定因素是高度相關(guān)的，因此，可以整合到一起——而且，另一些不確定因素并不是這些不同情境的主要驅(qū)動因素。因此，至少可以對它們進行一些簡化。但有的時候，在嘗試描述由不同尋常的不確定因素組合創(chuàng)建的一個象限圖時，卻有可能揭示出真知灼見3。
始終應(yīng)該有一個基本情境或中心情境
這種觀點可以回溯到前面提到的那位首席高管，他聲稱，情境規(guī)劃是對領(lǐng)導(dǎo)責任的一種放棄。提出情境當然很好——事實上，這是負責任的行為。但是，那些必須對情境進行斟酌權(quán)衡，并根據(jù)它們做出決策的人期望并應(yīng)當獲得關(guān)于未來的具體觀點。始終應(yīng)該甄別出具有最大可能性的情境，并且應(yīng)該使其成為基本情境。如果事實證明不可能做到這一點，那將其打造為“中心”情境至少應(yīng)該是可行的——但是，對于這種情境所具有的確定性程度、相關(guān)的多種替代選項、以及采用這些替代選項的任何戰(zhàn)略的恢復(fù)力，都必須具有極高的清晰度。
各種情境必須有容易記住的名字
為情境取個巧妙名字的想法可能聽起來微不足道，但事實并非如此。只有將情境變?yōu)槠髽I(yè)組織中活生生的一部分，它們才能發(fā)揮作用。如果情境沒有簡潔、好記的名字，它們將難以納入該組織的詞匯庫中。名字最好使用2～4個詞——不能再多。建議采用電影名稱和歷史事件作為情境的名字。我曾經(jīng)用過，并且似乎已經(jīng)固定下來的一些名字包括“土撥鼠日”、“漫長寒冷”、“完美夏日”、“時代終結(jié)”、“白銀時代”和“墨西哥之春”。
避免使用冗長的、描述性的名字。沒有人會記住“以較低的總體增長水平重新振興世界經(jīng)濟”這種名字。此外，不要用一些令人厭煩的單詞如“牛市、熊市和基本面”為情境命名，盡管有許多股票分析師都在使用這些單詞。如果在一個情境中似乎沒有出現(xiàn)簡潔入時的標題（假定找得到有創(chuàng)意的人的話），那么，這個情境很有可能就是過于冗長啰嗦，而且其中可能把兩種不同情境的成份攪到一起了。
從完全錯誤的情境中學(xué)習(xí)
制定情境是一門藝術(shù)，而不是一門科學(xué)。人們通過經(jīng)驗來學(xué)習(xí)。一種很有用的方法是，回頭檢視一下過去制定的情境，并回顧和探究它們有何遺漏和不足。如果當時還知道哪些信息的話，就能制定出更好的情境？各種事件將會證明，有些情境過于狹隘，或者有的情境被過早廢棄。一個組織及其員工犯的錯誤越多，如能從中汲取教訓(xùn)，他們再犯同樣錯誤的可能性就越小。
傾聽不同的意見
這是對群體思維的一種很好的矯正方式。我們往往傾向于排斥持有異議者。情境規(guī)劃應(yīng)該為他們保留一定的空間。特立獨行的情境具有出人意料的功效，它能促使人們?nèi)ニ伎肌Ｈ绻粋€企業(yè)的情境都是完全可以預(yù)測的（照慣例會很好，照慣例會很糟，照慣例不好不壞），這些情境將不會具有太大價值。最好的情境是建立在一種新穎洞見的基礎(chǔ)之上——或者是某些預(yù)先確定但被其他人所遺漏的事物，或者是一種雖不明顯但卻至關(guān)重要的不確定性。
曾經(jīng)有一個時候，當油價達到每桶120美元時，我們提出了一種油價為每桶70美元的情境。有人問道，如果油價跌至每桶10美元，將會發(fā)生什么情況。我們表示，這是一種不必要的極端假設(shè)。但是，隨著油價迅速跌至每桶50美元以下，我們或許不應(yīng)該對這種假設(shè)如此不屑一顧。我們應(yīng)該對這種價格大幅波動的可能性持更加開放的態(tài)度——畢竟，曾經(jīng)有過油價為每桶10美元的時候，人們對此還記憶猶新。制定情境時不應(yīng)該假設(shè)短期的時間序列；它們應(yīng)該回溯盡可能久遠的時間。如果一個可用的數(shù)據(jù)系列可以追溯到300年以前，你應(yīng)該考慮采用它（確實存在有關(guān)英國利率和英國政府債務(wù)占GDP百分比的長期數(shù)據(jù)系列，這些長期數(shù)據(jù)系列的確可使我們對當前關(guān)于可能的利率以及可承受的債務(wù)占GDP之比的爭論有所了解）。支持大多數(shù)變量的數(shù)據(jù)通常只能追溯到幾十年以前——但即便如此，它們也比貧乏數(shù)據(jù)更為有用，而后者常被用于幫助拓寬可能出現(xiàn)的結(jié)果的范圍。
即使是很小的環(huán)境變化也可能產(chǎn)生巨大的影響
說明這一法則的最好例子是，當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，專家型業(yè)務(wù)模式會隨之失效。我將其稱為“劍齒虎”問題。劍齒虎是一種專業(yè)型的“殺戮機器”，為了捕獲大型哺乳動物，它完美地進化出了巨大的門齒。當環(huán)境發(fā)生改變，大型哺乳動物逐漸滅絕后，劍齒虎也隨之滅絕——這些巨大的利齒并不擅長捕捉毛茸茸的小型哺乳動物。與此相比，鯊魚是一種“多面手型”的“殺戮機器”——因此，極其成功地繁衍存活了數(shù)億年。
如果商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，專家型業(yè)務(wù)模式也可能遭受劍齒虎的厄運。許多一直相當成功的業(yè)務(wù)模式都是高度專業(yè)化的，而且正好適應(yīng)當前的商業(yè)環(huán)境。因此，任何人都不應(yīng)該假定，今天的贏家將在未來任何時候（或者大多數(shù)時候）始終占有優(yōu)勢地位。所以，設(shè)定情境應(yīng)該以對預(yù)期的商業(yè)環(huán)境變化將如何改變競爭格局的創(chuàng)造性思維為基礎(chǔ)。如果在一種情境中，環(huán)境條件發(fā)生了變化，但競爭對手卻一成不變，那么，這種情境可能缺乏足夠的想像力。
上述內(nèi)容都不是深奧難懂的尖端科學(xué)。那么，為什么人們通常難以創(chuàng)建出一組健全的情境，為每一種情境制定應(yīng)急計劃，仔細觀察哪一種情境正在脫穎而出，并按照該情境制定規(guī)劃呢？事實上，設(shè)定情境要比表面看來更為困難——難以概念化，難以建模，并會令人不安地出現(xiàn)很多缺陷。創(chuàng)建一個完美的情境，需要花費不少時間，因此，要創(chuàng)建一組完整的情境，就需要相應(yīng)地投入更多的時間和精力。
情境規(guī)劃并不能提供所有的答案，但它們可以幫助企業(yè)高管更好地提出問題，并為應(yīng)對意外事件而未雨綢繆。這使它們真正成了一種極具價值的工具。
Charles Roxburgh是麥肯錫倫敦分公司資深董事。
注釋：
3我要向Pherson Associates、特別要向Randy Pherson和Grace Scarborough致謝，他們引起了我對這項技術(shù)的注意。我發(fā)現(xiàn)，該技術(shù)用在許多客戶環(huán)境中極為有效。
