針尖生存自我超越自我大異
華為“針尖”式生存的啟示
——淺談“自我大異”的戰(zhàn)略思維
張華強(qiáng)
華為最終成為一家偉大的公司或許還面臨著諸多考驗(yàn)；然而當(dāng)其2013年以2390億元人民幣的年收入首超愛立信，一舉成為全球最大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之際，任正非在華為年報(bào)CEO致辭中關(guān)于“在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先”的講話則令人尊敬。如果將其稱之為“針尖”式生存，那絕非自謙，而是體現(xiàn)了一種值得重視的戰(zhàn)略思維：既可稱得上扎根于現(xiàn)實(shí)的微戰(zhàn)略，又充滿了對自我大異的確信。
微戰(zhàn)略是自我的大異
隨著微博、微信的普及，微戰(zhàn)略似乎屬于微傳播、微廣告、微電影、微終端、微營銷等等微文化現(xiàn)象的產(chǎn)物。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)在三十多的快速發(fā)展之后趨緩，微戰(zhàn)略的提出是企業(yè)做大做強(qiáng)的版圖擴(kuò)張受限的一種清醒，是對做大做強(qiáng)戰(zhàn)略的否定之否定和“自我”約束。任正非清醒地認(rèn)識到，華為“只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越”。
任正非的解釋是，盲目創(chuàng)新就發(fā)散了公司的投資與力量，在“在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先”更有利于創(chuàng)新能力的聚焦。由此可以看出，相對于跨越式發(fā)展、泛多元化等宏大敘事式的戰(zhàn)略思維，“針尖”式生存當(dāng)屬一種微戰(zhàn)略。微戰(zhàn)略之“微”，是相對于同質(zhì)化競爭中的彼此之間的差異：盡管那是微小的差異，猶如“針尖”，也足以使企業(yè)“炫”起來，彌足珍貴。當(dāng)然，這種差異是更優(yōu)異，能夠得到市場、客戶或者消費(fèi)者的認(rèn)可。微戰(zhàn)略之“微”并非微不足道，可以形成令人嘆為觀止的“長尾”。微信從0到突破2億用戶，距離推出只用了14個(gè)月時(shí)間。截至2013年底微信月活躍用戶達(dá)3.55億，超過了聯(lián)通、電信移動用戶數(shù)。由此可以看出，微戰(zhàn)略背后的思維模式，就是企業(yè)的“自我”大異。
從做大做強(qiáng)到踐行微戰(zhàn)略，并非戰(zhàn)略退卻，同樣是具有進(jìn)取意識的表現(xiàn)。任正非在去年年底的企業(yè)業(yè)務(wù)座談會上表示，未來的3-5年是華為抓住“大數(shù)據(jù)”機(jī)遇，搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)的關(guān)鍵時(shí)期。華為在互聯(lián)網(wǎng)思維的誘惑面前避免盲目鋪開攤子，將“針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先”作為既定戰(zhàn)略，正是為了更好地在組織變革中“提升作戰(zhàn)部隊(duì)的作戰(zhàn)能力”。須知微戰(zhàn)略之“微”不是指某一絕對量之小；相反，即使是很小的差異，實(shí)體也可能很大，大到華為那樣的“管道”。在信息領(lǐng)域“未來能為太平洋那么粗的管道做鐵皮”，那是何等的宏偉?；ヂ?lián)網(wǎng)的數(shù)字物流需要更大、更粗、更快的管道支撐其不斷增長的大數(shù)據(jù)流量；華為將核心競爭力聚焦于這樣的“管道”，無疑能夠得到新的更大的戰(zhàn)略增長空間。
毫無疑問，在一舉成為全球最大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商的情況下，任正非提出“針尖”式生存當(dāng)是舉重若輕，屬于“治大國若亨小鮮”的企業(yè)版。只要發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，華為有能力揮巨資將千軍萬馬壓上去，進(jìn)行后發(fā)式追趕。這是它和中小企業(yè)不一樣的地方；然而就聚焦而言，華為自我大異的思維無疑具有普遍的啟發(fā)意義。隨著市場配置資源的決定作用日益重要和競爭的加劇，無論是成功的企業(yè)還是正在成長的公司，都會發(fā)現(xiàn)“路越走越窄”。這其實(shí)是自我大異的另一種說法，需要企業(yè)將問題當(dāng)做答案，主動在自我大異中將路走“窄”。而轉(zhuǎn)型并非另鋪攤子，與其繼續(xù)在多元化中盲目擴(kuò)張，不如在產(chǎn)業(yè)鏈的諸多差異化環(huán)節(jié)中尋找適合自己的生存空間，以微戰(zhàn)略取得新突破無疑更為明智。
偉大源于自我積累
4月下旬央視的一期對話節(jié)目中，主持人問特斯拉公司的CEO埃隆·馬斯克：當(dāng)你在做電動車的時(shí)候，奧巴馬政府頒布了新能源的相關(guān)策略；那么，特斯拉公司的成功是否與此有關(guān)？馬斯克則給予了否定的回答：當(dāng)我們創(chuàng)建特斯拉的時(shí)候，政府還沒有電動車的激勵政策，也沒有任何人討論這個(gè)問題，我們也沒有覺得政府會給我們?nèi)魏渭钫?。特斯拉?chuàng)立的時(shí)候，是在2003年，2004年才正式開始運(yùn)作。那時(shí)候布什是總統(tǒng)，他并沒有支持電動車的發(fā)展。所以，我們并沒有預(yù)期到政府會幫助我們。且不管馬斯克的回答是否屬實(shí)，可以肯定的是，國內(nèi)企業(yè)制定做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略，的確存在著刻意利用或者尋求政策支持的慣性。而進(jìn)行微戰(zhàn)略的思維就是要走出這種慣性，真正立足于自我的大異。
反過來說，自我的大異關(guān)鍵在“自我”：既需要從自己的實(shí)際出發(fā)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，更需要依靠自身的力量應(yīng)變求發(fā)展。事實(shí)上，企業(yè)只要真正實(shí)施微戰(zhàn)略，完全可以基于自己的力量穩(wěn)步前行。正如藝術(shù)家楊麗萍所說：好的藝術(shù)不需要“救濟(jì)”。一些企業(yè)之所以要宏大敘事，往往就是為了獲取資源傾斜、分享政策優(yōu)惠；盡管他們可以屢屢如愿，一旦政策走向調(diào)整，他們就會被打回原形。在2014（第六屆）中國商界木蘭年會上，格力集團(tuán)董事長董明珠指出，“國家實(shí)行節(jié)能補(bǔ)貼的時(shí)候，（一些家電）企業(yè)都發(fā)達(dá)了。報(bào)告里面講利潤多少個(gè)億。第二年政策一廢除，（這些企業(yè)）就虧損了?！倍A為公司的成長更多的是依靠自我積累，其登頂業(yè)界第一恰恰表明偉大源于自我積累。
當(dāng)然，自我“大異”靠自我，并不是說政策環(huán)境不重要；在自我積累中堅(jiān)持自主創(chuàng)新并非拒絕合作。相反，越是堅(jiān)持自我大異的思維越需要合作，越離不開合作。任正非指出：華為要學(xué)會給盟友分蛋糕。“如果只想獨(dú)霸世界而不能學(xué)會給盟友分蛋糕，華為就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場”。作為自我約束，大異的“自我”就是自己為自己劃定邊界，在邊界之外對別人的自我予以充分的尊重。華為高管徐直軍認(rèn)為，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的定位是產(chǎn)品提供商，銷售與交付則通過發(fā)展合作伙伴的方式。另一位高管張順茂的解釋更為具體：華為“不越界和合作伙伴在業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生競爭。另一層含義就是指華為放棄原來從研發(fā)、銷售到服務(wù)一條龍的模式，在客戶界面與合作伙伴簽約和服務(wù)?！?/span>
有道是一滴水見太陽，源于自我積累的微戰(zhàn)略并非井底之蛙，需要以時(shí)代需求為大背景。因而自我積累未必僅僅是一個(gè)漸進(jìn)式的、低標(biāo)準(zhǔn)的苦熬；起點(diǎn)可以有高低，但微戰(zhàn)略確立之初就應(yīng)當(dāng)以世界數(shù)一數(shù)二的水準(zhǔn)為最高綱領(lǐng)，包含著數(shù)一數(shù)二的成功基因。為了取得微戰(zhàn)略關(guān)鍵性的突破，甚至不惜破釜沉舟。雖然不能保證能夠一舉成功，但一定是越挫越勇；失敗后從自身找原因，以便重新開始。從這個(gè)意義上講，自我積累也是一種執(zhí)著。這種執(zhí)著與什么賺錢干什么有根本的不同，積累的不僅是資金，更多的是寶貴“才富”，最終有利于成就偉大。
在微創(chuàng)新中成就自我
對于自我的大異之“異”，如果橫向的、靜態(tài)的來看，那是對差異的分析；如果縱向的、動態(tài)的來看，那就屬于創(chuàng)新，是一種新異。即使這種新異在當(dāng)時(shí)微不足道，其價(jià)值也不可小覷。自我大異的執(zhí)著就是對微創(chuàng)新的持之以恒，任正非將其稱之為“烏龜精神”?！盀觚斁瘛笔侵笧觚斦J(rèn)定目標(biāo)，心無旁騖，艱難爬行，不投機(jī)、不取巧、不拐大彎彎，跟著客戶需求一步一步地爬行。這其實(shí)正是從“針尖”式生存走向偉大的路徑，仍然是反求諸己。
首先，微創(chuàng)新得到市場認(rèn)可靠的是是自我超越。市場上的成功固然不是自封的，似乎由不得自己；然而，企業(yè)可以牢牢把握的正是不斷自我超越。順利的時(shí)候不能滿足現(xiàn)狀，“要敢于打破自己的優(yōu)勢形成新的優(yōu)勢”。如果自己不能超越自己，就會很快被別人超越。正如任正非所說，如果不能打破華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢，別人早晚也會來打破。當(dāng)然，超越自我不是見異思遷、好高騖遠(yuǎn)，而是腳踏實(shí)地，努力把眼前的事情做得更好，精益求精。在遭遇挫折時(shí)絕不氣餒，需要在自我超越中進(jìn)一步顯示實(shí)力而不是抱怨環(huán)境。面對美國以安全為借口對中國電信設(shè)備企業(yè)設(shè)立的屏障，任正非有關(guān)“總有一天我們會反攻進(jìn)入美國”的講話被有些媒體解讀成“反攻進(jìn)入美國”。任正非特別予以更正：那“是指進(jìn)攻自己”，就是指自我超越。
其次，微創(chuàng)新需要在自我批判中不斷煥發(fā)活力。中國人對“小”與“大”的辯證思維頗為俄羅斯人所稱道，有教材書介紹說：中國人從不忽視看似微不足道的事物，因?yàn)樵谒麄兛磥?，小事物中常蘊(yùn)含著大道理，所謂“見微知著”、“以小見大”。微創(chuàng)新的意義同樣如此，只不過對微創(chuàng)新“見微知著”的敏感性源自于深深的憂患意識和自我批判精神。本世紀(jì)初，正當(dāng)華為發(fā)展勢頭十分良好的時(shí)候，任正非在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了一篇《華為的冬天》?！岸臁弊源顺郊竟?jié)成為危機(jī)的代名詞，至今仍然對華為發(fā)揮著警醒、警示作用。后來，這種憂患意識又表現(xiàn)為強(qiáng)烈的自我批判精神。其背后的邏輯是：恐懼造就偉大。戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過程。當(dāng)然，自我批判不是搞運(yùn)動，而是要毫不懈怠。
再次，在對微創(chuàng)新不斷自我整合中實(shí)現(xiàn)躍遷。企業(yè)的自我大異實(shí)際上是對團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人自我大異的整合，因而企業(yè)的微創(chuàng)新也可以稱之為微整合。當(dāng)然，整合并非簡單地拼湊，而是要善于匹配，使得個(gè)體的微創(chuàng)新能夠在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，產(chǎn)生大于部分之和的系統(tǒng)質(zhì)。華為曾經(jīng)承認(rèn)自己沒有一流的人才，而它之所以能夠成為世界一流的電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，就是因?yàn)槟軌驅(qū)F(xiàn)有人才的能量有效地整合在一起，叫做“三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮”。目前，華為從事產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員約70000名，占公司總?cè)藬?shù)的45%。這么多研發(fā)人員單個(gè)研發(fā)成果也許競爭力沒有那么強(qiáng)，但聚合起來就非常強(qiáng)大。人們有理由相信，有如此規(guī)?！盀觚斁瘛钡姆e聚，華為一定能夠成功應(yīng)當(dāng)“特斯拉”式的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出新的輝煌。
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