2016年1月2日晚，華為基本法六君子彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏新年聚首，共話昔日一起奮斗情景。當(dāng)年的意氣風(fēng)發(fā)，今日依舊揮斥方遒，而且個(gè)個(gè)都成了管理學(xué)界權(quán)威泰斗。起草華為基本法的契機(jī)締結(jié)了他們深厚情誼，隨后近20年的合舟共進(jìn)，更是創(chuàng)造了知識(shí)工作者的典范與尊嚴(yán)! 加之傳道授業(yè)解惑，興知啟智塑人，福被產(chǎn)學(xué)兩界，此等境界，讓人心向往之！祝愿老師們節(jié)日快樂(lè)！
（左起）包政、楊杜、黃衛(wèi)偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波
包政（左）與彭劍鋒（右）
黃衛(wèi)偉（左）與包政（右）
包政（左）與吳春波（右）
黃衛(wèi)偉（左）、包政（中）與孫健敏（右）
（左起）孫健敏、任正非、吳春波、彭劍鋒、楊杜、黃衛(wèi)偉；南山明華，攝于《基本法》審定會(huì)期間，1998年3月23日
96年初，彭劍鋒帶領(lǐng)包政、吳春波等3位教授來(lái)到華為，開(kāi)始為華為的營(yíng)銷(xiāo)管理提供咨詢(xún)。后咨詢(xún)內(nèi)容延伸到人力資源、生產(chǎn)作業(yè)管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域，專(zhuān)家小組成員也吸收了黃衛(wèi)偉、楊杜、孫建敏等學(xué)者，增加到近10人，成立了華為專(zhuān)家顧問(wèn)小組，彭劍鋒為組長(zhǎng)。整個(gè)咨詢(xún)前后歷時(shí)3年多，彭劍鋒等教授每年都有近1/3的時(shí)間呆在華為。
當(dāng)時(shí)，華為正處于高速成長(zhǎng)過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與人員管理問(wèn)題變得十分突出。華為的營(yíng)銷(xiāo)體系是典型的自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系，這種營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)是貼近終端、反應(yīng)速度快，能夠?yàn)榭蛻籼峁┯行Х?wù)。但隨著網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜，如何對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)并及時(shí)激勵(lì)，成為當(dāng)時(shí)亟待解決的問(wèn)題。張建國(guó)時(shí)任華為營(yíng)銷(xiāo)副總裁，主管營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的人力資源與干部考評(píng)。彭劍鋒帶領(lǐng)專(zhuān)家小組就先從考核薪酬、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)開(kāi)始。第一個(gè)項(xiàng)目是銷(xiāo)售人員的考評(píng)體系與銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理模式。
當(dāng)時(shí)，中國(guó)通訊市場(chǎng)需求急劇增加，市場(chǎng)成長(zhǎng)潛力巨大，對(duì)通訊設(shè)備的需求處于饑渴狀態(tài)。華為的主要經(jīng)營(yíng)問(wèn)題就是如何抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，運(yùn)用超常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作手法搶占市場(chǎng)先機(jī)，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。此時(shí)，市場(chǎng)的擴(kuò)張是企業(yè)的主要矛盾。當(dāng)時(shí)，華為已經(jīng)有七八百人、每年有八九個(gè)億的銷(xiāo)售額。華為面臨如何從農(nóng)村市場(chǎng)向城市市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張帶來(lái)了企業(yè)對(duì)人才需求的增加，機(jī)會(huì)牽引人才，華為實(shí)施了掠奪性的人才策略，員工數(shù)量成倍增加。當(dāng)時(shí)，任正非給很多中層干部扔下一句話：“先封你一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)，沒(méi)有兵可以招嘛！”由于市場(chǎng)空間足夠大，企業(yè)高速成長(zhǎng)和發(fā)展，華為對(duì)人才的消化能力很強(qiáng)。但員工隊(duì)伍的急劇膨脹給華為帶來(lái)了一系列的管理問(wèn)題。
從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。彭劍鋒認(rèn)為，華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時(shí)具有很強(qiáng)的超前意識(shí)。很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長(zhǎng)的觀點(diǎn)。
華為在人才使用上，特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開(kāi)發(fā)。華為的人才招聘傾向于招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生，從1996年開(kāi)始，華為大量從國(guó)內(nèi)各所名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀學(xué)生。用的殺手锏之一就是起薪點(diǎn)很高。當(dāng)時(shí)，華為一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至后來(lái)一次性招聘5000人，被很多媒體稱(chēng)謂“一次進(jìn)萬(wàn)人”。到目前為止，國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有第二家敢這么大規(guī)模的招聘人才，也只有當(dāng)時(shí)的華為才有這樣的能耐和氣魄。
彭劍鋒認(rèn)為，華為這種獨(dú)特的人力資源價(jià)值觀，人力資本優(yōu)先意識(shí)現(xiàn)在看來(lái)仍具有超前性。他認(rèn)為，信息通訊業(yè)是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，人才市場(chǎng)上尚沒(méi)有該行業(yè)的成熟人才，而營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的業(yè)余選手在中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)上沾染了很多惡習(xí)，養(yǎng)了一身毛病，許多習(xí)慣性行為改造難度很大，比直接從大學(xué)生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學(xué)生如一張白紙，容易接受公司的價(jià)值觀和創(chuàng)新性的營(yíng)銷(xiāo)理念與模式，人力資源開(kāi)發(fā)效果更好。因此，華為側(cè)重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓(xùn)投入。華為最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)特點(diǎn)的分層分類(lèi)的人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等，依據(jù)業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)建立各具特色的培訓(xùn)體系。彭劍鋒認(rèn)為，在他所接觸到的中國(guó)本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。
但是，大量人才的涌入也使華為面臨人才管理問(wèn)題——如何把人才的潛力轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、技術(shù)研發(fā)能力，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)。由于市場(chǎng)部的人力資源管理出色，張建國(guó)從營(yíng)銷(xiāo)副總調(diào)任華為人力資源總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)人力資源管理。彭劍鋒等專(zhuān)家教授的咨詢(xún)重點(diǎn)也就由最初的協(xié)助華為管理市場(chǎng)體系，轉(zhuǎn)而協(xié)助華為進(jìn)行人力資源管理，引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理理念和系統(tǒng)，并于1997年前后提出了基于本土特點(diǎn)的人力資源管理系統(tǒng)，指明中國(guó)的人力資源管理核心是考核與薪酬問(wèn)題。任正非在此基礎(chǔ)上，提出人力資源管理的核心，就是要解決價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配問(wèn)題，后來(lái)吳春波教授將之提煉為人力資源價(jià)值鏈管理模式。
基于人力資源的價(jià)值鏈管理模式，華為公司在員工的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配這兩方面下的工夫是最大的。華為在企業(yè)內(nèi)部率先建立并推行了員工考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)。很多華為員工都感到公司內(nèi)部考核評(píng)價(jià)是最多的，評(píng)價(jià)體系就像一個(gè)“煉爐”，不斷使人“過(guò)堂”。華為的考評(píng)直接與工資獎(jiǎng)金掛鉤，堅(jiān)持在分配上充分拉開(kāi)差距，報(bào)酬向核心人才傾斜。
華為在高速成長(zhǎng)過(guò)程中，規(guī)模越來(lái)越大、員工越來(lái)越多，管理問(wèn)題越來(lái)越突出，其中一項(xiàng)就是公司高層與中層干部對(duì)企業(yè)的使命追求、核心價(jià)值觀難以達(dá)成共識(shí)，難以溝通的問(wèn)題。
彭劍鋒認(rèn)為，任正非是一個(gè)思維敏捷、極具創(chuàng)新意識(shí)的人，經(jīng)常會(huì)有一些突發(fā)性的、創(chuàng)新性的觀點(diǎn)提出。但隨著企業(yè)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層與中基層接觸機(jī)會(huì)的減少，他越來(lái)越發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，自己無(wú)法及時(shí)了解下屬的工作狀況和想法，而員工也越來(lái)越難以領(lǐng)會(huì)他的意圖。下面的人天天在悟老板在想什么，覺(jué)得老板的話越來(lái)越難以聽(tīng)懂，覺(jué)得老板在說(shuō)“鳥(niǎo)語(yǔ)”；老板則覺(jué)得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象頭豬一樣”。這時(shí)，任正非就如同一只翱翔于高空的鳥(niǎo)，越飛越高，越高視野越開(kāi)闊、對(duì)事物的觀察越宏觀，距離地面上的“豬”也越遠(yuǎn)。但由于雙方語(yǔ)言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥(niǎo)”發(fā)出的信息無(wú)發(fā)準(zhǔn)確及時(shí)的傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確為“鳥(niǎo)”所知曉。這導(dǎo)致華為在高速成長(zhǎng)過(guò)程中，老板與員工之間對(duì)企業(yè)未來(lái)、發(fā)展前途、未來(lái)價(jià)值觀的理解都出現(xiàn)了偏差，無(wú)法達(dá)成共識(shí)。華為公司的員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。這需要在兩者之間建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng)與溝通渠道。
當(dāng)時(shí)，任正非與中層管理者、普通員工之間都感覺(jué)公司存在著溝通障礙，但都不知道問(wèn)題出在哪里。任正非覺(jué)得自己與中層領(lǐng)導(dǎo)在觀念上有了較大差異，有的干部把問(wèn)題的產(chǎn)生歸結(jié)于公司制度太多，且相互之間有矛盾，沒(méi)有統(tǒng)一性。任正非于是提出華為要搞一個(gè)東西，即對(duì)華為公司的發(fā)展歷程進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)與提煉，找一些普遍性、規(guī)律性的東西出來(lái)。
此前，華為已經(jīng)制訂了很多規(guī)章制度。華為當(dāng)時(shí)的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個(gè)月時(shí)間把華為多年來(lái)發(fā)布的規(guī)章制度和內(nèi)部管理?xiàng)l例，加以整理、歸納、刪節(jié)，進(jìn)行了一次華為制度體系的整合。但當(dāng)制度匯編送到任正非手里的時(shí)候，任正非十分不滿意，認(rèn)為沒(méi)有領(lǐng)會(huì)他的意思。陳小東于是找在華為做顧問(wèn)的彭劍鋒教授請(qǐng)教，想搞清楚任正非究竟想要個(gè)什么。彭劍鋒考察后指出，任正非要的肯定不是這種制度匯編，否則華為只不過(guò)是多了幾大柜子文件，他認(rèn)為任正非想要的是類(lèi)似于能夠指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)和發(fā)展的管理大綱之類(lèi)的東西。但是，管理大綱的內(nèi)容是什么，究竟要寫(xiě)些什么東西，彭劍鋒自己也不知道。
1996年3月，由彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大的教授組成了華為管理大綱起草小組。首稿由包政執(zhí)筆，后包政去了日本進(jìn)修，改由黃衛(wèi)偉教授主筆。起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱。
當(dāng)時(shí)，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發(fā)，就建議將華為管理大綱改名為《華為基本法》。
專(zhuān)家組在一起討論《華為基本法》的結(jié)構(gòu)時(shí)，包政提出，《華為基本法》要解決企業(yè)生存和發(fā)展的三個(gè)基本命題：首先是企業(yè)的前途問(wèn)題——華為要向何處去，華為要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，也即華為的使命、追求、愿景；其次是要解決華為的管理效率問(wèn)題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張導(dǎo)致的管理失控；第三，員工的成就感問(wèn)題，通過(guò)確立什么樣的文化理念與人力資源政策，使員工對(duì)企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感。
黃衛(wèi)偉教授則指出，《華為基本法》要解決成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中的三個(gè)基本問(wèn)題：華為為什么成功，華為過(guò)去成功的關(guān)鍵是什么；在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，華為面臨著什么樣的挑戰(zhàn)、危機(jī)，過(guò)去成功的要素之中，哪些能夠繼續(xù)保證企業(yè)的成功，哪些已經(jīng)成為企業(yè)成功的障礙；華為未來(lái)成功要靠什么？
彭劍鋒教授提出，華為發(fā)展到現(xiàn)在面臨二次創(chuàng)業(yè)，要重新思考企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中所面臨的基本矛盾與問(wèn)題，以及處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的游戲規(guī)則——即核心價(jià)值體系問(wèn)題。
任正非最后提出，《華為基本法》要提出企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則、要確立明確的企業(yè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)業(yè)發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則。
隨后，專(zhuān)家小組起草了《華為基本法》的基本框架，確定《基本法》是華為公司價(jià)值觀體系和管理政策系統(tǒng)。管理政策是企業(yè)管理者及各部門(mén)和各級(jí)主管的決策指導(dǎo)、行為準(zhǔn)則；是調(diào)整企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系和矛盾的準(zhǔn)則；是對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值的權(quán)威性分配；是對(duì)企業(yè)文化隱含假設(shè)的明確闡述。企業(yè)管理的基本政策應(yīng)當(dāng)能夠從核心價(jià)值觀中演繹出來(lái)。實(shí)際上，基本法就是要明確回答三個(gè)基本問(wèn)題：華為為什么獲得成功？華為能否繼續(xù)成功？華為要獲得更大成功還需要什么？
經(jīng)過(guò)一年多的寫(xiě)作，終于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第45期《華為人》報(bào)上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽(tīng)，回到公司后提出自己的意見(jiàn)和建議。經(jīng)過(guò)1997年一年的討論、修改，基本法改到了第八稿。實(shí)際上到最終定稿，基本法一共前后進(jìn)行了10次刪改，此時(shí)是1998年3 月。從開(kāi)始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時(shí)間。
華夏基石e洞察
華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我
國(guó)人力資源管理泰斗、咨詢(xún)業(yè)開(kāi)拓者、《華為
基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜創(chuàng)辦，
權(quán)威、理性、睿見(jiàn)，管理精英必讀！
原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地
中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)（撰稿人包括但不限于）：
彭劍鋒、施煒、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、魏杰
孫健敏、周其仁、朱武祥、吳曉求、文躍然
聯(lián)系客服
